峰回路转现真章

2013年12月11日，业主组织全线施工单位到中铁十七局集团四公司信茂高速公路第9标进行路基、涵洞标准化施工现场观摩学习。

2013年8月，在业主组织的临建设施标准建设评比中荣获优胜单位。

2013年，在业主年终全线信誉评价中，项目以安全、质量、进度、环保和廉政工程综合考评名列前茅，斩获奖金205万元。

2014年，业主组织的“大干100天”劳动竞赛活动中，项目再次名列前茅，获得奖金100万元。

同年8月，项目部被业主评为优秀项目经理部；项目经理梁丕东被评为优秀项目经理。

业主更是评价说：“中铁十七局集团四公司为全线起到了引领作用，是信茂高速的一面旗帜。”

截至目前，项目已先后获得进度奖、劳动竞赛奖、标杆工程奖等480余万元。不仅实现了扭亏的初级目标，还盈利1500多万元。

这个合同金额只有1.7亿元、管段却达到11.02公里、公司评估大额亏损1490万元、先天不足的项目，不仅创造了扭亏增盈的奇迹，而且实现了好评如潮的社会效益。他们依靠什么手段让一个濒临死亡的项目实现了如此完美的华丽转身？这峰回路转的背后到底隐藏着怎样的秘密？隆冬时节，笔者带着任务、好奇和疑问，从山城重庆南下广东，到信茂高速公路9标项目经理部，一探究竟。

隆冬的茂名，依然艳阳高照，温暖如春。已是公司特级项目经理的梁丕东和项目党工委书记阳智军，带领笔者从2015年7月18日已经转场到云（浮）湛（江）高速公路的10标出发，驱车一个多小时赶到即将于2015年 12月22日验交通车的信茂高速公路第9标。昔日11公里如火如荼的施工现场已悄无一人，映入眼帘的是一座座内实外光的大桥、一道道绿草丛生的路基边坡和平稳整洁的沥青路面，而其他标段，正在进行验交前剩余工程的突击。当我们对准管段内的任意一处按下快门时，不禁感慨：那么小的投资，那么低的单价，他们是如何做到扭亏增盈的？

说到项目扭亏为盈，这对于施工企业来说既是老生常谈，又是伴随企业发展常抓常新的永恒管理主题。施工企业扭亏增盈，是一个集投标单价、施工方案、征地拆迁、安全质量、工期管控、二次经营、竣工决算、人工费、机械费、管理费和材料费等诸多因素为一体的综合体。但在项目经理梁丕东看来无非就是想出好点子、抓紧钱袋子、不搞花架子这么简单。梁经理深有感触地说，通过各种手段达到降本增效目的，是项目的终极目标。成本管理因素众多，项目一旦中标，投标阶段成本控制的关键源头就不复存在了，进而转化成了准备阶段、施工阶段和竣工结算阶段。项目中标单价超低，项目一上场就被公司划定为亏损项目，就连业主都说这是个“见光死”的标段，谁干谁亏。经公司初步测算仅混凝土这一项就要亏损650余万元。所以，我们只能在管理理念、方案优化和创新管理三个方面做文章。在他看来，没有亏损的项目，只有亏损的管理。在广东建筑市场规则日益完善、竞争更加激烈的大环境下，仅仅依靠现有资源，能够把一个以低标价中标的项目管理持平，就算是盈利了，公司给项目部提出的最高目标就是减亏持平，盈利是不可能实现的目标。但梁丕东并不就此死心。减亏、持平、盈利三部曲，减亏是手段，持平是底线，盈利是目标。为了实现这个目标，梁丕东有意将亏损额度加大，在公司原评估亏损额的基础上又增加了2.5%，以更大的压力强迫自己扭亏增盈。他说，取其上乎得其中，取其中乎得其下。调高的2.5个百分点，无疑是加大扭亏的难度。他的这一举动一开始并未得到大多数人的认同。他解释说，压力越大反弹的动力就越大，这是作用力与反作用力的原理。在梁丕东的心中有一个隐藏的目标，那就是不仅仅要扭亏持平，而且必须盈利。至于盈利多少，他也心中无底，只有在过程中逐步调整，直至最终项目利益最大化。为将这种自我施压的高度责任感层层传递到每个施工管理环节，梁丕东不仅围绕成本规范了一系列管理制度，而且对项目的所有管理资源进行了优化配置。管理人员、技术人员、机械设备、物资采购、施工队伍、劳务承包，等等，进行逐一盘点优化，让各项生产因素围绕生产力和降本增效这个中心服务。也许正是基于这样的理性思维和岗位职责要求，梁丕东在管控成本时才显得格外用心和理性。效果如何，公司上下都在拭目以待。

依靠理念先行 实现扭亏增盈

“这是一个先天不足连鸡肋也谈不上的亏损项目，单价低得令人难以置信。从中标之日起就注定亏损，业主定义为‘见光死’一点不为过。也正因为如此，从开工之日起，业主就给予了我们更多关注。关注的当然不是我们的亏盈，而是在如此超低单价的情况下，如何确保工程质量和施工进度。所以，我们必须理念先行，依靠先进的管理理念指导项目管理。只有看中责任、准确研判、超前谋划、以快取胜、方案科学、精打细算、服务到位、守住底线，才能爬出这个众所周知的亏损泥潭。”也许，就是这8条32字的管理理念，成为梁丕东带领项目全体员工扭亏增盈的秘诀。

如何让这些理念在现场发挥作用，梁丕东可谓驾轻就熟。1998年毕业于石家庄铁道学院的梁丕东，参加过合徐高速、海文高速、粤海铁路、兰新铁路防风工程、内蒙古成大高速、内蒙古大东高速、南广高铁、三浙高速公路等重点工程的建设，从一名技术员,到工程部长,再到项目副经理、常务副经理、工区经理，一路摸爬滚打了17年，配合了5任项目经理，各具特色的项目管理经验和各个时期的管理制度，他都烂熟于心。他在总结那些经验教训时得出一个结论：凡是思路清晰、制度合理、方案科学、执行有力，项目结局就一定良好，反之，则一败涂地。有了这些底蕴做支撑，尽管这是他主管的首个项目，但依然信心满满。

包茂高速公路是国家高速公路网的纵线之一，起于内蒙古包头市，途经陕西、四川、重庆、湖南、广西、广东，止于广东茂名，全长3130公里。信宜至茂名高速公路位于包茂高速公路最南端，是全线最后开建的一段，管段贯穿茂名市全境。线路建成后，对进一步密切粤桂两省的联系与合作，打通包茂高速公路连接鄂尔多斯大草原，贯通华北、西北、西南，直至广东省南海之滨的大动脉具有十分重要的战略意义，将成为我国大西南内陆省份的一条重要出海咽喉通道，它将大大缩短广东联系广西及西南内陆的距离和通行时间。四公司担负施工的11.02公里管段横跨3镇12个自然村，是全线12个标段中管段最长、单价最低、施工难度最大的标段。

梁丕东提出“永争第一，永不落后”“高起点进入、高标准施工、高速度决战、高质量取胜”和“把算盘挂在脖子上干活”的指导思想，为实现扭亏增盈目标设置了一个更高的平台。为规范成本管理，项目部先后制订了《成本管理办法》《验工计价管理办法》《双目标管理考核办法》《劳务计费管理办法》《物资管理办法》《财务管理办法》《经费管理办法》等各项以成本管控为中心的管理制度，实现了成本管理的规范化和系统化，为实现降本增效提供了制度保证。

俗话说，凡事预则立，不预则废。准确研判形势，超前谋划布局，是梁丕东在信茂项目自始至终赢得主动的信条。

进场之初，梁丕东得知，参与信茂高速的12家建设单位中，有11家均以集团为单位出征，集中全集团之优势资源在信茂122公里的战线上展开决战，代表集团公司出征的四公司，无异于以小博大。各标段都在使出浑身解数一搏高下。然而，梁丕东却认为，如果为了博取虚名无端加大投入，只会让项目雪上加霜。把“见光死”项目干好了，公司一定会在广东建筑市场实现名利双收，前景可观。如何在这场不对称的作战中取胜？梁丕东首先抓住了以超前谋篇布局赢在起跑线、以标准化管理为核心、以一流的工程质量始终引领工程进度的这个关键。他根据自己多年担任项目副经理的经验从项目管理规律中判断出，在施工初期资金宽裕，业主关注度高，反之工期越是滞后，资金越是紧张，如果不能按期履约，不仅影响到企业形象，并将直接导致各项成本的增加，扭亏目标只能是空谈。因此，他决定采取通过缩短工期降低管理费用支出实现降本增效的策略，以快取胜势在必行。

依靠快速施工 实现扭亏增盈

“‘天下武功无坚不破，唯快不破。’这是《笑傲江湖》里的一句话。要依靠进度降成本，唯有一个‘快’字。依靠进度降成本，必须要有高昂的士气，否则，就没有员工的主动性和施工高峰期的突击性，必打败仗。士气是无形的生产力，对加快施工进度、提升成本的自觉意识十分有利。”梁丕东的独到见解，让笔者耳目一新。

“这个项目年轻人多，开工初期，一些年轻人认为小项目受不到大关注，锻炼的机会少，担心单价太低工资可能都发不出来，积极性自然不高。如何提升士气？比刚参加工作的年轻人年长不多的梁丕东和阳智军，与他们沟通起来十分顺畅。他们以会议和私下聊天的方式对年轻人说，项目是公司的，也是大家的。亏损项目干好了才更显大家的能力。项目不在大小，而在于盈利大小。只要我们看中责任，主动作为，再孬的项目也会有一个好的预期结果。对表现出色的，大会小会表扬嘉奖，人都有羞耻感，都想干好，把想干好的主要一面无限放大，就形成一个好的氛围。对有缺点的员工要包容、引导，帮助他们树立自信，让大家朝着一个方向走。我们项目始终坚持业绩导向，不讲理由。敌人把你打倒了，你不能说我还没准备好，对手是不会给你机会的。只为成功想办法，不为失败找理由。而且我们还同步实施工点绩效考核，上不封顶，下不保底，奖优罚劣，双管齐下，让优秀员工既有面子又得实惠，反之，必然面子难看，囊中羞涩，激励竞争机制得到了有效发挥。”梁丕东正是通过这一系列的思路和方法，统一思想，提振士气。

“兄弟们太给力了！”梁丕东自豪地说。以项目领导班子为首的突击队迅速成立，轮流值班，各负其责，利用黄金施工季节展开突击。通过4个月的不懈努力，完成管段内的43座涵洞，220万方挖方，188万方填方，临建工程率先第一家完工，路面标第一家验交，安全、质量、进度均一路领先。业主说，中铁十七局集团四公司利用雨季突击临建工程，旱季突击主体工程，每天都在突击，多少年了没看到这么让人感动的场面了。由于受到业主高度评价，计价拨款更为快速，各项工作对接也更为快捷。以快速施工为抓手盘活了项目，全面推进一盘棋，促成了施工链条运转的良性循环，以最快的施工时间大幅压缩了亏损空间。

“我们之所以快，主要得益于五点。一是有个好的整体计划。上场之初，项目部就甄选出了哪些是需要优先突击的重点控制工程，哪些可以缓冲。我们把涵洞作为优先突击方向，为路基土石方施工提供了条件。二是优化配置各种资源。人员、设备、资金、队伍等因素都根据不同时期不同工程特点进行强强配置，形成突击条件。三是责任到人。自己该干什么，能干什么，配备什么，干到什么标准，等等，都责任到人。四是高效的早会制度，每天早餐后开早会是雷打不动的制度。在会上，在消化昨天工作的基础上，该调整的调整，同时注意轻重缓急搭配，适时变通，不误工不窝工不返工。五是实行绩效考核。”

依靠劳务管理 实现扭亏增盈

“依靠劳务管理实现降本增效，是我们管理项目的一个重点。”梁丕东在谈到劳务管理时，强调的更多的是服务。过分依赖劳务队，必然受制于人，就会失去大局管控的主动权，这是很多项目劳务使用管理中的惨痛教训。

“主体工程和控制性工程施工必须由自己的专业队伍承担，劳务资源只能作为施工的辅助力量。”项目副经理贺真文说。这是项目上场之初梁丕东告诫大家的。项目共有大小12个劳务队，在工程分配时按照肥瘦搭配的原则，不挣钱的大家平分先干，把利润相对较好的工程留下，谁干得好、干得快，就把好工程给谁，这样在劳务队之间就形成了一个竞争态势。

为了避免资金超付，对劳务队计价付款，项目部严格执行了“优选劳务队在先、单价预算在先、签订合同在先、验工计价审核在先、预留质保金在先”的规定。各种劳务合同的签订必须经由项目工程、物资、财务、安质、设备等相关部门和现场技术负责人、项目主管领导联审会签，并报公司主管业务部门和主管领导审核，做到了公开透明。对同一类别的工程单价统一，验工计价、拨付款项也必须由现场领工员、技术员按技术交底验工收方，再由各施工队伍、技术主管签字后，才能到项目各部室进行会审会签。只有前后经历了10余道关卡才能拿到一笔工程款，绝不会出现超拨款的现象。

“对劳务队的管理既要严管，更要辅以善待。”阳智军说。他告诉我们，项目部给予劳务队的单价本来就不高，用他们的话说，我们摸准了他们的命脉，我们在算，他们也在算，稍有不慎就会亏损。项目部规定，项目所有管理人员不得向劳务队吃拿卡要，不得收取任何礼金或代金券，只有服务的职能，没有高高在上的特殊，更不是谋取私利的渠道，一经发现将立即上报公司纪委予以查处。一旦授人以柄，在工程结算时，如果不能满足人家的要求，必定组织劳务人员围攻项目部，或者上访、举报，项目将蒙受意想不到的经济损失，这样的事件并不鲜见。因此，在开工之初，一些劳务队先后给项目主管领导和有关业务部门送去了数万元的红包，他们都一一退还，实在不能退换的礼品，就交到财务部门登记保管，避免了受制于人带来的经济损失。

“善待对劳务队来说不仅是帮助他们解决一些燃眉之急，也是理顺生产关系而最终有利于加快施工进度、降低工程成本。”梁丕东说。这个理念得到了项目部全体员工的拥护。

梁丕东说，项目部对劳务队始终坚持款项晚支付的原则，但对资金压力大的队伍，项目部总是想方设法支付。对租赁的钢管，为降低他们零星租赁的成本，由项目部统一租赁。进场初期，劳务队需要租赁房屋，项目部就利用在征地拆迁时与当地建立的良好关系的优势，提前帮劳务队谈好价钱，避免了高价租赁，降低了他们安家设营的成本。在劳务队资金短缺而项目又无法解决时，项目领导主动施以援手，先后自己筹款和向他人筹款为劳务队拆借资金达到10余万元。平时在材料供给、物资运输和周转性材料、设备调度等诸多方面，都为劳务队大开方便之门。通过以上服务，为劳务队排出了一切外部干扰，赢得了他们的信任，让他们一心扑在工程上。他们说，在这个项目虽然不挣钱，但是干得痛快。

依靠方案优化 实现扭亏增盈

“方案决定成本，成本决定效益。这是我们多年来在实践中总结出的成功经验。在这方面我们可是下足了力气。”梁丕东谈起依靠方案优化实现降本增效，显得很自信。从临建开始，梁丕东以保证工程质量、安全、工期和提高劳动生产率、机械利用率为前提，根据各单项工程的施工特点、工期、环境，做好现场可利用资源调查，而后进行项目策划，科学制订施工组织方案，逐项优化组织设计，充分发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到了技术上先进，经济上合理，环节上均衡，确保了方案最优、成本最低。

项目组建初期，选址建设项目部首当其冲。按惯例，建项目部一般都得100多万元，但他们首先想到的却是租赁民房。经过实地考察，项目部在管段附近以一年2万至4万元的价格租赁了多栋居民楼供项目部和施工队办公、住宿、生产使用。不算新建房屋征地费，一年半工期就节约成本近百万元。按照项目工程规模，新建一座包括设备在内的混凝土拌和站需要近300万元。项目书记阳智军通过实地走访调查，发现管段附近有一座设备完好、料仓及场地建设齐备的地方私人企业闲置的旧的洗沙场，经过再三协商，项目部以两年4万元的价格租赁到手，不算征地费、沉淀池、水井、房屋、场地硬化等费用，就为项目节约成本60万元以上。钢筋加工场和4个机械队驻地按常规至少需要100亩临时用地，按驻地政府指导价需花费300万元征地，如果租用百姓的耕地，不仅困难重重，而且价格昂贵，还需复垦，加上场地硬化，需要150万元才能打住。项目部再度走访调查发现，驻地两处废弃的白碳场已经闲置。项目部立马与当地政府协商，以1万元的价格将场地和房屋租赁到手，经过比算，仅此一项就节约复垦费及其他成本30万元，不仅节约了真金白银，而且将临建工期提前了45天，提前进入施工的隐形效益也大为可观，主体工程还未开工，临建工程就为项目节约成本250多万元。在临建阶段已尝到方案优化甜头的梁丕东，并未就此罢手，而是围绕依靠方案优化实现降本增效这个中心，将这一思路贯穿到了整个施工过程。项目主题工程即将完工后，通过议标方式新增加的3149万元的仙塘代建工程，桥梁原来设计图纸有6种不同模板，每种模板需要花费20万元。项目部组织技术人员审核图纸，通过设计院与业主、监理三方沟通，将模板从原先的6种减少到3种，同时对桥梁的桩标高进行优化，提高模板的周转次数，避免了模板一次性多类型投入。通过一减一增，为项目增加利润70万元，这些都是方案优化带来的结果。

说起边坡防护设计的变更，项目总工王永掰着手指给笔者算了一笔账。他说：“原边坡设计为片石防护，取土取石填方需从3公里外调运，按每公里每方运费1元计算，运到现场每方就得增加运费3.5元，加上爆破费、装车费、摊平碾压费、征地费，仅这一项每方就要亏4元，如果按照设计投入施工，项目仅此一项将预计亏损800多万元。如此巨大的亏损额，压得项目部上下喘不过气来。严酷的现实，逼迫项目部不得不另外想辙。他们经过细致的调查和计算，发现在保证施工安全的条件下，部分边坡防护可将片石防护改为三维网植草防护，不仅节约造价，也不影响效果，且更加美观环保。项目这一减少投资的负变更方案的提出，得到了业主的一致认可。仅此一项，项目就减亏300多万元。”

阳智军接过王永的话题说道：“11公里临时便道按设计需征82.6亩地。项目部再度进行了方案优化，他们采取在正线内修便道，所产生的土石通过检验许可，直接就地填筑路基，一举两得，按每亩2万元计算，仅征地费用就节省165.2万元。”

王永越说越激动：“嵌岩深度较深的桩基一根就得亏3万元，项目部与设计院沟通后，在保证质量、满足最短桩长与最小嵌岩深度要求的前提下，减少桩长300多米，又减亏80多万元。”王永总结性地告诉我们说，在方案优化上，项目部在开工之初就对图纸进行了详细研究，按照工程清单逐条分析，看哪些方案能变能做实，通过筛选，项目共实现正变更1400万元。至此，项目部利用方案优化环节，巧妙砍掉了所有能够砍掉的亏损点，放大赢利点，来打赢这场提质增效合力攻坚的阶段性战役，并依靠方案优化，亏损空间得到了进一步压缩。

依靠创新管理实现扭亏增盈。“面对无法逃避的成本压力，我们迫切需要为项目利润寻找新的方向。要走出依靠低价竞争的泥潭，必须引入新的创新机制。”这是梁丕东创新成本管理的变通理论。他说：“凡是有利于扭亏增盈的方法，我们都要大胆尝试。”项目刚进场，梁丕东就将这种创新理念灌输给了每一位管理者。作为物资部部长的黄伟强，自然比别人领悟得更快，执行得更到位。

面对着巨大成本压力，黄伟强没有退缩，他总说：“办法是死的，人是活的，一切方法都没有固有的模式。”能否在固有模式的基础上另辟蹊径，把成本管理引向一个新的途径？黄伟强根据管段施工特点，开始通过上网搜索查找和到兄弟单位学习借鉴的方式，逐步找出了创新物资材料管理的新路子。

依靠聚沙成塔 实现扭亏增盈

“集腋可成裘，聚沙能成塔。成本管理不能捡了西瓜丢了芝麻，点点滴滴都是钱，从粉末细节之处也能促进扭亏增盈。”梁丕东抓成本可谓滴水不漏。

为了抓好细微之处的成本管控，项目部从制度规范上和意识强调上着手。项目的《成本节超奖惩办法》规定，凡是在满足设计要求、确保安全质量前提下节约的成本，项目部与施工班组按三七比例分成。反之，则从当月工费中如数扣除。兑现一个月后，有人欢喜有人愁。看到项目部来真格的了，每个作业人员都处处留心，哪怕一捧水泥、一节废铁丝都不敢浪费。阳智军说，在现场所用的标识牌展板，凡是通用的只做一套，哪里需要就搬到哪里。“五表一图”项目部一张也没做，为应对业主检查，都是到相邻标段临时借用。

“项目部浓厚的成本意识，主要来自对亏损的恐惧和求生存的本能。”上场之初，梁丕东就告诉大家说，无论项目大小，单价高低，都要当成事业来做。梁丕东和阳智军都告诉我们说，拌和站有一个叫张成利的职工，在近两年的施工中，主动把洗罐车逐渐沉淀下来的混凝土废料捞起晒干，140多方全部用于涵洞的回填料或其他再利用，项目部并没有要求他去做。阳智军说，整个项目没有浪费一方混凝土。有一次，他在便道上发现一小堆倾倒的混凝土，把张成利批评了一顿。他委屈地找到梁丕东申诉：“那料不是我们拌和站倒的，是地方做水利工程倒的，再说我也想进步，我也想让项目盈利。”后来项目部通过调查，发现张成利所述属实，阳智军主动向张成利赔礼道歉。

一张办公用纸不过一两毛钱，但在信茂高速公路9标项目部如果浪费一张却值50元。项目一上场就提出无纸化办公，尽可能利用公司内网、业主网络系统平台以及QQ群开展日常工作。如果发现浪费纸张情况每一张处罚50元，只有重要或留档文件才打出来报送，而且必须要双面打印。项目部还取消了小食堂，项目领导与员工一起排队打饭，招待酒改用自己泡的土酒，取消日常烟的发放。为了把水费降到最低，阳智军与周边百姓协商，拌和站利用地方灌溉水，做到了施工、办公水费全免。经初步计算，两年中仅办公费就节省开支50万元。成本管理无大小，集腋可成裘，聚沙可成塔。

回顾开工初期公司发来的成本测评报告，梁丕东、阳智军、王永和黄伟强都感慨颇多。近两年来，每一个日子他们都战战兢兢，巨大的成本压力和扭亏重担，压得他们喘不过气来。从亏损接近1500万元到盈利1500多万元，峰回路转的艰难过程，他们本该庆祝一番，但是他们知道，随着建筑市场的畸形发展和竞争的不断白热化，轻松盈利只是个例，扭亏增盈才是常态，没有侥幸，只有艰辛。无论是现在，还是将来，不是亏得惨痛，就是赢得沉重。无论是企业还是个人，唯一要做的，就是时刻看中责任，被迫把自己架在火上烧烤，千方百计在骨头里榨油，在亏损的路上绝处求生。