成本管理无极限

“做项目管理就是要有智慧，动脑筋，想办法，因地制宜，充分利用各方面资源降本增效，加快施工进度，提高工程质量。十七局在成本管理方面的经验值得大家学习!”这是中国铁建股份公司董事长孟凤朝5月13日在简蒲项目检查工作时对负责11标施工任务的中铁十七局集团的评价，也是对具体负责施工任务的该集团四公司的肯定。

鉴于四公司在简蒲项目成本管理中的卓越表现，笔者按公司领导的安排进行专题采访。

成本管理对施工企业来说既是老生常谈，又是伴随企业成长的永恒的管理主题。其牵涉面之广数不胜数，投标单价、临建准备、施工方案、安全质量、工期管控、二次经营、竣工决算、人工费、管理费和材料市场价格波动、机械设备租赁等不一而足。但在中铁十七局集团四公司简蒲高速公路11标项目经理秦美前看来就极为简单。他说：“通过各种手段达到降本增效目的，是项目的终极目标。成本管理因素众多，项目一旦中标，投标阶段成本控制的关键源头就不复存在了，进而转化成了施工准备阶段、施工阶段和竣工结算阶段。我们项目中标单价很低，仅借土填方这一项就要亏损2000余万元。所以，我们只能在临建施工准备、创新管理方式、管控劳务风险和方案优化四个方面做文章，力争实现减亏持平盈利的目标。”这一番表述算是秦美前接受采访的一段开场白。在他看来，成本管理无极限，只有更好，没有最好。在没有更多有利条件可利用的情况下，仅仅依靠现有资源，能够把一个以低标价中标的项目管理持平，就算是盈利了，更大的盈利只能是奢望。减亏、持平、盈利三部曲，减亏是手段，持平是底线，盈利是目标。也许正是基于这样的理性思维和岗位职责要求，秦美前在管控成本时才显得格外用心和理性。他为自己的成本管理总结了“四关”：制度执行关、创新增效关、风险管控关和方案优化关。把住了“四关”，就把所有成本因素统统关进了管理的铁笼子。

项目上场至今，公司执行董事、党委书记王应权多次深入现场提出要求，他希望项目上下要群策群力，精细管理，要按照集团公司董事长、党委书记卢朋提出的“建设高品质受尊敬旗舰型企业；打造作风过硬的新铁军；打赢提质增效合力攻坚战”的目标总要求，切实抓好成本管控。秦美前知道，“打赢提质增效合力攻坚战”是实现“建设高品质受尊敬旗舰型企业”的前提条件，没有盈利，一切都无从谈起。因此，降本增效成为项目中心工作的重中之重，可谓责任重大。

把成本管控关进制度执行的铁笼子

现代企业管理并不缺乏制度，而是缺乏执行力，成本管理亦然。四公司作为兵改工数十年的大型央企，经过多年持续不断的改革实践，建立完善了一整套适应市场特点的现代企业管理制度，其中关于项目成本管理的制度就多达10余项。如何让这些制度在现场发挥作用，秦美前可谓驾轻就熟。1996年毕业于石家庄铁道学院的秦美前，一直从事技术工作，仅在项目总工岗位上就摸爬滚打了12年，配合了5任项目经理，丰富的项目管理经验和各个时期的管理制度，他都烂熟于心。他在总结那些经验教训时得出一个结论：凡是制度科学适用、执行有力，项目结局就一定良好，反之，则一败涂地。有了这些底蕴做支撑，尽管这是他主管的首个项目，但他依然信心满满。

总投资165亿元、全长127公里的简蒲高速公路，是中国铁建股份公司目前最大的BOT项目，共有14家单位参建。十七局集团四公司担负施工的11标7公里管段位于眉山境内，工期一年半。据项目副经理高秀勤介绍，项目所需主材设计用量钢材18000吨，水泥50000吨，砂石料180000方，混凝土90000方，钢模板600吨左右，加上20余台套机械设备，成本占据了总成本的70%左右。秦美前知道，这是项目能否实现减亏持平盈利目标的关键环节之一。

这些材料、设备要怎么采购，如何管理才能材尽其用？“很简单，股份公司、集团公司和公司本级都有现成的制度，关键是抓好执行。”虽然秦美前说得轻松自如，但执行起来却丝毫不含糊。为牢牢把住物资材料成本管控这一关，秦美前把成本管理的重担压给了项目副经理高秀勤，并让其兼任项目物资部长。

领命成本管理的高秀勤，已是干了9年材料工作的年轻的老同志了，也是公司唯一一个获得国家认证的高级采购师。多年来，无论是高速公路项目，还是高速铁路项目，管起物资来，他得心应手。项目部让他分管成本，他有些始料未及。按照秦美前材料成本控制要从源头抓起的原则，项目部迅速成立了一个由项目经理和物资、计划、财务、工程、试验等部门组成的招标采购领导小组，既是党工委书记，也是纪工委书记的李海为作为监督人出现。高秀勤告诉我说，大宗材料招标采购是股份公司自上而下制定的一条铁律，意在通过网上招标降低物资采购成本。公开招标先走流程，首先要报到股份公司电子商务平台，获得批复后，再在股份公司电子商务平台发布招标公告，15天后收到投标文件再开标。临时抽签成立评标委员会，每一次招标评标会都必须在公司纪委派出的专人监督下才能进行。每一个环节都必须按照规定程序办理，公开透明，依法合规，不仅可以通过规范管理降低成本，也是对物资采购管理人员的一种保护，同时也充分体现了法人管项目的原则。

“依靠源头控制实现降本增效”是秦美前告知高秀勤必须要把住的第一个降本增效关口。

“源头控制不严，起价过高，就会给后期采购价格控制带来被动。”高秀勤采取“严进、低价”的办法进行源头管控。他按照招标范围，将钢材、水泥、减水剂、粉煤灰、柴油等各类材料进行了分类，再发出招标文件。招标采购小组根据供应商报名进行初选、精选、摸底、审定四个环节甄别录用。根据公司出台的限价采购指导价细则规定，那些信誉好、有实力、有经验、价格合理的供应商逐渐获得了供料合同。由于沿线各家几乎同时开工的施工管段相邻，导致地材供不应求，价格谈判尤为艰难，但他们还是使出浑身解数，实现了最低价格目标。相邻标段砂子、碎石每方分别为90元、80元，他们却分别谈到了87元、78元。高秀勤说，不要小看两三元，因为基数大，小账细算，仅这两项就降低了40万元成本。

“利用市场规律实现降本增效”是秦美前告知高秀勤必须要把住的第二个降本增效关口。

“进场初期，按规定柴油采购应由中铁物资集团西南公司来做。他们有规定，假如我们找到比他们更优惠的供应商，可以选择兜底供应的模式进行供应，这样，我们就有了更多的选择空间。”高秀勤告诉我说。

去年进场时，项目需要2000吨左右的柴油，一开始经过调查，中石化、中石油的报价比四川省发改委公布的市场价每升优惠了0.2元，并且要求先款后货。按说这已经是正常的市场价了，可是高秀勤觉得，根据市场变化规律还有降价空间可循。他找到一家中间供应商，经过艰难谈判，不仅可以垫资，而且每升可优惠0.35元。在用量达到100吨左右时，高秀勤经过二次谈判，每升可优惠0.6元。仅此一项就可节约成本近100万元。高秀勤说，经过各方了解，目前市场上还没有比这更低的价格。为保证质量，在将样品油进行送检的同时进行了试用，没有质量问题方可大量使用。为防止全程供油出现质量问题给机械设备带来损害，高秀勤与供应商商定，每车油都要留样备检，双方在样品封皮上签字，一旦发现质量问题将对样品进行倒查，堵住了以次充好的弊端。

“公司特别注重管控的材料有主要材料、油料、周转材料三大块，抓住了这三块也就抓住了物资成本的关键。”高秀勤说。在周转性材料的管控中，每星期高秀勤至少要到现场查看三次，让周转材料在现场真正周转起来，避免在某一个环节人为积压而增加成本。在周转材料采购、调拨过程中，项目部主张首先采用公司其他项目下场的周转材料，以提高材料的利用率。项目进场以来，先后从5个项目调来了螺旋管800吨，工字钢600吨，总计300万元的周转材料，公司的周转材料得到了充分利用，同时减轻了项目前期的资金压力。

“抓住细枝末节实现降本增效”是秦美前告知高秀勤必须把住的第三个降本增效关口。

“俗话说，小洞不补，大洞吃苦。招标采购控制住了大宗材料的采购成本，但是达不到招标采购条件的，或者来不及进行招标采购现场又急需的小型材料，控制不好也会出问题。”高秀勤所说的是那些二、三类材料和工程急需物资，对这些细枝末节的成本管控，项目部同样按公司制度执行。他们首先向公司上报采购计划和采购方式，经公司物资部门把关，再由公司主管领导签发批复后，方可组织询比价采购。采购之前，项目采购小组要集体询价，最终上会研究决定，每个环节都公开透明。高秀勤还告诉我说，作为招标采购的一种补偿形式，还制订了竞争性询价制度。在开标时，商家达不到三家以上的，必须经公司同意才能进行竞争性谈判。供应商的报价保密，剔除高价供应商(开工以来，先后在第一轮询价时就剔除了30多家),进入第二轮报价再谈。根据所谈结果，做出对比表和询价调查报告，提交采购小组研究，最终形成会议纪要。高秀勤说，不管采取哪种采购形式，都必须集体决定，没有个人说了算的先例，项目经理也不行，这是制度。

“强化过程管控实现降本增效”是秦美前告知高秀勤必须把住的第四个降本增效关口。

来到简蒲高速公路11标项目后，高秀勤发现原来的各种物资管理制度和业务表格是分散的，不仅使用时难以寻找，而且岗位新人业务培训难度加大。他根据自己多年的管理经验，制订了一套严密规范的《物资管理办法》，涵盖了采购、收发、考核、节超奖罚，废料处理、人员分工、岗位职责等过程管控环节。草案出台后，经由各部门审核修改，最终形成一个完整的办法。并以此又细化延伸出《钢筋加工场管理办法》《拌和站管理办法》《周转材料管理办法》。成立了由相关部门组成的物资联合验收小组、废品处置小组。所有办法制订完成后，又制订了相对应的管理办法附件。如日常管理周报、月报、季报、年报，逐一收集整理完善。高秀勤说，只要打开一个文档，囊括所有物资管理内容的116个子表格，在目录里就一目了然，需要哪些表格只需轻点图表就能找到，形成了一个全面细化的物资过程管控系统。

为让全体物资管理人员尽快熟悉业务，高秀勤把这个系统电子版与大家共享的同时，还印刷装订成书，人手一册。在这个系统中还体现了各种材料验收的最新标准。高秀勤做了一个样表，具体要检哪些项目，进场初验表、初验项目、验收标准、允许误差值、实际测量值，合格的入库，不合格的退货，避免了以次充好和材料验收不严谨的现象，实现了成本管理物资过程管控环节的规范化。

“收料环节，特别是地材，很容易出现少收多开的漏洞。”高秀勤说。为此，项目部规定，所有砂石料进入现场，必须经由管理方和施工方双人收签，既避免了双方扯皮，又加强了监督，堵塞了漏洞。高秀勤告诉我说，在收料量方时，车辆油缸突起在车厢所占位置都是严格按照尺寸计算实际扣除了的。供应商多次找到他，说这也太抠门儿了，从来没见过这么收方的。高秀勤却说，该是你的一点不少算，不是你的一点不会多给，公平公正，价格不合理可以再谈，但必须实事求是。

材料发放同样是成本管理过程中的一个重要环节。为把好材料发放关，项目部采取主要材料依据技术交底，按设计限额限量发料。普通材料由各施工队先报计划，再由工程、计划、物资等部门共同审核发放，严格控制合同外物资用量。高秀勤告诉我说，内部队伍材料管理好控制，外部劳务队的材料控制稍有不慎就会出现漏洞。以前有的项目出现过劳务队倒买材料，给项目部造成了极大损失。为彻底堵住漏洞，高秀勤在实行按设计限额限量发放办法的同时，特别规定由劳务队负责人下达委托书，指定唯一专职材料员，避免了多人领取事后不认账的扯皮现象。

通过四个环节的严格管控，简蒲高速公路项目11标的物资管理得到了业主和其他标段的认可。2014年项目部被评为物资管理先进单位。2015年元月，业主组织14家施工单位在11标召开全线物资管理现场会，高秀勤代表项目部做了与会单位唯一的经验交流发言。至此，简蒲项目把成本管理关进了执行制度的铁笼子，打赢了项目提质增效合力攻坚战的阶段性战役。

把成本管控关进创新管理的铁笼子

“水无常形，兵无常势。成本管理也一样，没有一成不变的万能钥匙，只能适时变通。”这是秦美前创新成本管理的变通理论。他说，只要有利于降本增效，只要不违规违法，都可以尝试。只有改变观念，才能有方法、思路的创新。项目刚进场，秦美前就将这种创新理念灌输给了项目管理层的每一个管理者。分管成本的高秀勤，自然比别人领悟得更快，执行得更到位。

按常规来说，高秀勤只要把物资管控好，也就尽到了岗位职责。但是，成本管理没有极限，更没有所谓的固定模式。能否在坚持固有的有效的基础上另辟蹊径，把成本管理引向一个新的途径？高秀勤根据管段施工特点，开始琢磨新的点子。

装上千里眼，受控于终端。机械设备的油料管理历来令项目管理者头疼，原因是油料消耗总是与所完成的工作量不匹配，总是出现油耗超标。以前对油料和车辆监管几乎处于失控状态，司机在哪里修了车，做了什么，油料是否倒卖或司机的工作状态等，完全由司机自己做主。高秀勤说，油耗标准按理是通过测定确定定额。且不论测定是否准确，单就设备情况不一样，老旧程度不一样，空车重车不一样来说，就很难有一个准确的测定值，月末单机单车考核时，只能根据油库的加油单和每台车的派工单进行分析。但有一个缺陷，设备一到现场就算工作时间，但不一定在运转。如果按台班算，就难以控制台班签订的人为作假，工作时间不准确，最终下来油耗也不准确。定额不准确，单机单车核算自然也不准确。以前有的项目还经常出现卖油现象，但又没有证据，无法处罚，问起司机来，反而被人家一通诸如设备老化故障多、油箱漏油、耗时修车等说辞搪塞得无话可说。有的司机两头捞好处，台班签多了，油料就省下了，既捞台班租赁费，又卖了油。表面上看，台班数与油料消耗是相匹配的，但实际完成的工作量与油耗就是不相匹配，油料管控几乎处于失控状态。难道真的没办法？高秀勤开始向科技方面动脑筋。他经过网上查询和咨询，突发异想，可以利用互联网建立一个远程油料监控系统，他的想法得到了秦美前的大力支持。

针对以上这些情况，高秀勤提出采用GPS油耗监控系统对管段内所有施工设备和司机进行定位实时监控。在每台设备的油箱里安装一个传感器，利用无线网络传到后台终端，通过电脑和手机终端可实时看清设备的具体位置，并可对每一台设备运行轨迹进行回放，查看运行动态。什么时间在什么位置加了多少油，都能实时在电脑、手机终端上显示出来。高秀勤说，终端显示屏上有一道缓慢下降的油耗曲线，一旦出现曲线直线下滑，要么是油箱漏油了，要么是正在抽油卖油。直线下降1%到3%，电脑就会报警，并向终端发送报警信息。2014年9月，电脑终端突然接到报警信息，因为是后半夜，司机还在睡觉，项目部及时报警，抓住了一个流窜作案的盗油团伙。2014年10月，一名司机没有给项目部汇报独自开车往彭山方向驶去。后台终端突然发现车辆超出项目管区，立即打电话给他，司机说修车去了，给施工队打电话也予以了证实。这套系统刚开始运作司机十分反感，觉得自己一举一动都在监控之中，几点几分去哪里了，连乡村羊肠小道在谷歌地图上都一目了然，时间长了，司机也接受了。高秀勤说，可通过这套远程监控系统发现一些问题。比如说甲工点需要向乙工点调用设备，乙工点却说设备正在用，实际上想要占住设备自己用。但监管人在监控系统里一眼就看出那台设备从几点几分到几点几分一直停着就没动，强行调走让对方无话可说，这样就提高了设备的利用率。

“利用这套系统还便于核算和资源调配。”在高秀勤眼里，这套设备无所不能。他说，因为GPS系统自动生成的数据库，每月或任意时间可汇总加油量、行驶里程、平均油耗、行车时间等，这些都能通过自动生成的表格显示出来。通过统计的数量，可计算台班数，彻底卡住了人为虚签台班的漏洞，单车单机核算就有了准确依据。高秀勤还说，利用这套系统，还能根据实际工作时间测出设备的利用率、完好率和设备配置率是否科学合理。“我觉得有点玄乎。”他说，同样的工作时间，同样的设备可以进行横向比较，如果所有设备工作时间都达不到定额，证明车辆多了，如果都超过了设定的工作时间，证明车辆设备少了，这样，可根据定额完成情况增减设备，直到最佳配置。高秀勤最后总结说，这套千里眼系统实际上是一个现代化定位量化管理系统，利用它进行人员、设备、油耗定位终端管控，有效降低了设备使用成本。

管理工厂化，生产数控化。成本管理无极限，管控手段同样可以多样化。高秀勤说，现在施工标准化作业要求越来越高，如果场地设置过多，所增加的场地租赁费、人工费、管理费、技术资源等都要成倍增加。高秀勤通过测算，如果按照传统做法将在7公里管段新建多个钢筋加工场，各种资源和费用必须加倍投入。如果只建一个钢筋场，对所有钢筋构件进行集中加工，集中配送，集中管理，按照工厂化模式运转，成本将大幅下降。为此，高秀勤建议，投资购买了两台数控钢筋笼滚焊机，立式、卧式数控钢筋弯曲机各一台和一台数控钢筋弯箍机。五台设备投入80多万元构成的钢筋数字化加工场，不仅实现了管理现代化、生产数字流程化，而且节约了大量人力资源。所减少的50人，按一年算可节约人工费近300万元，减去设备投入、钢筋成品二次倒运、设备耗油等费用，可净节约成本110万元。

为防止钢筋分散加工不便、管理容易丢失或倒卖事件发生，项目部还投入1.8万元在钢筋场环周安装了8个联网版的数字高清摄像头的远程视频监控系统，只要上网，在全国任何地点都能清晰看到现场所发生的一切，库存区、作业区、废料区、人员车辆进出区等，在屏幕上一览无余，降低了管理者人盯人的劳动强度。高秀勤说，采用这套数控化设备进行工厂化加工，钢筋废料率降低了1.1%，节约钢筋198吨，按目前市场价格，降低成本55万元，总共节约成本160多万元。

高秀勤说，采用数控有六大优势：一是节约成本；二是加快进度，原来10个人，一天加工两个9米的钢筋笼，现在4个人一天就可加8个9米的钢筋笼，功效提高了10倍，压缩的进度成本还不在其列；三是提高了质量，因为所有程序都采用数控技术，每一个环节都在电脑里输入数据，避免了人工操作的手工失误，把加工精度提高到了新的高度；四是提高了下脚料的二次利用率，以前工点多，各自为政，下脚料无法在单一工地再次利用，只能废弃，现在各种型号的钢筋所产生的下脚料，可以相互补充再次利用，大大降低了下脚料的废弃率；五是集中管理，集中加工，避免了过去分散建场容易丢失的弊端；六是现场规范有序，文明施工程度高，企业形象好。目前1.8万吨钢筋加工配送总量已完成近4000吨。至此，简蒲项目把成本管理关进了创新管理的铁笼子，打赢了项目提质增效合力攻坚战的阶段性战役。

把成本管控关进规范用工的铁笼子

随着企业经营生产规模的不断扩大，依靠自有人力资源已经难以满足发展需要，借助社会优秀劳务资源进行补充已是大多国有施工企业惯用做法。但是如果引进、管控不当，就会给企业带来经济和社会效益的双重损失。多年来，不少外部劳务采取偷工减料、停工威胁、设置陷阱、栽赃陷害、投诉曝光、阻工涨价、敲诈勒索等方式吞噬公司利益，教训数不胜数。见过太多不良案例的秦美前，对此保持着高度警惕。秦美前说，劳务管理历来是风险管理的重头戏，马虎不得。项目工程单价本来就很低，稍微一松手就会亏损，但原则不会变，底线不能破。

如何规范劳务用工、规避用工风险？秦美前守了五条“底线原则”。

信誉不好一律不用的原则。面对前来报名的众多劳务队，秦美前按照公司外部劳务用工规定和管段工程特点，成立了一个由计划、财务、工程、材料、安质等部门和项目经理、党工委书记组成的领导小组，对所有劳务队的资质、业绩和社会信誉、施工能力等进行全方位甄别审查。过程中对那些虽然施工能力强，但社会信誉不好、已经进入集团公司黑名单，换件马甲又前来的劳务队，一律拒之门外。

亲属、同学一律不用的原则。对所需劳务，一律实行公开招标，凡是项目领导或管理人员的亲属、同学，或有私交的朋友劳务队，不管多么优秀，一律拒之门外。

公开透明条件平等的原则。按照公司劳务外包限价指导标准有关规定，项目部提前对各类工程进行了分类预算，只包劳务，不包材料。同类工程同类单价，绝不暗箱操作。并将外包单价公开，供外部劳务队选择。为避免关键工程、工序受制于人，凡是急、难、险、科技含量高、工期紧的工程，必须由自有队伍承担施工，决不对外分包。

不签合同不准进场的原则。双方一旦达成意愿，必须先签合同后进场。目前，项目录用的大小22个劳务队，都是先签合同后进场，避免进场后扯皮后患发生。

特殊情况必须请示的原则。对一些地质结构特殊按照公司限价谈不下来的工程，项目部不能私自做主，必须报请公司计划部和主管领导审批。11标管段地处冲积平原，地质复杂多变。永丰一号、二号、三号大桥地面往下3～5米是黏土层，再往下15～18米是砂卵石层，再往下2～3米是流沙层，桩基施工中经常出现塌孔，进度缓慢。如果按照限价标准必定亏损。项目在公司计划部、工程部负责人和总工程师实地查看后才适当做了单价调整。至此，简蒲项目把成本管理关进了规范用工的铁笼子，打赢了提质增效合力攻坚战的阶段性战役。

把成本管控关进方案优化的铁笼子

“‘方案决定成败’的说法，在我们施工企业应该是施工方案的制订和优化，其过程和结果直接体现管理层的智慧和责任。不管工程中标单价高低，设法降低成本都是必要、必需的。我们在这方面因地制宜做了一些努力，效果比较明显。”秦美前谈起依靠方案优化实现降本增效显得较为自信。

“只有想在前面才能走在前面。”从临建开始，秦美前围绕降本增效的超前思维就伴随着整个施工过程。

项目组建初期，选址建设项目部首当其冲。按照以往惯例，建项目部一般都得100多万元。但他们首先想到的却是租赁民房办公，而不是征地新建。经过实地考察，项目部在管段附近以一年46.5万元的价格租赁了一栋居民楼，不算新建房屋征地费，一年半工期就节约成本近百万元。按照项目工程规模，新建一个包括设备在内的混凝土拌和站需要500余万元。他们通过实地走访调查，发现管段附近有一座设备完好、料仓及场地建设齐备的地方私人企业闲置的拌和站，经过再三协商，项目部以每月3万元的租金租赁到手。按两年计算，不算征地费就节约成本350万元。小型预制构件场和机械队驻地一共需要60万元征地40亩，如果租用百姓的耕地不仅困难重重，而且价格昂贵，加上场地硬化，需要260万元才能打住。项目部再度派人走访调查，发现修建成绵乐高铁完工不久还未复耕的搅拌站已经闲置。项目部立马与当地政府协商，以两年60万元的价格将场地和房屋租赁到手，经过比算，仅此一项就节约成本200万元，不仅节约了真金白银，而且节约的临建工期和提前两个月进入施工的隐形效益也大为可观。主体工程还未开工，临建工程就为项目节约成本550多万元。

“某一项方案优化不是事先设定好的，而是因地制宜，发现即办。”在临建阶段已尝到方案优化甜头的秦美前，并未就此罢手，而是围绕依靠方案优化实现降本增效这个中心，走过了整个施工过程。

路基抛石挤淤泥软基处理，原设计片石只能从乐山或峨眉山拉运，每方最少120元。项目部发现地方公路“白改黑”工程废弃了大量混泥土块，能否以此代替片石挤淤泥呢？项目部组织技术人员审核图纸，咨询设计院，经过检验得到许可，项目部以每方80元的价格获得了使用权，每方可节约40元，17万方可节约成本680万元。但秦美前却说，这只能是减亏，因为这一项用1方片石就得亏30元，采用混凝土块1方能赚10元。从硬亏510万到纯利170万，都是方案优化带来的结果。

说起借土借石填方方案的优化，秦美前掰着手指头给我算了一笔账。他说，取土取石填方，按原设计需从20公里外拉运，每公里每方运费1.1元，运到现场每公里1方就得22元，每方爆破费10.5元，装车费、摊平碾压每方8元，共每方40.5元，还不算220亩征地费330万元，加上这块费用每方52.5元，而投标价格仅有46.7元，仅这一项每方就要亏5.8元。借土填方每方投标价16.98元，从20公里外拉运运费约30元，1方净亏13.2元，226万方土石方，就要亏2000多万元，这是项目部难以承受的硬伤，巨大的成本压力，逼迫使秦美前不得不另外想辙。他们经过多方寻找和协调，在8公里外选定了一处理想的取土取石场。经过测算，优化后的方案，购买每方土石9.9元，加上每方运费8.8元和装车摊平碾压每方8元，每方成本26.7元，比原借石借土方案每方下降了6元，230万方土石方，还能净赚920万元。秦美前说，从硬亏2000多万到赚920万，一进一出实际赚了近3000万，抵销现浇梁投标性亏损850万元，还能盈利70万元。

李海为接过秦美前的话说，10公里临时便道按设计需征90亩地，每亩1.5万元，征地费用就得135万元。项目部采取在正线内修便道，所产生的土石通过检验许可，直接就地填筑路基，一举两得，3万方填方又节省了100万元。

李海为继续告诉笔者说，因为现浇梁用1方混凝土就得亏350元，项目部与设计院沟通后，优化设计减少了3座人行天桥，减少混凝土1500方，又减亏52.5万元。至此，简蒲项目把成本管理关进了方案优化的铁笼子，打赢了提质增效合力攻坚战的阶段性战役。

回想起项目进场以来因地制宜所开展的一系列降本增效活动，秦美前、李海为和高秀勤感慨颇多。他们说，办法总比困难多，只要坚定为企业高度负责的信念，很多看似不可逾越的障碍总能跨过。成本管理无极限，现场在继续，降本增效也在继续。相信他们将会在这条路上走出自己的特色，直到彻底打赢这场提质增效的合力攻坚战。