谈起初创的石家庄城市合作银行，有一个形象的比喻——“麻袋片上绣花，底子太差”。
这48家城市信用社，就像48家独立的企业，原来分属不同的企事业单位，背景不同，风控机制不成熟，经营管理状态也千差万别。大部分城市信用社发展基础薄弱，不仅包含大量的金融风险，而且自成体系、各自为政，管理机制转轨十分艰难。
因为城市信用社只是某一部门的第三产业、附属机构，员工有些是组建单位的无业子弟，有一些是城中村“农转非”人员，文化程度不高，更没有经过专业训练，业务能力根本无法与专业银行同日而语。经营范围也不过就是存、贷、汇等最原始的业务。计算、记账、点钞，全靠手工。
平时散慢惯了，员工们对合作银行的规章制度视若无睹，想来就来，想走就走，迟到早退，十分普遍。甚至有些员工长期不上班，吃空饷。
虽然城市信用社已经纳入城市合作银行的统一管理，可有些分支机构的负责人依然故我。有的超范围吸收存款，违规办理委托业务；有的超比例、超期限大量拆借资金，长期负债经营；有的“以贷引存”，违规高息揽存、高息放款，形成大量不良贷款；有的以贷谋私，收取好处费……
为银行后续发展，埋下了致命的金融风险！
对于种种乱象，石家庄城市合作银行开始了着力整顿。
出台管理规定，加强对分支机构的人事管理，统一工资标准，强化业务管理。停止了各项投资业务，建立统计工作制度，形成了统计指标体系，严肃财经纪律。而且，对发生重大风险的分支机构主要负责人，进行了处理，涉嫌违法的移交司法机关，追究刑事责任……
一条条规章制度、一项项管理措施，像一根根无形的绳子，将这艘漂摇的小船，引向正确的航道。
一级法人、两级核算、分级管理的体制逐步落实。
1997年4月，为解决有些支行管理能力不足问题，石家庄城市合作银行选择北站支行、金桥支行等部分经营管理水平较高、资金规模较大、具有一定区位优势的支行作为管辖行，受总部委托，代为管理一定数量的二、三级支行。
管辖支行行使一定的领导、管理、协调和服务职权，在自身进行经营发展的同时，还负责向受管辖支行传达总部政策，协调各支行之间的业务关系，协助总部对支行进行管理并制定相配套的策略和管理办法等等。
虽然这种体制存在诸多不足，增加了管理层级，对受管理支行的经营积极性造成了挫伤。可不论如何，这在当时也的确是一项了不起的创新，使刚刚诞生不久的石家庄城市合作银行，得以磕磕绊绊地摸索前行。
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