第六节配套改革

为了保证满负荷工作法的顺利推行，我们采取了一系列的配 套改革措施。

一、精简机构

1985年前，我厂二三线人员(不包括机修、车队和生产车间的 管理人员)为322人，占全厂职工总人数的40!。如果加上机修、车 队和各生产车间的管理人员、维修人员，共410人，占职工总数的 50!以上。非生产人员过多、机构臃肿、人浮于事，形成“头重脚轻 根底浅”的不正常现象，挫伤了一线工人的积极性，也直接影响劳动效率的提高和潜力的发挥。为了逐步作到“人尽其力”，我们采取 的第一项措施就是精简机构。精简机构分两步进行:第一步是压缩 非生产人员，精简机构;第二步是提高素质，精简机构。精简机构的 第一步，首要任务是压缩非生产人员：我们采取精简的办法有四 个:一是机械减员(给各非生产部门下达硬性减员指标，限期完成)U 二是自然减员（凡是调走、离休、退休、死亡的二三线人员，不再补 充）;三是分离减员（分离服务）；四是分散减员（到社会上搞承包）。 第二步是对留在二三线工作的职工，组织业务学习进行专业培训， 实行一人多职、一专多能，减人不减工作或增加任务不增加人。两 年多来，我们先后精减了五批，共压缩非生产人员86名，为原二三 线人员的26.7，现在还有二三线人员236名，占职工总数的 29.3!;以后还要继续精减，我们的目标是把二三线人员的比例控 制在15!以内。

精简机构促进了职工的正向流动，吃管理饭的人员减少了，直 接从事生产的职工增多了。在职工总数没有增加的情况下，我们 3年内更新改造了 4条生产线，建立了 4个分厂，还开办了招待 所、商店等第三产业，所需人员都是通过精简机构解决的。后来 又上一条湿法人造革生产线，所需100多人，通过内部劳力挖潜 得到解决。

二、分离服务

“大而全”、“小而全”，是企业经营管理上的一大弊端。这一弊 端的根源是分配上的大锅饭。反过来它又促进了大锅饭的扩大和 发展。在一个企业里(何止是企业），即使是一个很小的企业，职工 生活上的衣、食、住、行;生理上的生、老、病、死：智力上的育、教、 学、培;流通上的运、搬、扛、抬:维修上的车、铣、刨、磨；建筑上的 水、暖、木、瓦;治安上的保、破、收、存;厂容管理上的环、卫、绿、灭(灭蝇、灭蚊、灭鼠'等等，无所不包、无所不有。难怪有人说:“工厂 办社会，除了火葬不办，其它什么都办”。企业在这方面需要投很大 的资，费很大的劲，用很多的人(约占职工总数的20#左右'，并且 投人不计产出、产品不计成本、工作不计效益。更主要的是分散经 营者的精力，使经营者每天都得考虑一些与生产经营无关的问题， 处理一些与生产经营无关的事务。企业的服务部门，实质上是孕育 在企业母体内的一个“怪胎”。这个怪胎，吃得多、喝得多、浪费得 多，并且大有膨胀之势，是企业的一个沉重包袱，也是社会的一个 沉重包袱。分离服务，就是把这个怪胎从母体中游离出去，把包袱 变成发展生产的动力，变成对“母体”、对社会有用的东西。我厂分 离服务的具体作法是4把与塑料生产没有直接关系的服务性部门 分离出去，另起炉灶，实行独立经营、独立核算、自负盈亏，变无偿 服务为有偿服务，并逐步推向社会，实现企业服务社会化、社会服 务定向化、企业经营专业化。我厂分离服务的工作分三步走:第一 步是把托儿所、澡堂、食堂、基建维修和厂院卫生绿化等生活服务 性部门分离出去，成立生活服务分厂，这一工作于1987年底完成。 服务分厂向厂和广大职工提供定向服务，具备条件的服务项目也 可以面向社会。母厂和职工个人按照预先制定的服务价格付给报 酬。如职工到澡堂洗澡，每人一次1角钱;子女到托儿所人托，每8 小时收费4角等等。服务分厂职工的报酬，根据各服务项目营业收 人的多少按比例提取，与母厂的经营效果彻底脱钩。第二步是把机 修车间、汽车队分离出去，成立机修分厂和运输队，于1988年度内 完成。第三步是把所有服务工作全部经营化，独立核算自负盈亏， 于1989年全部完成。

各服务分厂成立后，“母厂（即总厂一一下同)采取“扶上马送 一程”的办法，母厂逐步撒手脱钩。第一阶段，采取承包的办法，母厂对分厂实行费用包干，只罚不奖。第二阶段，采取租赁的办法。母 厂对分厂实行定额补贴，由过去暗补变为明补，使服务部门由无底 洞变成有底洞。第三阶段，各服务分厂独立经营:独立核算、自负盈 亏，与母广的业务往来采取合同或协议的形式搞定向服务。各服务 分厂独立后，为二级法人。所有制不变、财产归属不变、隶属关系不 变。待改革深人发展，条件成熟后，可彻底与母厂脱钩，完全实行服 务工作社会化、企业化。

分离服务，促进了企业经营工作、服务工作，都走向专业化，使 经营者能够集中精力从事本行业的经营管理，促使技术、业务精益 求精。在服务工作上打破了服务人员的铁饭碗，服务人员由吃企业 的大锅饭，变成了自食其力的经营者。各服务部门的经营观念、效 益观念增强了，一改过去办事大手大脚的“阔少爷”作风，处处精打 细算，努力开源节流。如生活服务分厂成立后，在不断提高服务质 量的同时，又新增了厂内产品包装、厂内管道维修、澡堂小卖部、综 合商店、招待所、对外餐厅等服务项目。分离服务既调动了服务人 员的积极性，叉增加了经济效益和社会效益，可以说一举两得。

三、改革内部分配制度，实行“一酬多挂”

“一酬多挂”，就是把工资、奖金、劳保福利、各种津贴等捆在一 起作为报酬，与工作任务和各项指标(产量、质量、成本、物耗、安全 等)挂起钩来，打破计时工资制，实行计件工资制，破除按时间付给 报酬的旧习惯，树立按效益分配报酬的新办法。奖优罚劣、奖勤罚 懒、奖劳罚闲，促进人们心甘情愿的去推行满负荷工作法。在改革 内部分配制度方面，我们的具体做法是：(一)理顺分配关系通过精简机构、分离服务、开办内部劳务市场，把吃管理饭 的非生产人员逐渐压缩下来，使企业的人员结构日趋合理，使绝大多数职工的报酬与其本身工作质量、数量挂起钩来，把分配关 系理顺。

(二)在劳动报酬的分配上，实行“一酬多挂”

1.对生产车间，实行计件工资制。

基本报酬=工资+奖金×实际产量

计划产量

基本报酬与产品质量、成本、物耗、安全等挂钩。一级品(按件 计——下同)按基本报酬的100％付给;二级品，按基本报酬的7％付 给;如生产的是级外品则不给报酬;如成本降低1%，加奖基本报酬的 3％，如成本提高1%扣去基本报酬的5％……上不封顶、下不保底。

职工报酬每月分两次付给，月中预发生活费，月底算总账，多 退少补。

2.对经营计划部门实行费用包干。

报酬=工资+奖金+费用×实际销售额

计划销售额

每月借支一次，月底算总账。上不封顶，下不保底。

3.对机修车间，其报酬直接与生产车间的产量、质量、安全挂 钩。如锅炉房，以各生产车间的平均报酬为基数，与各生产车间的 供汽情况挂钩，具体考核办法是:一个车间临时停汽或汽压不足影 响生产4~8小时、两个车间3~5小时，全厂1~3小时，视为停汽一 次，每月只能停汽一次。如全月停汽一次以上，每多停一次扣罚其 报酬的10％，停汽不超过一次，加奖其报酬的10％。如因操作不慎 造成事故，除按停汽处理外，还要根据实际情况另行扣罚。其他班 组在保证设备正常运转的前提下，按各生产车间平均报酬的100" 计酬。承担大型改造任务，则另计报酬。

4.对管理人员，按照各部门和人员在生产经营中的作用，规定了不同的计酬系数和考核办法。分别与本部门主管的工作和经济 技术指标等挂钩，如决策层与产值挂钩、技术开发与设备完好率挂 钩、内部银行与资金周转挂钩等。

改革内部分配制度，拉开了分配档次，朝着按劳分配的方向 迈进了一大步，调动了各方面的积极性。各生产车间加强了全 面经济核算，做到了原始数据完整，填报数字准确，内部信息反 馈及时，产品质量不断提高，产量大幅度增长，成本、消耗指标 也一年好于一年。职能部门的监督和检查作用得到了加强。内 部银行严格控制、合理调配资金，资金利用率大大提高。产品开 发部门及时调整产品结构，不断更新花色品种，为企业发展增 加了后劲。

四、设立内部银行,强化财务管理

为了充分挖掘资金潜力，实现资金周转满负荷，我们在实行二 级核算的基础上，把社会银行的部分职能引进企业，以原来的财务 部门为基础成立了企业内部银行。

内部银行的职能有七个，一是筹措资金;二是内部信贷;三是 内部结算；四是开办部门储蓄;五是成本核算;六是股票发行;七是 内部审计。

内部银行的具体管理办法及效果见第七部分。

五、实行股份制

为了密切企业与职工的关系，进一步调动职工推行满负荷工 作法的积极性，增强职工的主人翁责任感，我们于1986年11月在 厂内实行了资产股份制。我们的具体做法是:第一步在清产核资的 基础上，把企业的全部资产按其形成因素划分为国家股、联社股和 企业股。从企业股中拿出30#的资产分给职工，作为职工的个人财 产股。个人财产股只作为年终分红的依据，不准转让、买卖、继承和抽取。为了使职工真正关心企业的经营，号召职工持币人股。每100 元为一股，持币股不足10股的职工，不享受个人财产股的分红待 遇。有91!的职工人了股，持币股总金额达104万元。第二步，成立 股东代表大会，通过股份制章程，选举董事会，聘任厂长。在生产经 营上实行厂长负责制，在盈亏分配上实行风险性共享共担。

实行股份制，职工投资人了股，企业里真正有了职工一份财 产，职工的身份变了，即是劳动者又是所有者，职工与企业成了 “一荣倶荣、一损倶损、共担风险、共同受益”的血肉相连的关 系，主人翁责任感增加了，人人关心生产、关心效益。而满负荷 工作法能够促进经济效益提高，职工就自觉的去推行、落实。在 工作上尽心尽责、精打细算。职工的责任感也增强了，如发现原 材料抛撒和跑、冒、滴、漏现象就主动去管；对设备管理、工艺管 理、物资管理中存在的问题，积极提改进意见，为搞活企业献计 献策。

六、把“满负荷工作法”确定为企业内部宪法

经过两年多的推行实践，证明满负荷工作法是使企业自我发 展、自我完善、自我约束的好办法，也是使企业永远立于不败之地 的根本性的改革措施。但满负荷工作法是一项系统工程，和企业内 在素质的提高紧密相连，不能一蹴而就，必须花大力气，下大功夫， 几十年如一日的推行下去，一任厂长一任厂长接力赛跑式的执行 下去，才能奏效，稍有疏忽就会前功尽弃。

为了保证企业发展的连续性，经厂股东代表大会讨论通过，我 们已经把满负荷工作法确定为企业的内部宪法。任何一任厂长(经 理)都要无条件遵守执行。搞承包也好，搞租赁也好，都必须把满负 荷工作法实施方案中所规定的目标和内容作为基础和条件。任何 人只有完善和补充的义务，而没有推翻重来的权力。