管好安全是企业最大的效益

管好安全是企业最大的效益

安全重在管理，要管才能理顺生产与安全的关系；要管才能理顺进度与安全的关系；要管才能理顺质量与安全的关系。“安全是碗，效益是饭”，不难理解没有碗，怎么吃饭；没有安全即没有效益。

清华大学毕业，22岁只身来到西北来到宁化，精通外语，长于化工，34岁即成为公司最年轻的副总。大西北人的朗朗个性，清华园和美国休斯敦大学EMBA的学养熏陶，在雍瑞生身上刻下了鲜明的标记。刻苦执着，思维敏捷，常常一跃千里。国际化视野的历练和多年的生产经营管理实践，让雍瑞生的目光看得深也看得远。

一个企业的重大决策非个人所能定夺，过程也非少部分人的跟进就可实现，但是主角，必须承担方向的引领和责任风险。在领导着关系宁夏石化前进速度的一系列改革创新中，作为领跑者，雍瑞生义无反顾。

2007年，宁夏石化发生了一件有轰动影响的事情。这一年春天，一个叫杜邦的美国公司走进了宁化人的视线。就任总经理刚满一年的雍瑞生代表公司班子做出一项决定雷般炸响：引进国际先进的安全管理模式，开展安全管理改进工作。引起震动的不只是抱持传统的宁化人和美国人签合同，还有合同背后接近千万的费用。惊讶的、困惑的、质疑的目光接踵而至。

彼时的宁夏石化，两套化肥装置每年仅停车带来的效益损失数字惊人。在这个过程中，隐藏的风险更是不能预知。从1978年筹建到1988年投产，再到1999年、2005年、2008年三次重组，在折腾和考验中，雍瑞生已经从一个技术员成长为一名成熟的管理者，对企业未来的方向也有了更坚定的思考。正因为如此，尽管签约费用不菲，但顶着巨大压力的雍瑞生没有任何迟疑。“一切事故都是可以预防和避免的”，这是杜邦的理念，但雍瑞生更愿意把它看作一个成功的目标。

“向世界高水平的科学管理靠近一小步，就是向企业的本质安全迈进一大步。”在雍瑞生的坚定引导下，宁化人放下包袱，投入4年时间，开始了一场观念和行为革命。

4年时间，宁夏石化把安全改进作为一个战略项目，统筹规划，分步实施，分层次推进。公司紧紧抓住人的不安全行为和物的不安全状态，以“转变安全理念、养成安全行为习惯、提高安全履职能力”为工作重点，以有感领导、直线责任、属地管理为抓手，坚持不懈、持之以恒，全面构建和形成了符合宁夏石化发展实际的安全管理体系。科学的安全管理体系下培养出的一大批安全管理人员，成为公司安全管理最忠实的践行者。在他们的带动指导下，上锁挂签、工作循环分析、工作安全分析、HAZOP等行之有效的工具方法，以鲜活生动的形式导入员工心中，渗透在基层的安全管理和生产操作中。

在宁夏石化，上至总经理，下至普通员工，上下楼梯要扶扶手，乘车要系安全带。如此细节，常常会让人感到惊讶，甚至不解，在今天的宁夏石化，却成为全体员工的自然流露。先进的安全管理文化已经在宁夏石化基本形成，员工自主管理意识初步形成。截至2011年，公司实现安全生产4037天。公司事故事件总数同比年均下降20%，工作外事故事件上报率达到100%，50%以上的班组连续5年没有发生过任何事故，各种操作逐步规范有序，工作环境更加安全可靠。从被动监督到全员参与，再到全员管理，这一巨大转变成为企业发展最牢固的基础保障。

“安全管理是公司给予员工最大的福利，这份福利就是为我们提供了最安全的作业环境，这是花再多钱都买不来的。”已经20年一线生涯的大班长甘卫国说出的这句话蕴含了太多的文化。这正是雍瑞生追求的安全管理的最高目标：让管理制度变成一种内化于心的管理文化。