2008年年初，对于宁夏电投而言，注定是一个转折年。李广林的到任，让这样的转折变得更加现实。
一直走保守路线的宁夏电投，已经被同行企业远远甩在了身后，企业经济实力和资产规模增幅偏小，发展缓慢，改革迫在眉睫。在变革的关键点，李广林没有想到，领导会将这样的重任赋予他。
担子不轻，他明白。但人是需要一点血性的，尽管第一次执掌投资企业，但企业管理是相通的，曾经执掌上市公司的经验同样受用，勇气和责任让他顺利成为了宁夏电投有史以来的第三任掌门人。
有时候，回眸历史，能够让我们更为清晰地考量未来，因为每一个发展的历程都有它的必然，宁夏电投也不例外。
宁夏电投在全国87家电力投资公司中，属于起步较早的。它的发展，自然离不开国家电力投资发展的大势。
1996年1月1日，为缓解各地严重缺电和电力资金严重不足的矛盾，为地方电力企业提供稳定的资金渠道，国家开始征收电力建设基金，每度电收“二分钱”，一分钱归当地政府，作为电源建设基金；一分钱归电网管理部门，用于输变电和主力电厂的建设。
一分钱的征收，让地方发改委累积日渐增多，时任宁夏发改委主任的董家林建议，自治区政府可以以这个资金投入成立政府的电力投资公司，来发展宁夏的电力事业。倡议被采纳，随后的1996年11月25日，宁夏电力投资公司应运而生。
宁夏电力投资公司究竟干什么？起初，与全国其他省份的电投企业一样，宁夏电投走的只是电源点建设之路，也就是发电厂的建设，在电源点的建设上主要是通过政府交办的事情控股一些企业。
这样的发展模式曾让宁夏电投走过一段发展的好势头，但随后的问题也由此出现，政府的指令性企业常常互不相关，比如有的是生产金属制品的，有的是生产钢铁的，且这样的投资背离了电力投资的主业。更何况，电力投资企业搞钢铁是干了一个外行的活，这样的结果必然是投资分散、投资低效，影响投资的效果。那段时期，“电投不搞电投”成为全国的普遍现象，宁夏电投也在这样的摸索中走过了一段弯路。
2005年以后，全国的电力投资企业开始大变样，不仅逐渐地回归主业，且开始根据自身的实业发展进行多种投资。宁夏电投也在这样的激流转势中调整自己，但这一过程进展的缓慢而艰难。
承担对外投资参股、实业控股和自治区政府融资平台三项职能的宁夏电投，融资平台做得很好，但在真正控股的企业上发展的并不好，且对外乱投资现象较为明显。在李广林就任宁夏电投董事长的时候，其在西部五省的缘个投资公司中，排名倒数第二，已远远落后于时代的要求。资产结构不合理、发展主业不明确、发展思路不清晰、管理结构不科学……多年积累的问题已成痼疾。
如何找准突破口，加快企业的发展？如何结合宁夏的当地资源走出一条创新的路子？李广林被寄予厚望。
开弓没有回头箭，他何尝不明白，这样的选择对自己而言，将是又一次创业的开始，而这样的难度比之从前，更是大大增加，时间积累了经验，也叠加了年龄，头顶日渐稀疏的头发在不断地提醒他，这一次的选择，已是过了不惑之年。
他能够带领企业走向何方？他能不能大刀阔斧地干下去？员工们并不确定，毕竟改革不是一件容易的事情。
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