雄师劲旅谱新篇

陕西安康平利县地处大巴山北翼，相传是女娲故里，境内女娲山一峰独立，傲视群峦，巍峨苍茫，有“女娲云海、女娲日出、中皇雪晴、松林听涛”四绝，是一座文化圣山。然而女娲娘娘留下了秀美的自然风光和补天、造人的美丽传说，却没有使得平利人民脱下贫困的帽子。

为了加强陕鄂两省经济文化交流、促进西部大开发和中部崛起、构建陕鄂生态文化旅游圈等特色产业，一条快速通道——安康至平利的高速公路建设提上日程。这不仅是平利县东进西出的高速大通道，更是沟通陕、鄂两省的省际公路运输主通道，对于实现“西三角经济区”内重点城市的高速直达，加快陕南经济的突破发展具有十分重要的作用。

安平高速起点位于安康市，途径平利县，全长约61公里，全线双向四车道，设计时速80公里。十七局集团四公司凭借在陕西区域良好的信誉和雄厚的综合实力，一举中标第八合同段，担负全长2.59公里的施工任务，主要工程有隧道1313米，大桥两座共1151米，路基126米，总投资2亿元，工期18个月。

揽下“瓷器活”，必须要找好“金刚钻”。四公司主管领导果断决定通过公开竞聘，挑选具有优秀施工管理经验的人担当重任。年轻有为的曹正杰一举夺魁，和党工委书记王先红、总工程师秦昊斌、副经理赵修平、杜仕高、安全总监王春利，组成了一支善打硬仗的队伍，火速奔赴建设工地。

进场不到4个月，他们在业主组织的机械设备进场、预制梁场场坪、隧道进洞、桥梁桩基等各类专项考核中，名列前茅，累计获得奖金39.2万元，以科学的管理，扎实的工作作风，一流的工程质量，在全线14家参建单位中独领风骚，谱写了四公司这支铁军队伍在陕西市场的又一华章。

谋略篇:金刚钻揽下瓷器活

冬季，陕西的天气已经清冷，然而在四公司安平项目工地上，却是一派热火朝天的施工场面。这支平均年龄仅为28.5岁的年轻队伍在面对困难和压力时，充分展示了不畏艰难、顽强拼搏的企业精神，在陕南大地上树立了良好的企业形象。

2013年7月才进场，却要在2014年12月31日以前完成主体工程，18个月总工期减去冬季和两个月雨季后所剩无几。在施工场地狭窄、环境保护要求严、征地拆迁缓慢等众多不利因素下，要完成1座隧道，2座分离式大桥，1座涵洞，10多万方土石方施工，向业主交出2.59公里优质路段，其难度令人难以想象。更为严峻的挑战是，管段内隧道四五级围岩占61.3%，桥梁墩身最高达50.3米，道路、供电、供水等设施不足，地材、劳务单价迅速上涨。如何攻坚克难，顺利打开施工局面？如何确保高墩及高空架梁的施工安全？如何安全顺利通过不良地质？他们能否冲破各种枷锁，逆势腾飞？人们拭目以待。

工欲善其事，必先利其器。2000年从西南交通大学土木工程专业毕业的曹正杰，先后参与东北引水洞、水电站、临江公路、临吉高速公路等多项重点工程建设。在13年的实际工作中，他不仅在项目工程部长、总工程师的岗位上得到了锻炼，专业技术水平得到了升华，而且长期在生产一线与各种类型的优秀项目主管领导配合过程中，吸取了大量的行政管理和施工管理经验。面对巨大压力，首次担当项目经理的他没有退缩，而是胸有成竹，摩拳擦掌，蓄势待发。

2013年7月，项目部领导班子和技术、管理干部跑步进场，快速到位。进场后，曹正杰和秦昊斌等人针对业主提出的高标准建家建线要求，马上进行周密调查，选用工地驻地村委会作为项目部办公场所，新盖活动板房辅助使用，员工宿舍则分散在各居民出租屋内。经过不断比选、反复论证，他们将拌和站选在了全村最完整的一块耕地上，试验室则就近建设。工程组织设计、验桩交桩、征地拆迁等工作随即展开，有条不紊，同步进行。挖掘机、吊车、装载机等各种施工机械物资设备按序进场，施工便道很快开通。临建快、建设好、标准高，得到了业主和监理单位的一致好评。

项目管理必须有管控的依据和理论作为保障，必须有统一的目标和思想作为方向，必须有制度的约束和激励作为鞭策，这样才能确保现场管理有力、有序、有章法，不打乱仗。曹正杰和领导班子成员结合项目实际情况，理清思路，剥茧抽丝，形成了“科学管理，规范施工，以人为本，降本增效，实现安全、质量、进度、效益大满贯”的指导思想，“现场布局规范化、项目管理精细化、资源配置合理化、施工组织科学化”的管理思路，以及“凝练人文精华，铸就企业品牌”的管理理念。同时，会同各业务部门负责人分别制订出台了《项目部综合管理办法》《技术管理办法》《财务管理办法》《物资管理办法》等一系列的规章制度，从而构建起了结构清晰、职责分明的制度体系，形成了制度健全、管理有效、运行顺畅的管理机制。

和谐篇:人文关怀融洽路地

“工程项目是施工企业发展的基石，企业形象的窗口，经济效益的源头，培养人才的摇篮。因此，构建和谐项目，真心关爱职工，是实现长远健康发展的必由之路，而只有用人本关怀理念激发和调动参建员工的积极性，发掘员工的聪明才智和蕴藏的潜能，才能事半功倍，保证项目的高效运行。”曹正杰如是说。

由于员工来自10多个不同的项目，有专业技术经验的只有3人，人员构成复杂，技术力量薄弱，如何加快人才培养步伐，凝聚人心，是曹正杰考虑的一个重要问题。他对项目8名技术人员进行了全面摸底调查。针对大多数技术人员都是刚分配来的毕业生，从学校到社会有一个适应过程的实际情况，决定实行导师带徒制，以老带新，及时指出问题，积极鼓励成绩，以便尽快成才。首先由总工程师秦昊斌以会代培，组织集中学习，再根据他们个人所学专业、工作责任心等情况，结合工程性质的不同进行分点分片上岗。同时，为给员工创造一个良好的工作、生活环境，曹正杰要求项目达到拎包入住标准，从基本生活用品到拖鞋、防寒服配备等都一一到位。为保障职工生活，先后换掉了4个不称职的厨师，以确保员工饮食营养、健康、卫生、味美。为了尽快凝聚人心，让人心往一处想，劲往一处使，他和书记王先红利用节日、业余时间，和大家座谈，让员工们闲话家常，联络感情，并一起探讨解决项目管理中存在的问题和难处，从而形成了党工委搭平台，职工群众出主意，行政领导出思路，技术干部出方案，一线领导带着干的良好局面。

内和而外不顺，一切仍然是步履维艰。施工用电、民爆物品是开工必备的先决条件，然而专用电线迟迟不架设，炸药库建好验收完毕却不能启用，地方一些恶势力强卖地材、强揽工程。这些不仅严重干扰了正常的施工秩序，而且加大了成本投入。

“开弓没有回头箭，狭路相逢，勇者胜。没有条件创造条件也要打开施工局面。”曹正杰给领导班子成员下了最后通牒。为了达到“快施工、争效益、创信誉”的目标，项目一班人按照“严分工、密协作、出成效”的运作机制，不等不靠，及时调整思路，打破常规，逐一化解矛盾。他们一边租赁12台发电机，一边和爆炸物品管理公司联系配送炸药，启动部分桩基、隧道作业面施工，一边主动出击和相关单位协调，争取早日满足施工大干条件。对于那些强卖地材、强揽工程行为，则一律将其引入市场竞争模式，以规范准入机制公开竞标。经过不懈努力，他们突破重重阻力，使诸多棘手问题逐步得到了解决，为快速启动大规模施工赢得了宝贵时间。

征地拆迁工作能否顺利开展，往往是制约工程项目能否按期开工的瓶颈性因素。安平高速是省政府合力办交通新模式下的厅市共建项目，由省政府提供建设款，市县区政府负责征地拆迁及赔付工作。然而，平利县是有名的省级贫困县，拆迁资金到位缓慢，征地协调难度大。项目管段红线用地涉及12户房屋拆迁，却只拆了1户，严重影响了工程推进。项目领导班子深刻认识到了问题的严重性，制订了富有针对性的拆迁方案。他们注重与当地政府和群众沟通，深入乡村，走家串户，与群众面对面交流，主动帮助当地村民平整道路、维修场院，提供使用临时机械车辆并动之以情、晓之以理地耐心解释，不断融洽感情，最终赢得了政府和群众的理解和支持。在全线14家施工单位中，他们率先拿到部分永久性用地权，受到了业主和监理的高度评价，为全面完成各项施工生产任务打下了坚实基础。

创效篇:开源节流力降成本

“追求企业效益最大化，是每个生产经营企业的最终目的。不仅要达到工程进度和工程质量双赢，还必须获得良好的经济效益，增强企业实力。”在投标单价过低的情况下，曹正杰在项目上场初期，便将降本增收、管理创效作为头等大事来抓。他从项目前期布局规划、工程材料采购、加快进度压缩工期、机械有效利用、减少非生产性开支等方面全方位控制成本。

曹正杰提倡建设节约型、高效型项目，要求以精细化管理为手段，从一点一滴做起，做好经济活动分析，抓好责任成本管理。他严格控制招待费用和差旅费报销，要求节约水、电、纸张等办公耗材。对大型机械设备及大宗物资采取公开招标方式，定额发料，定期核算分析成本，并设专职调度人员，统筹调配使用机械设备，规范台班签认程序，加强监督核查，提高机械使用效率，有效控制了机械费用的支出。同时，实行信息化管理，拌和站、料场、项目部等安装视频监控系统，不仅保障了安全，也避免了因被盗窃而造成的财产损失。

平利县地处陕、鄂、渝三省交界处，地貌为“八山一水一分田”。地质复杂，山高坡陡，沟壑纵横，由于受地理条件的限制，拌和站选址、便道选线、梁场建设成了一大难题，这是成本管控的首要关口。项目部根据工程特点，多次实地考察，分析难点及控制性工程，按照工期要求，科学规划施工关键线路。他们将钢筋加工厂放在混凝土拌和站内进行集中加工，以路基、弃渣场作为梁场场地，既能满足工期要求，又能减少临时用地投入。

公路施工工序复杂，单项工程零散，工期紧迫，需要大量外部劳务补充施工力量。项目部对各工点逐一进行预算，根据工程性质的不同，材料运输距离的不同，结合中标单价灵活掌握预算定额，找准单项工程承包单价的临界点。然后采取招标或议标方式选择劳务队伍，签订用工承包合同，完善用工手续，每月从安全、质量、进度、环保等方面对劳务队进行量化考核，确保施工不扯皮，保证劳资双方效益。而项目部则作为工程管理的龙头，将大量精力用于总量控制、成本核算、安全质量监督、内外关系协调、工程资金到位等宏观控制管理工作，为生产一线创造了一个良好的施工环境。

攻坚篇:运筹帷幄满载荣誉

工程安全质量是一个建筑企业形象的重要标志，更是参与市场竞争的决定性砝码，对“安全零事故、质量零缺陷”的追求，是四公司多年来的立企之本，而这必然要有灵活、睿智的管理为前提。

安全是施工企业的重要脉门，一旦出事，不仅经济损失严重，而且社会影响恶劣，企业形象必定受损。项目部从成立的第一天起，便将安全放在重要位置。他们贯彻落实全员安全生产责任制，签订安全生产责任状，严格考核与兑现。对重大危险源实施动态控制，编制安全专项方案10个，应急救援预案11个；举办安全培训12期，受训人数460多人次，共投入专项安全措施费90多万元，有效推动了项目安全生产有序可控。

为确保工程质量，夺取信誉评价AA，项目部构建了严格的质量管理体系，实行“谁主管谁负责”的领导负责制，从项目经理、总工程师到各部门、技术主管和作业层各工序负责人，层层抓质量。在施工过程中，他们严格把好“图纸关、测量关、试验关、监测关”四道关口。每道工序先由班组自检，再由专职质检员检查，施工监理正式验收，签字后方可进入下一道工序。

“必须强化科技攻关力度、依靠自主创新，才能突破复杂的地质条件带来的重重障碍。”曹正杰准确地抓住了决定质量优劣、施工安全的关键环节。开工前期，他连同秦昊斌深入施工一线，掌握第一手资料，多次组织优化变更设计。采用动态的施工工艺和方法，对管段内每一项工程的每一个施工环节，都制订了详细的高于业主质量要求的创优标准细则，做到了技术交底更细更明确。

左线长1307米、右线长1319米的女娲山3号隧道，是管段的重难点工程，部分围岩节理裂隙发育、自稳能力差。为保证施工安全和隧道整体质量，他们动脑筋，想办法，在施工中采用大管棚注浆、挂网，及时喷锚支护等措施，利用钻探、TSP超前地质预报系统做好超前地质预报，加强围岩监控量测，及时反馈信息，调整支护参数，尽早封闭岩面，促使工程安全、快速推进。

由于项目起点定位高、执行标准高、规范现场、精细管理、超前预控、攻关有效，曹正杰带领队伍鸣响了开工第一炮。2013年9月20日，项目率先桩基开钻，实现了全线施工生产零的突破。随后，优秀战绩不断传来，他们先后取得了钻孔、灌桩、成桩，隧道进洞均第一的好成绩。在陕西省交通厅外资办安平高速建设管理处5天一小考、半月一大考的高密度检查中，项目各项任务指标均超额完成，累计获得奖金39.2万元。他们在陕南地区以一流的员工素质、一流的队伍形象、一流的现场管理、一流的工程质量，为企业续写了新篇章……