年度目标确立的原则

一、与国家的政策保持一致

制定年度目标首先认真学习卫生部、卫生厅对妇幼卫生工作制定的新政策、新的管理目标，使年度目标与国家妇幼卫生工作的新形势接轨。

例如，1996年国家启动妇幼保健院三级甲等标准评审，2010年省卫生厅计划开展第二轮三甲妇保院评审，这就是当时妇幼保健工作的新形势、大目标。医院领导班子认清形势，认真学习、研究该目标的要求，把实现这一目标作为医院年度工作目标的主体，保证医院年度工作的主动性和上下的统一协调性，并围绕着这个主体，制订实现这一总体目标的具体计划，使年度工作目标达到应有的高度和水平。

二、与当地政府医疗卫生政策、妇幼卫生政策相对应

制定年度目标要研究本地政府对卫生工作尤其是妇幼工作的具体政策。在政府政策的指导下，制定年度目标，使该年度目标和政府为民众健康服务的方针取得一致，体现政治、政策水平，得到政府的支持，更具有可行性，也是完成年度目标的基本保证。

例如，自2009年4月国家发布新医改意见，地方政府制定了多项惠民政策，新型农村合作医疗（新农合）、基本药物制度、基层医疗卫生服务体系健全、基本卫生公共服务均等化、公立医院改革试点等都体现了党和政府对人民群众卫生健康的关怀。这些政策的实施医院是主要的执行机构，或者说医院就是党的医疗惠民政策向民众传递的载体。因此，在年度目标中，把贯彻政府精神，执行政府政策作为指导思想，把具体工作的结果纳入到年度目标之中。

三、在医院发展定位的基础上制订年度计划

医院的定位应该是立体式的，横向的位置、纵向的位置，还有社会空间位置。确定好医院目前的坐标位置，然后分析横向、纵向和空间因素。这是制定年度目标把握发展进程的基础。正所谓知己知彼才能百战百胜。横向位置是指医院在本地区内整个医疗市场、医疗单位的排序，在妇幼保健机构承担的角色排序；纵向位置是分析医院内部历年发展的状况、发展的轨迹，定位目前的位置；社会空间位置一是分析社会各部门、各阶层和群众团体对医院的需求程度，医院在社会建设中发挥的作用，二是医院的信誉度、医院在公众心目中的形象、医院服务忠诚群体的类别和数量。

四、在市场调查的基础上制定年度目标

一个目标的可行性在于对市场的了解，就像部署战役要了解地形一样，了解目前医院在市场中所占的份额，关键是可以猎取到潜在的市场。寻找医院发展的机遇，拓宽市场空间，了解市场需求是什么，市场空白是什么，这些与医院专业性的吻合程度与我们的服务方向是否一致，我们是否具有能力在一定的时限内开发并做好这种潜在的市场。集思广益，广开言路，博采信息，做好市场，保证医院年度的既得利益和将来长久的效益。

例如，在细分儿科专业、瞄准新生儿科这一尚未开发的医疗市场，医院于1992年将新生儿科独立，在省内成立了首家新生儿科。建立了新生儿重症监护病房，配备了NICU监护设备，开展产科母婴同室病房、新生儿黄疸、新生儿肺炎、缺血缺氧性脑病等诊治项目，使早产儿、低出生体重儿救治率明显提高，社会信誉、影响大，病员量增长迅速。近年来，院领导意识到新生儿科发展潜力，群众需求量大，应尽快地、高质量地建设成为医院的“拳头”科室、品牌科室。为科室确立联合发展的方向和人性化、制度化的管理方针，为巩固新生儿科在全市的技术领先地位，提高全市新生儿重症抢救成功率，为科室配备了全国一流的呼吸机和监护设备，增加重症监护室病床位。配备带有呼吸机、生命体征监护仪的高档新生儿急救转运车，成立全市危重新生儿转运中心，加强同周边医院的横向联系，转运全市及周边地区危重新生儿，辐射半径40千米。床位使用率常年保持在120%以上，取得了很好的社会效益和经济效益。

五、在自信和自我提升的基础上制定年度目标

年度目标要了解分析医院的优势和劣势，体现在强化既往的优势，培植新的优势，消除改变劣势的指导思想。把握医院发展方向，突出专科特色。加大医院的支柱产业和在社会上影响大的科室投入比，不断学习引进国内外妇幼保健业务技术上的先进经验，打造医院品牌，让优势无论在专业上还是在本地区域内的知名度、信誉度都是不可比拟、不可替代的。对有发展潜力的专业科室实行扶持政策，使之做大做强，培养成为优势，壮大医院优势的力量。同时，积极探索、研究、正确分析医院存在的劣势，分析劣势转变的可能性、困难的可克服性，消除和改变劣势所需要的资金投入、时间投入，以及对医院发展的影响。尽快地扭转劣势的被动状态。在分析医院优势劣势及走向基础上制定年度目标，对年度目标制定、把握上升的幅度会更客观、更实际、更能鼓舞士气，更能增强达成目标的信心。