一个管理者相信下属

论述时间管理的书，近几年可谓层出不穷，我在《执悟》小书中就结合几本书，写过一篇《要事第一》的读后感，进而作为企业管理的讲座内容之一。我也读到过关于“问题——猴子”的论述，其要点是问题犹如一个猴子，你不能让这些猴子一直骑在你的肩上，要么你及时处理，要么你请别人处理，拖延与犹豫会使你肩上的猴子愈来愈多，最终你将不堪重负。

但此处讲述的“猴子”，是另外一个意义，从另外一种角度来论述：该谁做的事，要由谁做；猴子,不是问题，而是下一个步骤，下一个行动。其核心要义是：责任是一只“猴子”。从这点上看又和《要事第一》中的授权理论有异曲同工之妙。

作为管理者的我们，经常会碰到上司、平级、下属向我们提出要求，同时，我们也会对他们提出要求。这些要求，占据了我们很多时间，如果我们要追求成功，做一个好的管理者，就要有效掌控源源不断的“肩上的猴子”。

管理者要如何管理时间呢？

无论哪个企业，管理者的贡献大都来源于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度，换句话说，管理者的贡献在于组织行动、计划、预案与决策。他们的绩效表现则是许多人群策群力的结果。因此，管理者必须凭借巧妙地合理地运用时间管理的内容与时机，尽可能多地增加自己的可支配时间。由此，可以做出更好的判断与决策。

任何管理者，都可以把时间分成四大要素：一是被上司占用的时间，二是被组织占用的时间，三是被自己或下属占用的时间，四是被外界占用的时间。前两者将直接影响管理者的奖惩，试想一下，作为管理者，上级交给你的任务完成得如何，在组织中你与其他同仁的合作成效如何，不是关系到你的绩效吗？第三类时间，是管理者计划去做或本应该做的事情。如果安排不当，你就常常会被下属占用掉时间，从而不得不压缩你自己真正可支配的时间（休息，和家人在一起，做你工作之余愿意做的兴趣之事等等）。第四类时间是必不可少，但又不是经常会发生的，这就更需要管理者有预见，掌握规律，把握要点，切中关键。

我原来理解“猴子”等同于问题，确实理解浅薄了。“猴子”，应该是双方谈话结束后的下一个行动步骤。“猴子”不是问题、项目、计划或机会，只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施、下一个执行过程。

我们几乎每一个人都同时扮演着上司与下属的角色，从掌握支配时间的自由程度来说，下属可适用的任务层次有5个（实际上换个角度，就是下属的5种能力表示）：

1.等待指示（最低层级）

2.请示要做什么

3.提出建议，按照裁断的结果行动

4.行动，但需请示（意味着报告频率超过例行程度）

5.独立行动，例行性报告（最高层级）

不难看出，当我们扮演上司的角色时，我们更欣赏第4、5层的下属。我在工作中，也常常观察我的同事们，这上述的5种任务层次有5种能力表示，比比皆是。客观地说，很多时候取决于组织内部的授权与信任是否得当，取决于一个管理者自己的工作经验的积累，当然，也取决于上司和下属的默契程度。

为什么管理者没时间，下属没事做？

根据我的从业经验与体会，至少有下列原因（请注意，有些原因是隐性的，不见得都摆在表面，有些原因是你了解对方的个性、脾气，甚至从业经历后就更能理解）。你做过他的工作；你熟悉下属的能力；你是解决问题的高手；你乐于帮助别人；你正好考虑此类问题；你对这个下属较照顾；你愿意显示自己的能力；你看不得下属一筹莫展；你喜欢下属恭维你；你非常要权，你非常要面子，容不得下属先斩后奏；由于时间紧迫，你不得不亲自出马；下属尾大不掉，经常“指示”你……似乎还能举出许多原因，其结果就是：管理者没时间，下属没事做。谁接受“猴子”，就前面的意义而言，谁就是解决问题者，谁就是下一个步骤的执行者。说到这儿，大家应该明白：我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演下属的角色，谁该扮演上司的角色，并且严守个人岗位的职责。

在日常的工作中，我们都有一种熟视无睹的现象，作为管理者或下级，手头（在肩上、背上）有不少问题（也应该称作“猴子”）需要处理。同时，我们的上级，也在不断地生产“猴子”分派给我们，当你面对两组“猴子”时，该优先处理哪一组？当然是上级的那一组“猴子”，其他的事情可以放放再说，无论上级的“猴子”多么琐碎，还是应该得到你的优先处理。因为你对下属承诺的事情或是你自己生产的“猴子”无法达成，那只是“延迟”。如果上级希望你做的事情，你没有做到，那不仅仅是“延迟”——后果会严重许多，那叫“不服从”。二者只能选择其一（因为在某一时间段里，你只能照顾有限的“猴子”），相信聪明的下属会选择“延迟”，而不愿选择“不服从”，因为，后者会受到惩罚——包括上级对你的认可度、亲近度、信任度。我在管理工作中，发现除了性格特征外，是否经过训练或培训是相当重要的。军人的生活使当过兵的下属往往会及时完成上级交办的任务，哪怕任务一时难以完成，都会以不同形式向上级报告，而当过兵的上级，更在乎下属对于自己交派的任务的回音，也更能带出守规则的下属。我们常常会在（有些是一种潜意识的）二者之间徘徊、选择如何摆脱“延迟”？按照作者说的试试？抓起所有下属乐意交给你的“猴子”，如果你什么事情都没做，那只是“延迟”，接着，把这些“猴子”交还给你的下属，如果他们不及时处理，那可是“不服从”，哈哈！

“不服从”是管理者与被管理者（上级与下属）关系中一个相当重要的因素。没有这套规则，管理就会失去重要的依据，陷入混乱和无效。因为，每一只“猴子”都意味着时间的消耗，而时间又不能再生，它只能被挤占，管理者如果不能管理时间，也就不能管理好工作与生活。

美国心理学家、新行为主义学习理论的创始人、操作性条件反射理论的奠基者伯尔赫斯·斯金纳说过：任何你所鼓励的行为，都会受到强化。所以，对一个管理者来说，可支配时间的优先次序就显得尤为重要。禅宗偈语里有一个玻璃瓶原理，小和尚问老和尚如何支配时间，老和尚叫小和尚拿来大石头放满玻璃瓶，小和尚认为满了的时候，老和尚分别先加入小石子填满大石块的缝隙，再用细砂填满小石子的缝隙，最后还能加入不少水。而玻璃瓶隐喻时间，对每一个人来说，时间是透明的、公平的、一定的，只不过放东西的次序有讲究罢了。

那么，管理者的目标和管理“猴子”的规则又是什么呢？

前面说过，管理者往往会碰到5个层级的下属，我们要毫不留情地在工作中禁止第1层级和第2层级。设想一下，如果你的下属和员工都在“等你指示他们做些什么”，或者老是“请示你该做什么”时，可想而知，你的团队完成任务的能力和效率是极低的。我们都会希望自己有更多的第4、5层级的员工，要明白的是，高层级的员工不是与生俱来的天然权利，这是每一个下属靠着自己的努力和能力慢慢累积的名声。这种名声只有通过第3层级的自由量表，即提出建议，按照裁断的意见行动的反复实践（其中不排除员工的领悟性与你作为上司的行事风格）。上司如同教练，重要的是在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐心与坚持，才能获得的后天特质。

喂养“猴子”的6大规则如下：

规则1：要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们活活饿死。如同我们计划中总有那么多事要做，时间又不够，人手又不够，你只能选择最需要的做，最重要的做。

规则2：不要让“猴子”过量。作为管理者，要有自知之明，更要知道下属、团队的时间能力，不能凭其所好，产生过量的“猴子”。

规则3：喂养“猴子”的责任必须落在明确的责任人身上。我们经常会遇到诸如此类的现象：要么不明确事情该由谁负责，尤其是跨部门协同的事，要么就是不明确时间要求。

规则4：毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。假如按规则3做了，但毫无进展，此时，必有原因，管理者应敏锐觉察到，毫无进展，本身也是一种进展。

规则5：避免遭到误解。特别是分派工作，安排工作，尤其是由几个下属协同完成的工作时，就需要特别明确，这就是时间管理中常用的“5W1H”法则，即什么、为什么、谁、如何、哪里、何时和结果。

规则6：展开及时的对话。指派工作要和下属充分讨论，在项目中途也要及时听取下属报告，并给予讨论和支持。不能等待事情进行不下去时，再研究。

作为管理者，我们都应该在指派工作前，先了解训练、指派任务的双重秘诀。最重要的便是平常的有效训练，因为训练是培养人才的根本。我们要在下属可能的处理范围内，给予对等的责任与行动自由，让他们独立工作，但在他们需要你支持时，你务必要在他们身边。