妇幼保健院市场分析及开发竞争管理

临床和保健科室是医院实现功能的最基本单元，是医院宗旨、使命的最具体体现者，是医院工作方针、领导管理意图的最直接实践者，是医院面向社会服务最直接的窗口，因此，临床和保健科室的运营管理是医院生存与发展的关键点。正确的市场服务定位决定妇幼保健院各学科的存在和发展。妇幼保健院的工作任务是以保健为主，以健康人群为主，其服务对象是妇女、儿童。医院各学科要在竞争中发展，必须树立正确的市场定位。妇幼保健医院各学科的市场发展战略除在医疗保健工作方面具备的特征外，在经营服务上还应创造和巩固妇幼保健的服务特色，进一步做好科室业务市场竞争管理。

一、妇幼保健院市场背景分析

对区域市场进行背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场的第一步。只有通过周密的调研和分析活动，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供依据。

（一）消费者分析

通过对消费者的调研活动，我们一定要搞清楚，医疗服务哪些特点是患者及家属最关心的，哪些特点对患者及家属来说是无所谓的，哪些缺点是患者及家属可以容忍的，哪些缺点是患者及家属无法忍受的。只有深入了解患者及家属的需求，我们才能开发设计出患者及家属喜欢的医疗服务。患者需要的不一定是价格最低的医疗服务，也不一定是性能最好的医疗服务，而往往是可感知的中意的医疗服务。这就要求我们为医疗服务提取有益于患者及家属的利益点，提炼独特的诉求点和塑造自身的品牌形象卖点。

（二）竞争者分析

1．明确竞争者的目标　了解每个竞争者在市场上追求什么，每个竞争者的行为动机是什么。在对竞争对手的调研和了解过程中，我们又可以不断发现新的市场机会和市场空白点，从而对我们原先的市场进行扩张，并领先于竞争对手而更早地发现、占有新的市场。

2．评估竞争者的优势和劣势　竞争者能否取胜，主要取决于每个竞争者的资源和能力，这就需要认清每个竞争者的优势与劣势。一般通过第二手资料、个人经历和传媒信息、病人及家属等各种途径来了解有关竞争者的优势和劣势。

（三）行业分析

要分析行业在成长周期中目前所处的阶段，就要判断您所处的行业是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段，还是衰退阶段。

二、市场细分

（一）医疗市场细分概念

市场细分是指根据市场中消费者的不同需求特性、购买行为和购买习惯，将市场划分成若干相似的消费者群体，每一类消费者群体就是一个细分市场。市场细分的过程，也就是辨别不同消费者之间的需求差异，按照求大同存小异的方法，将需求大体相同、购买行为和习惯相类似的消费者群归为一类，然后把一个市场分为若干子市场的过程。所谓医疗市场细分，就是医院通过医疗市场调研，依据医疗保健消费者的需求与欲望、求医行为和习惯等方面的明显差异性，把某一卫生服务的市场整体划分为若干个消费者群的市场分类过程。市场细分的实质是辨别具有不同欲望和需求的消费者群，把他们分别归类的过程。

（二）医疗市场细分的意义

医疗市场细分的战略意义主要体现为有助于发现市场机会。通过市场细分，可以分析每一细分市场就医顾客的需要，分析各种医疗保健服务项目满足就医顾客需要的程度。凡是市场需求尚未满足或满足程度低的市场，都可能成为医院的目标市场。市场细分有利于研究和掌握各种市场的特点，并结合医院的优势采取针对性的经营策略占领某个特定市场，从而赢得一定的医疗市场份额。市场细分也是医院确定目标市场的重要基础，科学地从细分市场的观念出发来看待医疗服务的格局，改变目前医疗服务市场中一些不合理的现象。

（三）医疗市场细分的要求

1．区别细分市场的特性必须是可以衡量的　主要包括就医顾客对医疗服务产品的不同偏好，对医院的营销策略具有明显不同的反应，医院必须能通过获取有关就医顾客的准确资讯，对于细分市场的投入和产出能够定量分析，且便于对市场进行可行性研究，使医院选择效益较好的目标市场。

2．细分市场是可以进入的　是指对细分出来的市场，医院能够去开拓和占有一定的份额。医院进行市场细分的目的就是医院能够用自己的资源与力量进入目标市场。因此，在确定细分时，应主要结合本医院的具体条件，充分利用医院现有的人力、物力、财力、技术和设备能力，制定医院市场营销策略，使医院顺利进入目标市场并能有效地发展。

3．细分市场要保持相对稳定性　是指在一定的时间和空间条件下，市场细分的标志及有用的细分市场能够保持不变，医院在占有了一定的市场份额之后，在相当一段稳定的时期内不必改变自己的目标市场，这样就有利于医院制定较为长期的、稳定的经营战略。然而，市场是不断变化和发展的，因此这种稳定性也只是暂时的、相对的，医院应根据变化了的客观情况及时地调整自己的市场营销策略，以适应变幻莫测的市场需要。

4．进入细分市场后可获得预期收益　预期收益是指医院在进入细分出来的目标后，能为医院的经营带来预期的利润。医院进入市场细分并进入自己目标市场的目的，是要获得利润，这就要求目标市场应有适当的规模，有现实和潜在的需求，有一定的容纳能力。如果医院在进入该细分市场之后，有另一竞争者进入，医院就无法取得利润，这样的细分市场缺乏容纳能力，缺乏竞争性，对医院的长远经营是非常不利的。另外，还要求目标市场有一定的购买力，市场是人口、需求与购买力的总和，如果一个市场很大，消费者也有需求，但是缺乏购买力，医院是无法经营和获利的，医院进入的目标市场不但保证医院在短期内盈利，还能使医院保持长期的受益，保持医院的可持续发展。

（四）市场细分的标志

1．以疾病类型为标志　是指根据目标服务对象所患疾病所属疾病谱来细分市场，或者说根据目标服务对象所患的疾病类型进行细分。以病种为细分标志的主要原因是它能够充分反映不同疾病的内在差异。属于同一疾病谱的，则具有高度的相关性，可以明确自身的业务主攻方向，不仅有利于医疗机构实现专病专治，更有利于目标服务对象获得更加专业的医疗服务。随着医疗市场竞争的日益激烈，目标服务对象根据专病治疗水平选择医院将是一个趋势。

2．以区域和有效辐射半径为标志　是指根据目标服务对象所在地理位置进行细分。针对具体医院而言，可以根据自身业务情况选择适当的区域标志进行细分。首先，从一般意义上讲，便利性往往在很大程度上影响目标服务对象对医院的选择。其次，对于第三方付费服务对象，譬如说医保服务对象。第三方一般会指定服务对象行政区域所在地的医疗机构为定点机构。按照区域对目标服务对象进行细分，医院可以选择恰当的区域进入。医院首先要合理评估不同区域的医疗市场状况，其次结合区域内现存医疗机构的状况，再决定自身医疗服务范围的界定。医院在注重区域的同时一定要打造特色，医院医疗水平与品牌知名度决定了其辐射范围。

3．以年龄为标志　是根据目标服务对象的年龄范畴细分医疗市场。年龄细分可以简单地分为儿童、成年和老年市场。更细一点的细分，如新生儿、幼童、青少年、青壮年、中年、老年。甚至可以按照一定的年龄间隔来进行划分。从统计学的角度分析，年龄代表了不同区段人群的发病率，以及不同区段人群的疾病谱情况，另外年龄也在一定程度上反映了目标服务对象的医疗消费承担能力。

4．以付费方式为标志　是指根据目标服务对象享受医疗服务消费后的付费主体的差异进行细分。以此主要可分为：自费、社会医疗保险和企事业单位内部保险。前者是指目标服务对象自身直接购买医疗服务，后两者指由第三方直接或间接为目标服务对象支付医疗服务费。以付费方式对目标服务对象进行细分的主要原因是付费方式对于医疗服务的购买决策、购买行为具有非常重要的影响。从购买决策上看，自费服务对象具有更多的选择医院的自由度，而第三方付费服务对象选择医疗服务机构往往限定在第三方提供的医院范围内，即使要转院也会受到较多的限制。从购买行为上看，自费服务对象会根据自身的经济情况酌情、理性消费，而第三方付费服务对象虽然也可能要自负一部分，但是为了获得第三方提供的利益，往往会选择超出正常范畴的医疗服务。另外，第三方在选择医院时会综合考虑技术水平、医疗成本费用等诸多因素并会采取严格的控制措施，特别是在结算方式上迫使医院要充分考虑第三方的利益。

5．以健康状况为标志　是指根据目标服务对象的健康状况进行细分，可以将目标服务对象细分为健康客户、亚健康客户和患病客户。患者一般又可以分为：一般疾病、重危疾病、疑难病症。当然也可以采用更为细致的细分方法，具体可以根据实际需要而定。以健康状况对目标服务对象进行细分的主要原因是健康状况对于目标服务对象需求的紧迫性、需求内容存在较大的差异。对于健康人群，主要以预防保健强身为主；而对于患者，则主要以疾病诊治康复为主；对于亚健康人群，则可能兼而有之。

三、制定市场开发战略

妇幼保健院的工作任务是以保健为主，以健康人群为主，其服务对象是妇女、儿童，医院要在竞争中发展，妇幼保健院在市场发展战略除在医疗工作方面具备医院的特征外，在经营服务上还应创造和巩固妇幼保健院自己的服务特色：一是既面向患者又面向健康人群的特色；二是突出保健与临床相结合的特色；三是既使用硬技术（针对个体），又使用软技术（针对群体）的特色；四是突出妇幼保健服务及用品的产业特色；五是保健既重视生理又注重心理，使其身心都得到改善的符合新的医学模式及生殖健康概念的特色。

（一）建立特有的经营文化理念

文化凝结是一个医院沉积在每个医护人员心中的一种理念、一种信仰、一种精神支柱，是妇幼保健院发展的凝聚剂和催化剂。关爱、挚爱、仁爱、博爱是妇幼保健人的核心理念，是精神和灵魂；奉献、严谨、敬业、协作是妇幼保健人的工作精神；关心女性、成就未来是保健人的使命；奉献、博爱、挚爱是保健人的价值观。妇幼保健人的目标是营造爱心家园，妇幼保健人的愿望是全力推动妇幼保健事业，让生命更加精彩。在这样的文化凝结中，妇幼保健院的市场发展战略要始终贯穿“爱心服务、贴心呵护”的经营文化理念，以这样独特的经营文化理念推进市场发展战略。

（二）建立特有的技术服务平台

在当今医疗服务领域不断拓宽的情况下，构建高水平医疗技术服务平台是医院更好地为病人服务的核心内容之一，是医院赢得市场的重要法宝。医院在建设过程中率先实施精细化专科建设，如妇科专业分设为普通妇科、妇科腔镜、妇科内分泌、中西医结合妇科、妇科恶性肿瘤、乳房科五个二级专科，一方面以其鲜明的专科特色引导病人对号入座，集聚病人，另一方面由于患者的集中，使得二级专科的临床经验更有条件积累，专科技术规模优势更显突出，该医院针对不同情况妇女的宫颈疾病，分别采取聚焦超声、微波、LEEP等治疗手段；围绕围生期胎儿的健康，在全市区域内拥有比较完整的产前筛查、诊断方法，及时购进三维彩色B超等；医院实施“无痛分娩”“无痛人流”等，体现以人为本关系式服务，也有效搭建了特有的技术平台，医院连年取得长足发展。

（三）创造特有的服务项目

妇幼保健院的服务对象是妇女、儿童，市场战略必须紧紧围绕妇女、儿童这一特定人群进行设计，要制造出吸引妇女儿童的差异性项目，形成服务品牌。

1．根据生殖健康的特点和保健优势，围绕妇女各阶段和儿童各期形成“套餐”式的系列化保健与临床结合的一条龙服务，从保健到治疗，又从治疗到保健融为一体，既关注躯体又关怀心理等。

2．开展温馨的、舒适的、家庭化的、宾馆式的人性化的有层次性的服务。

3．根据保健院服务对象相当一部分是健康人群，改变对待有疾病人群的服务流程，实行服务流程再造，让服务对象得到满意的服务。

（四）打造特有的学科优势群

妇幼保健院本身系专科医院性质的机构，在市场竞争战略中更宜选择专一化战略，在学科发展上坚持专一性，突出专科特色，切实抓好本专业的发展。但是专一性不等于唯一性，要围绕特色，根据本专业的内涵和本质，把专业做深做透，在纵向上提高专科临床技术水平，形成配套。在横向上拓展本专业保健服务内容，尤其是有技术含量的保健服务内容，使其不同于一般的专科服务，保持和发挥保健院的特色和优势，形成市场竞争能力。妇幼保健院妇科、产科是龙头科室，进行分科设置，精细化打造，同时，产科的特殊性可以带动新生儿科建设和儿童保健科建设，新生儿科建设为产科保驾护航，儿童保健科建设为医院纵深发展形成配套。

（五）形成良好的自我公共关系和合作伙伴

市场发展战略要求重视公共关系的问题，良好的公共关系是实施市场发展战略的基础之一。一个单位的管理至少分为两个系统，即内部管理系统和外部管理系统，内部管理系统以职能科室管理为主体，以质量控制与经济运行为核心；外部管理以决策层管理为主体，以经营战略管理为核心，外部管理由于它是不稳定的开放系统，受外部影响较大。许多经营经验表明，其成功是因为其注重外部政策、社会价值取向及周围环境的协调发展所取得的。从目前情况看，医院行业的内部管理比外部管理发展更成熟。妇幼保健院要在市场发展中取胜，要重视外部管理工作，即公共关系工作，即自觉把公共关系作为市场发展的重要手段，做好与社会环境的协调和相关组织及公众的沟通，包括与服务对象的关系和沟通，树立妇幼保健院良好的口碑形象。公共关系的建立可通过以下形式：与媒体联合宣传，建立专业社会形象。医院成立孕妇学校，编印妇女儿童健康手册、健康处方免费发放，起到影响群众、教育群众、提高群众保健意识、提高群体保健水平的作用；医院开展公益性活动，在社会上形成标牌、品牌。每年“三八”节、“六一”节医院和媒体联合，组织系列的、多形式的保健活动，如妇女乳腺普查、子宫肌瘤普查、宝宝成长比赛等，通过群众的参与互动，认同医院为活动的引领者，扩大医院影响，取得良好的社会效益；医院的各项社会活动与总工会、妇联、计生委等政府的组织联合，取得政府的支持帮助，同时将政府对妇女儿童的关怀、帮助，通过妇幼保健院更直接的、更有效转达给群众。如与总工会联合开展下岗女职工再就业计划，成立“月嫂中心”既帮助政府排忧解难，使下岗女职工有用武之地，又给医院创造良好声誉，拓宽服务，带来拓展效益。

四、医院临床科室业务竞争管理的思路

（一）进行医院临床科室功能定位

医院临床科室成长性分析：分为成长初期、快速成长期、平稳期、衰退期和二次成长期。医院临床科室分类：依据社会效益（工作量）和经济效益（收支结余）将科室分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ类科室。医院科室需要依据医院整体功能的需要和上述两方面的基础情况来确定科室的功能。

（二）确定临床科室发展目标

临床科室要紧密围绕医院的总体发展战略目标，依据科室负担的职能任务，结合科室的工作特点、工作流程、人员组成、物资资源配置等具体情况，将医院的目标细分到本科室，确定本科室的学科专业诊疗工作、技术水平工作、工作效率、服务水准等目标，做到“人人有目标”。

（三）进行临床科室能力与过程分析

1．明确临床科室工作能力。根据临床科室功能和目标要求，确定为病人提供的医疗技术项目和服务项目。

2．明确临床科室的工作流程。比如门诊诊疗工作流程、急诊诊疗工作流程、住院诊疗工作流程、手术工作流程、护理工作流程、住院生活服务流程等。

3．明确临床科室运营管理的路径和关键控制点。

4．明确临床科室的关键环节。如医务人员的岗位准入、医嘱的下达与执行、病案重点、三级检诊、会诊、四讨论（疑难、危重、手术、急诊）、病人知情同意、三查七对、标本处置、值班、听班、交接班等。

5．明确临床科室医疗服务过程的“接口”部位。如住院处门诊部、急诊科与临床科室在病人转运中的“接口”；临床与医技科室之间标本交接的“接口”；临床和医技、辅诊科室在检查申请、预约、特殊准备和结果回报方面的“接口”；临床与医疗保障部门在药品、器械请领、发送上的“接口”；特殊处置（手术、麻醉）中临床科室和执行科室之间关于病人交接、病历资料交接等方面的“接口”等。

综上所述，临床科室运营管理的重点应该是：诊断、治疗、手术量、知情、医患沟通与服务、工作效率、医疗缺陷和风险管理。

（四）临床科室运营策略的策划与实施

1．临床科室市场营销的思路

目的：扩大知名度，解决病人来源。

策略：医疗技术、服务项目：质量、品牌；医疗服务价格：低价、透明；各种促销措施：优惠、广告、推广；各种营销渠道。

2．临床科室服务营销的思路

目的：扩大美誉度，将病人留下，让其满意，并成为“忠诚顾客”。

策略：医疗服务过程：服务机遇、快捷、方便；医疗服务有形展示：周到的设施、舒适的环境；科室人员：服务态度、服务语言、服务行为。

3．临床科室品牌营销的思路

目的：扩大追随度，使更多的病人选择本医院和本科室的医生或护士，为医院和科室增强素质，塑造形象，获得顾客，赢得效益。

策略：品牌化过程：品牌竞争力、品牌效应、品牌资产、品牌策略；品牌培育：品牌定位、品牌建设、品牌管理、品牌伦理；品牌延伸；品牌推广：质量锻造模式、服务锻造模式、广告锻造模式、公关托起模式；品牌扩张；品牌保护。

（五）建立临床科室的责任机制

根据科室功能和工作范围设置的科室岗位；明确各个岗位的职责、职权和资质标准；建立健全科室工作规章制度及技术规范；对科室员工进行岗位工作培训；建立一个和谐的科室团队。