党建思想政治工作融入中心工作的探索

中国石油管道公司郑州分公司党委

中国石油管道公司郑州输油气分公司党委注重发挥国有企业党的政治优势，围绕企业创新增效发展实际开展党建思想政治工作，积极探索和实施站场管理模式转变，为管道公司推行站场“区域化管理”积累了宝贵经验。

一、实施背景

分公司层面：郑州输油气分公司是中国石油管道公司的直属二级单位，成立于2009年4月，负责兰州——郑州——长沙成品油管道（以下简称：兰郑长成品油管道）河南段1089千米管道的运营管理任务。兰郑长成品油管道是按照“有人值守、无人操作”的国际先进管道理念设计建设的，具有远方监视、远方调节控制功能。而管道建成投产初期是事故多发阶段，依然实行在东北老管道实施的站场设备由员工24小时全天候值班监护的运行管理模式，一线员工需要轮流上夜班进行巡检守护。而分公司的280多名员工中，有近80%是在这条管道建成初期，从东北老管道的锦州输油气分公司整体划转过来的。部分员工存在因远离家乡，夫妻聚少离多，无法照顾家中的老人、孩子等实际困难，产生了工作难安心、调回原单位愿望迫切、思想不稳定等状况。

管道公司层面：当前持续低油价已从根本上改变了油气行业的格局和环境，高油价下的建设发展和经营管理模式遭遇颠覆性挑战，国家加大管输价改力度，对公司增收增利带来一定冲击和影响。低油价情况下，企业要生存发展，必须开源节流降本增效。优化生产运行管控模式，实行以“集中监视、集中巡检、集中维修”为原则的区域化管理模式，已成为管道公司实施开源节流降本增效战略的一项重要举措。

二、具体做法

针对员工思想状况和企业面临的严峻形势，郑州输油气分公司党委充分发挥国有企业党的政治优势，坚持融入中心、服务大局，把党建工作有效融入到生产经营全过程，把党的思想理念和方针政策运用到生产经营管理中。教育引导广大党员干部和员工群众，敢于迎难而上，勇闯新路，主动作为，把弘扬“石油精神”贯穿到提质增效上，体现在和谐稳定上。

在工作实践中，分公司党委坚持从大局着想，从具体工作入手，抓住管道公司推行站场“区域化管理”新模式的契机，积极参与，主动作为，把曾经作为分公司党建标准化建设试点单位的西平输油站定为“区域化管理”试点单位。在此期间，分公司党委一班人加强对相关知识的学习和研究，组织相关人员到西气东输等兄弟单位参观，并坚持深入生产一线，与站里的干部员工同吃同住同值班巡检，开展深入细致的现场调研，摸清了实际情况，理清了工作思路。

“区域化管理”是以科学划分“作业区”为前提，在先进的自动化监控手段和高度的设备可靠性的基础上，通过制定并执行能够确保安全，且功能齐全、可操作性强、依法合规的作业文件，合理配置人员，优化调度运行、设备维护、应急响应等工作，实现“集中管理、集中监视、集中维修”，使管道处于安全、高效运行状态的管理模式。但对于这种新的管理模式，许多干部员工还是有心理包袱的，既担心实行“区域化管理”后，取消了岗位员工的夜间值班巡检会影响到运行安全，更担心一旦实施后，输油岗位人员会大量减少而下岗，或是影响到自己的薪酬收入。

为此，分公司党委注重加强党的思想政治工作，引导教育党员干部要转变观念，勇于担当，主动作为，争做管理创新的排头兵，充分发挥表率作用和先锋模范作用。同时，通过党建三联方式，结合企业当前面临的严峻形势与挑战，逐级做好员工思想引导工作。讲明企业的这种管理创新是大势所趋，是企业有质量有效益和可持续发展的需要；讲明通过完善自动化技术保障措施，可以确保生产运行安全的道理；讲明实施“区域化管理”后，对富余出来人员的安排渠道。通过深入细致、务虚与务实相结合的一系列思想政治工作，解除了干部员工头脑中存在的因循守旧思想，卸下了思想上的包袱，从心里认可并接纳了“区域化管理”新模式，促进了“区域化管理”试点在西平输油站“落地生根”，并取得成功经验。

三、实施效果

目前，分公司“区域化管理”试点工作已取得了阶段性成果。西平输油站已改称为西平作业区，实现了管道公司所要求达到的“集中监视、集中巡检、集中维修”的目标要求，并向分公司其他输油站推广实施。“区域化管理”模式已得到了员工的广泛认可。

（一）进一步为安全生产提供了可靠保证

开展区域化管理有效发挥了兰郑长成品油管道先进的设计理念和高科技防范措施的功能。由输油调度进行统一监控和操作调解，把运行管理由运行岗位人员现场进行24小时全天候轮流值岗方式变为白天由站领导、技术员和岗位人员联合巡检，夜晚只留一人在值班室留守方式，通过“集中监视、集中巡检、集中维修”，提高了监视的科学性、巡检的细致有效性和维修质量。

（二）降低了员工劳动强度，进一步体现了企业“以人为本”的管理理念

实施“区域化管理”后，大多数员工不用倒夜班了，使人体生物钟正常化，还增加了休息时间，可以多与家人团聚，有利于身心健康。目前，分公司已在西平作业区实行了岗位员工工作30天、培训10天、休假20天的“312”管理模式，从根本上解决了员工因远离家乡而带来的生活上的各种困扰。

（三）提高了员工综合技术素质，有利于员工的个人发展

“区域化管理”要求员工在思想认识上要从“巡检监护”向“主动参与设备的预防性维护”转变，关注重心从“人监视设备”向“自动化监视设备”转移，做到“能看未病，能治未病”，这就对运行人员的综合能力提出了更高的要求。与此同时，综合运行人员的日常工作劳动强度降低，富余时间增加，这又为员工开展学习、培训提供了有利条件。在管道公司2016年10月举行的技术大赛上，郑州输油气分公司取得了团体总成绩第二名的好成绩。

（四）促进分公司主营业务延伸

通过实行“区域化管理”，仅西平作业区就盘活了近三分之一的岗位人员。在管道公司相关政策支持下，分公司适时出台了《郑州输油气分公司关于外出劳务人员相关政策的解释》等文件，鼓励员工技术服务输出。目前分公司已有12名员工分别到西气东输、陕京线外出劳务，实现了分公司和员工个人收入的双赢。另外，富余出来的人员可以充实到维抢修队伍中，从而增强维抢修队伍“以干代练”参与施工建设和开展电气、仪表自动化、通信自主运行维护实力。

（五）促进了分公司企业文化建设

虽然推行“区域化管理”从表面上看只是一种管理模式的转变，但从深层次上看，更是一种企业文化的创新与发展。管理方式的转变必然带来员工思想观念的变化和相关管理制度改变，这对分公司创新文化、制度文化建设都将会产生积极促进和影响。比如，在对富余人员安置的过程中，分公司对调度岗和财务岗采取了公平竞聘的上岗方式，每名员工都可以报名参加竞聘，促进了横向打通“三支人才”队伍发展通道的进程。

在全面推广“区域化管理”模式的过程中，各级党组织团结带领广大党员和职工群众服从服务于中心工作，将个人理想与企业发展的愿景结合起来，增强工作的事业心和责任感。2016年，郑州分公司西平输油站综合运行班岗荣获河北省国资委系统企业“两学一做”学习教育优秀党员示范岗荣誉称号，这既是对西平站综合运行班岗的表彰，也是对西平站“区域化管理”试点工作所做贡献的肯定。

案例执笔人：王继东　高　杨　刘凤权