实现目标的要素

一、领　导　力

领导班子是关键。每位领导都是员工的榜样。目标一旦确立，领导班子就要分工负责，团结合作，身体力行，付诸行动。为实现目标，开动脑筋，开拓工作，开辟道路，扎扎实实一步一个脚印地向目标迈进。

例如，医院在两轮创建“三甲”过程中，创建任务党政“一把手”负总责，副职分工负责，创建“三甲”领导小组和创建办公室具体负责创建和自查工作。院领导班子带头参加全员培训。行政管理、妇幼保健、临床医疗、医技门诊、护理院内感染、后勤财务六个专业组都有院领导分工把关，认真落实。对照省厅评审标准和细则修订管理制度、岗位职责、操作常规1　685条。按照《现代妇幼保健院管理模式》丛书印发职工学习落实。制定了创建实施方案，明确四个创建阶段及其具体任务。对照《评审实施细则》逐条梳理，找差距、定措施、逐条改进、限时达标，四次自查，持续整改。加强协调，全面推进。请专家辅导、外出参观考察，强化培训学习。全员动员参与创建。按照评审细则细化措施、狠抓落实、督查整改，提高创建质量。院高层领导引领创建方向，中层干部强化执行力度，确保了创建工作的圆满完成。

二、增强执行力

中层领导的执行力决定于分解目标的明确性。职能科室是总体目标完成的保障科室。每一个中层职能科室应对照医院的总体目标制定出所管辖范围的工作目标。这样避免各个部门目标不明确，互相推诿，“踢皮球”推卸责任的现象。每一个职能科室的工作目标尽可能具体化，尽可能有数字指标。

例如，药剂科药占比指标的制定过程，参照上年度医院药占比情况，根据上级的精神，制定本年度医院药占比指标，并具体落实到每个临床科室。降低部分重点科室药占比重。把药占比下降分为三个档次，即3%确定为第一档；在第一档的基础上增加5%确定为第二档；增加10%确定为第三档。药占比指标年初下发到临床科室，每月初对上个月的临床科室的药占比进行测评，测评结果与绩效考核挂钩。每月进行测评，使临床科室能及时了解、发现问题，及时整改。通过与绩效考核挂钩，提高科室人员工作责任心，增强主动意识，强化医保（公费医疗）管理，认真执行各类用药目录，严格履行贵重药品、范围外药品使用管理规范，坚决杜绝出院时超剂量、超品种、超范围带药现象。加强药事管理，限制高价品种进入，杜绝同一品种重复进入，淘汰临床效果不明确的药品，筛选一批疗效可靠、价格低廉的品种。通过多种环节，较好地控制了医院的药占比。

三、基层科室目标落实度

临床、医技、保健科室是总体目标完成的基础科室，也是总体目标细化、落实的科室。

科室目标一方面是由医院根据科室的发展潜力分派下来的，另一方面是科主任谋求本科室发展而制定的目标。包括科室计划开展的业务项目，人才培养，人员、床位扩编，设备引进等。科室的目标是使医院总体目标落到实处。科室犹如整体战役的局部战场，只有打赢局部战斗才能保证整体战役胜利。

四、掌握整体目标的重心

医院领导者必定要在整体目标中找出重心。对影响医院目标实现的关键科室、重点项目心中有数，作为实现目标的基本保障。保证重点投资、重点扶持的科室的发展和效益。这就是目标的核心，有了核心就等于目标有了灵魂，有了凝聚力和感召力。核心目标可以赋予人们责任感，所有的领导者和执行者都会自觉地、主动地围绕着核心目标开展工作。

五、目标的阶段性落实

目标是有时限性的。我们通常习惯制定年度目标。当年度结束时检查目标实现情况恐怕为时已晚，这是愚钝被动的做法。目标制定后，要有阶段性目标任务。例如创三级甲等妇幼保健机构期间，分阶段部署检查，在一定期限内完成相对应任务。对医院总体目标要分解到每一个月，对完成任务者及时鼓励，对没有完成任务者要分析原因，及时纠偏，并有一定的惩处，奖罚严明。及时反馈各个科室完成任务情况，不能年底算总账。半年总结非常必要，这样可以及时纠正工作的偏差，也可鼓舞员工的士气，让目标更加深入人心，成为工作的动力。

总之，目标是医院奋斗的方向，是医院能更快发展、职工能获取更高利益的纲领性文件。领导者必须持有谨慎的态度、负责的精神，科学有序的实施步骤，全院上下团结协作，为之付出和奉献，才可以达到目标。进而言之，只有圆满完成任务，达到预定目标，才能印证所制定的目标所具备的科学性、客观性和可行性，也为医院的持续发展奠定基础。