学校执行力实践案例分析

第四节　学校执行力实践案例分析

案例一:叶圣陶实验小学

2009年6月江苏省深入开展“规范中小学办学行为、深入实施素质教育”专项行动以来，苏州叶圣陶实验小学以开展有效课堂教学研究为切入点，以叶圣陶教育思想为指引，努力探索和实践有效、高效的课堂。力求用相对较少的时间，取得最大的教学效益，确保教学质量的稳步提高。

一、建立科学有效的规章制度

“无规矩不成方圆”。合理的规章制度是一位看不见但人人都能感觉到的无形的“领导者”，促使人们按照一定的标准和要求，在一定的限制条件下进行有效的活动。因此，制定和完善“有效”的各项规章制度，是“有效”教学得以持续的根本保证。该校制定的“有效”制度有:

1．教师候课制。要求每位任课教师必须提前2分钟进教室，了解学生的课前准备情况，提醒学生进入上课状态，面带微笑等候学生上课。推行教师“候课制”，转变了教师的角色，也让全体教师有更多和学生交流的机会，为师生及时进入良好的教学状态，提高课堂教学效率创造了条件。

2．行政蹲点制。规定每位中层以上学校领导必须蹲点一个年级，全面负责这个年级的教育教学。要深入各班了解学生学习情况;了解教师备课、上课、批改作业、辅导学生情况;指导教师改进教育教学方法，优化课堂教学，提高教育教学实力。

3．备课组构建制。他们以同年级、同学科为标准组建备课组，同一备课组尽量安排在同一办公室。老师们在备课过程中，批改作业时，以及一堂课上完后，往往会有许多思维的火花产生，备课组办公的方式，便于相互交流。在配备上注意新老结合，以老带新。在考虑备课组长人选时，选择能潜下身心，能干与肯干的教师。这样一个个备课组就成了一支支突击小分队，有利于发挥备课组的整体效能，促进每一位教师的专业成长。

4．过程管理制。按照区教研室的要求，该校制定了《叶圣陶实验小学管理手册》。要求教师在教学中努力体现新课程的理念，致力于培养学生的自学能力和良好的学习习惯。力求做到:集体备课求实，绝不“走过场”、“搞形式”;课堂教学求活，提倡“教有法”、“无定法”;布置作业求精，做到“少而优”、“有层次”;辅导学生求细，做到“有耐心”、“细辅导”;批改作业求清，力争“当堂清”、“日日清”;学生评价求全，倡导“多维度”、“重发展”。

5．质量监控制。教学质量动态监控是检验教师教学成效的有力手段。每学期，该校都要对每个年级进行学科质量调研，调研形式有随堂听课后对一节课所学内容的调测，又有实际的动手操作考查，还有不定期的综合书面调研等。调研过程也不是简单的一测了之，调研之后召开相关学科教师的质量分析会，找出问题、剖析成因，提出解决对策，使教师在不加重学生负担的前提下，比较客观真实地捕捉到教与学两方面的信息，从而不断调整教学策略，提高教学成效。

二、搭建科学有效的教师专业化发展平台

随着该校规模的不断扩大，竞争的日趋激烈，学校管理的压力也在不断增大。当前的教学形势是谁也输不起，什么时候都输不起。这份沉甸甸的重担自然会被分解、下压到每一个班级、每一门学科、每一位教师。所以其突破口就是强化备课组建设，鼓励教师在自我反思的同时，开放自己，形成相互交流经验，相互切磋的研究团体。

1．鼓励教师自觉学习、强素质。学校成立青年教师读书班。每双周二晚上6:30－9:00是学校规定的集中读书时间。副校长任班主任，团支部书记任班长;平时分散自学，原则上每天要有1小时读书。读《叶圣陶教育文集》、新课程丛书，或观看学习名师教学光盘等。如:本学期组织教师认真学习了叶老先生的《教师必须以身作则》、《端正教育思想，改进教学方法》等论著，人人撰写读书心得。努力让叶圣陶教育思想深入人心，做叶圣陶教育思想的传承者、实践者。在不断学习、更新理念的基础上，要求老师们在教学中用于探求，真正将叶圣陶教育思想洒遍课堂，向着叶圣陶先生提出的“不需要教”的至高境界不断攀登。

2．备课组活动求实效、促发展。引领教师围绕“如何有效组织课堂教学”、“如何吃透教材”、“怎样加强课堂练习设计和作业布置”三个专题开展备课组活动，使活动经常化、系列化。营造钻研教材、研究教法、探讨学法的浓郁教研氛围。学校每学期都举办学科带头人观摩课、骨干教师展示课，引领教师经常随时互相听课，无论是领导还是同事，只要有时间都可以走进任何人的课堂听课，听后利用星期三下午备课组活动的时间认认真真地评课、研课。教师不仅听自己任教的年级，也听自己不任教的年级。不仅听自己任教的学科，也听自己不任教的学科。力促教师变“一能先生”为“多能先生”，形成了各年级相互衔接、同伴互助的良好局面。

3．教学案共享，轻负担。每周学校规定利用一节课的时间用于集体备课。备课组长确定每次备课组活动的内容及主讲人，主讲教师根据组内教师的意见与建议进一步修改完善教学设计，将其发布至校园网，与组内教师共享。组内教师在集体备课的基础上，联系自己学生的情况，根据个人的教学风格认真修改和调整，上完课后及时写教学反思，总结教学过程中的得与失，以利于今后的教学。同时，允许教师启用以前的教案，做到教学案共享。切实减轻教师的负担，有更多的时间和精力专注于备课的本质研究和实践，真正实现资源共享，优势互补，提高课堂教学的质量和效率。

4．科教结合，提技能。以课堂教学中的现实问题为出发点，以课例研究为载体，采取“一课多人上”、“一人多次上”等形式。围绕一节课进行系列实践和反思活动，提高教师精细教学环节的能力，以吴中区重点实验课题“小学数学生成性课堂教学的实践研究”为抓手，围绕学校主课题“实践叶圣陶教育思想，培养小学生良好学习习惯的研究”，开展有效的研究活动，及时总结反思，积累研究资料，鼓励教师将个人的教育故事、精品研究课、课后随笔等发表在个人教育博客上，引导教师以网络为平台展示个人的教学成果，实现教育教学反思成果的共享，实现共同成长。

三、培养学生科学有效的学习习惯

学生是学习的主体。学生学得有效的前提，是要使他们明确为谁而学，进而达到想学、会学、喜欢学。该校从抓学生学习习惯和自主管理做起，督促学生做到堂堂清、日日清、周周清，使学习方式更加科学、有效，为他们自主发展插上腾飞的翅膀。

1．培养学生良好的学习习惯和方法。组织教师认真学习叶圣陶先生有关养成教育的论述，遵循先生的教诲，注重从一点一滴做起，循序渐进地培养。例如:“上课专心听讲”这一习惯，低年级的要求是“上课专心听讲，不玩东西、不做小动作、不随便讲话”;到了中年级的要求是:“上课专心听讲、不想其他事、积极举手发言，发言时声音响亮”;到了高年级的要求是“先预习后听讲，听讲时要善于发言”。每学期的第一周定为“习惯强化周”，进行假期后的必要强化，力争让学生在学习的各个环节中，养成固定的“必选动作”。

最主要的是教学生掌握科学的学习方法，自觉主动地学习、刻苦勤奋的钻研思维。在课堂教学中，教师不断创设问题情景，放手让学生在变式训练中，体悟和验证“方法”，减少老师讲授的时间，把课堂还给学生，为学生的思维训练创造条件。其次，重视培养学生阅读自学的习惯，充分发挥课本——无声的“老师”的效益。一年级学生由于识字太少，不会看书，教师就从具体指导学生翻书页、指页码、看插图、看算题培养起。随着学生识字量的增多，教师慢慢脱手，到高年级，让学生自己读教材，在课本上作记号、加批注等，逐步养成学生主动学习的读书习惯。

2．科学评价，实现自主管理。在帮助学生掌握学习方法时，以“学法论坛”为载体，分年段、班级、小组和个体举行。让学生交流、评价各自的学习方法，包括学习兴趣、课堂听讲、作业完成情况、日常单元练习、自主学习等情况，改变了过去只凭成绩评价的方法，进一步提高了学生自主学习、自我管理的能力。定期组织评比“自主学习小标本”，发挥榜样的示范带动作用，建立适合学生发展特点的综合素质评比体系。这样既强化了凡事讲科学、讲方法的学习氛围，又有效地促进了学生学习能力和学习品质的提升，从而实现了学生学习效率的提高。

课堂教学改革之路，没有尽头，只有不断攀升的阶梯。实践告诉我们:只有树立正确的人才观，全面的质量观和科学的发展观，扎扎实实地在提高课堂教学效率上下功夫，在优化教与学的方式上动脑筋，努力构筑起“减负高效”的长效机制，才能使教学真正有效地促进学生素养的提高。追求有效的教学是每一位老师的追求，也是他们心中的教学理想。

案例二:南昌大学附属小学

南昌大学附属小学始建于1960年，历史上受制于一般事业办学校的体制约束，发展比较缓慢，突出表现在办学规模小而且分散在南北两区，办学条件差，教育理念陈旧，教学设施落后。2002年12月新任南昌大学校长周文斌在考察该校时明确指出:“附属小学要与南昌大学发展齐步，要锐意进取，加快发展，早日成为高水平的示范性小学，要在江西的基础教育中起到示范作用。”2003年10月，学校一届二次教代会明确提出了“建设全省一流的示范性小学”发展目标，并制定了历史上第一个《十年规划》。“凤凰涅盘，浴火重生”。在《规划》的指引下，全校师生员工拼搏进取、开拓创新，学校规模快速扩大，办学条件根本改善，师资队伍建设明显加强，教育教学质量稳步提高，社会影响日益提升，成为一所规模大、环境优、质量好、特色明、声誉佳的优质学校。

一、以优秀学校文化孕育高品质执行文化

学校坚持以人为本，继承和发展学校40多年办学历程中积淀的优秀文化和优良传统，以“崇德·尚学”为校训，形成了“团结、和谐、民主、创新”的校风，“严谨、求实、敬业、爱生”的教风，“乐学、善思、好问、笃行”的学风，构建了“以新课程改革为指南的课堂教学创新”和“以四大工程为抓手的素质教育创新”这两大体系引领的创新型学校文化;以“读千古美文、做少年君子”经典诵读和“走进飘香的书屋”为代表的书香型校本文化，发挥其古典文化熏陶作用的同时，挖掘其道德教化功能，将其与加强未成年人思想道德建设相结合，达到以“千古美文”为载体，实现“少年君子”的德育目标。

学校对校园整体布局、绿化工程进行全面规划，注重活动场所功能的优化组合，充分利用学校的边角空地种植树木和绿化带，点缀艺术化的园艺小品，构建绿色校园;配齐功能教室，注重墙体文化建设，建设墙面展示台、涂鸦小天地，在校园主干道两旁建设活动专栏，加强了广播站、校园网的建设，创立了校报——《火炬报》，让孩子们尽情展现自我、体验快乐，构建快乐校园;统一在校园中悬挂学校标志，制作专题宣传栏，在楼道墙面张贴名人画像、经典诗文，设计具有教育性、激励性、人性化标语，达到规范、和谐的美感。开展“每月一歌”活动，让每一个学生在校学习期间可以欣赏到60首经典歌曲。

通过学校文化的建设，南大附小形成了促进学生、教师、学校共同发展的人文环境，也为执行文化的提升营造了氛围。

二、以高效执行促进高效管理

学校把规范管理，提升办学水平作为内涵建设的重中之重，以法律为准绳，人文为主线，民主为依托，科研为平台，全面提升学校管理水平。

1．依法治校。通过在领导班子中定期举办依法治校研学班，提高领导法制意识和依法决策水平;通过在教职工中开展教育教学法规宣传，提高广大教职工依法从教意识，通过在学生中开展《教育法》《未成年人保护法》等普法教育，提高学生维权意识。在近年来社会对学校办学不规范反响强烈的背景下，该校从2002年以来自觉开展了“规范办学行为，建设法治校园”的自律自查活动，督促部门在行政工作中依法办事，教师在教育教学活动中依法执教。

2．以德治校。学校把“德治”理念渗透到学校管理和为老师服务的方方面面，以人为本，凸显人文关怀:

一是学校管理制度的建立与执行在坚持基本原则的基础上充分体现人性化;二是改进教师的评价方式，面向学生、家长突出评价的综合性;三是进一步完善学校人事管理制度和校内分配方案，高度重视聘任教师的发展和待遇的改善;四是校工会组织加强“送温暖”力度，更加关心病休、退休和生活困难的教职工。学校党支部充分发挥战斗堡垒作用，实施“党员先锋行动”工程，加强师德师风建设。

3．民主治校。学校领导班子在重要决策的程序上始终坚持民主化。学校行政会经常邀请教师代表列席会议，充分听取他们的意见和建议，对事关学校发展的大计，涉及到教师、学生切身利益的大事，都在形成决议之前充分征求师生的意见，重大决议报教代会通过，各项校务校情及时通过教职工大会、校务公开栏、学校网站等渠道向教职工公开，接受群众监督。学校财务工作收支情况定期向教职工大会通报，不定期接受校财务监督小组检查。校长定期向全体教职工报告工作，并在教代会上接受代表对校长工作满意度测评。

三、以精细管理保证执行的有效性

学校将教育教学过程的精细管理作为突破口提高执行效率。通过实施精细化教学管理，健全教育教学各项规章制度，狠抓教学常规管理;通过成立学术委员会，加强梯队骨干教师建设，开展校级优质课评比活动，狠抓名师的培养和青年教师的专业发展;通过建立以教研处为主的三级教研网络，狠抓教学研究。开展以随堂课、研讨课、汇报课、观摩课为主要形式的课例研究不断规范课题研究制度，加大课题经费的投入和政策扶持力度。近几年主持或参与了国家级、省级课题多达11项，6项结题取得丰硕成果，其中有2项国家级课题研究成果获教育部优秀结题成果一等奖。学校还十分重视课题阶段性成果的推广和衍化，开发了校本阅读教材《读千古美文做少年君子》、《走进飘香的书屋》。

高效的执行带来了管理的高效，高效的管理使南昌大学附属小学快速成长。学校先后被评为“全国新课程改革师资培训工作先进集体”、“全国模范职工之家”、“江西省维护青少年合法权益先进单位”、“南昌市小学新课程改革先进单位”、“中国写作学会作文教改先进学校”、“南昌市中小学校健康教育工作先进单位”、“全国《音乐课程资源促进有效教学研究与实验》课题实验学校”。

案例三:江西省临川一中

临川一中是江西省首批重点中学，地处抚州市临川区，有50多年的办学历史。学校分新老校区办学，老校区占地150亩，是初中和高中复习班教学区，2009年搬迁至占地336亩的新校区为高中教学区。学校现有学生1．2万人，教职工500多人。恢复高考以来，临川一中已向各高等院校输送优秀新生3．2万多人。特别是自2004年以来，该校一年一个新台阶，高考升学率、录取重点大学人数在全省名列前茅，连创江西省高考历史之最，共有146人录取清华、北大，位居全省首位。近年又创下了江西省高考神话，除夺取文科状元外，35人录取清华、北大，另有2人分别录取香港中文大学、香港城市大学，7人录取加拿大萨省大学。学生参加全国高中学科竞赛，在全省更是独领风骚，至今已有900多人次获奖，江西赛区授奖大会先后8次(12项)在临川一中举行。学校先后被评为“中国百强中学”、“江西人民满意十大品牌中学”、“和谐中国·首届全国中小学校园文化建设十佳示范学校”、“中国十大名牌中学”、“首届江西十大和谐校园”、“人民群众满意学校”、“江西十大人民满意学校”等。

临川一中所在的抚州市属经济欠发达地区，临川一中之所以成为全国著名的学校，有其独特的办学经验和做法。

一、办学理念先进，办学特色鲜明

临川一中始终坚持“以人为本”，秉持“一切为了学生，为了一切学生，为了学生一切”的办学理念，并把这一理念落实到平时教育教学工作中。临川素有“文化之邦，才子之乡”的美誉，尊师重教之风久盛不衰。临川教育秉承“老师敬业、学生勤学、家长乐育、领导重教”的传统，形成了“团结、勤奋、朴实、求新”的校风，制定了“德厚、学博、体健、创新”的校训。始终贯彻“平等、尊重、合作、发展”的人本思想，坚持教书育人、管理育人、服务育人、环境育人，实现了教育思想、教学方法和教学手段的现代化。学校在做强的基础上做大，以团结奋进为内驱力，深化内部改革，加强市际、省际乃至国际交流，确立了“创建全省领先，全国一流，世界知名的品牌中学”的宏伟目标。着力打造四种精神即团队精神、人本精神、奉献精神、创新精神。大力倡导四种意识即危机意识、服务意识、民主意识、学习意识。

在办学特色上，学校逐步淡化学科竞赛，每年从数学、物理中选一科组织学生参赛，而把主要精力用在抓高考上。临川一中人说，只有高考成绩让人民满意，优质生源才会滚滚而来，经济效益和社会效益才会双丰收。

二、管理重心下移，管理责任明确

临川一中提倡“管理出效益”，并以“扁平化”管理形式，形成了一个责任体系明确、竞争良性互动的发展机制。所谓“扁平化”管理形式，就是采取由一名副校长兼任年级主任的做法，从高一带到高三，轮流循环。其他管理人员的工作重心也在年级组。年级主任负责班主任和任课老师的聘任、学生的分班、教学的日常管理等。教师安排优先满足毕业班，先由新高三年级选用两套人马，后由高二年级选用一套人马，剩下的转头到高一。学校主张“激励团队而不夸大个人”，同时又充分体现“多劳多得，优劳优酬”的原则。

“扁平化”管理还体现了民主意识。每幢教学楼、办公楼门厅有学生坐班，他们边看书边监督师生出勤情况;每个班级设立班级日志，学生记载教师上课情况;每次考试，学生对教师的监考情况作如实记录。因此，“扁平化”管理就是双向管理，师生的民主意识都得到增强。

三、领导率先垂范，教师爱岗敬业

临川一中成功的经验是多方面的，其中教师团结奋进、爱岗敬业是其创造高考奇迹的一个重要原因。

一是领导身先士卒。学校领导班子成员都是长期在一线实干、以优异成绩脱颖而出的。校长作风民主，与教师并肩作战，既有个人魅力，又具有极强的组织能力和领导才能。分管年级组的副校长和老师在一个办公室办公，工作下沉，以便及时解决具体问题。领导集体榜样示人，工作得力，指挥正确，调度有方;广大教师同舟共济，齐心协力，全校上下团结和谐，群策群力，形成了一股强大的凝聚力、战斗力。

二是教师戮力同心。学校提倡团队精神，培养集体观念，反对闭关自守、单兵作战，提倡集体备课、资源共享。学校每周在固定时间开展备课组活动。备课组安排的中心发言人提前一周拟定活动主题，集思广益研讨具体教学问题，使课堂教学效果达到最优化。各门课程之间、各个教学阶段相互配合，和谐促进，在团结协作中使全校教师心往一处想，劲往一处使。他们一心扑在教书育人的工作岗位上，体现出极强的事业心和责任感。学校还倡导以中年骨干教师带青年教师的“1+1”师徒结对形式，让青年教师在教学实践中少走弯路，有利于青年教师的迅速成长。

三是教研成绩斐然。学校创建校本培训平台，通过“过关课”、“观摩课”、“公开课”、“示范课”等教研方式，不断提高教师的业务水平，努力打造名师工程。该校现有特级教师8人，有1人享受国务院特殊津贴。学校每年拨给每位教师500元书报费，鼓励教师自我“充电”，做学习型教师。全校100多人次在国家、省、市各级教学大赛中获奖，自制教学软(课)件200多件，其中30多件获国家级奖励，40多件获省级奖励，教师在国家级、省级刊物上发表(获奖)文章1000多篇，出版著作100余部。

四是热情关爱学生。学校倡导“用欣赏的眼光看学生，用尊敬的态度待老师”这样一种新型的师生关系。该校教师以热爱学生为切入点，给予每一位学生充分的人格尊重、人文关怀和人情温暖，让他们在学校有家的感觉。他们以自己扎实的教学水平和闪光的人格魅力去影响学生，以健康的情感去感染学生，以广博的知识和奇思妙问去启发学生，以崇高的理想去激励学生，吸引了众多周边市县优秀初中毕业生前来就读。今年该校在临川市以外录取的学生有1000多人。教师十分关注学生心理健康，为学生减压，及时疏导心理障碍。学生有病专人护理，免费吃特餐，虽是关怀少数人，却温暖一大片。

临川一中教师团队近年来所创造的业绩令人震撼，其敬业精神也令人钦佩。该校教师队伍非常稳定，很少外流，相反却吸引了各地骨干教师和高校优秀毕业生纷纷前来加盟，并形成了“入芝兰之室久而自芳”的良好局面。

四、坚持以人为本，强化分层教学

因材施教，优化教学，学校逐步形成了“以学生为主体，以教师为主导，以训练为主线，以能力为核心，以素质教育为目标”的教学模式，反映了新课改精神，体现了现代教学理念。

“以学生为主体”就是让每一个学生都得到全面发展，贯彻因材施教的原则。按学生入学成绩分为A、B、C班，在文、理分科以后又从A班选优编为零班(两理一文)，瞄准清华、北大等名牌。零班、A班的学生在老师指导下自主获取知识，有充分自主学习时间;B班、C班的学生在老师指导下学习知识，自主夯实基础，不贪高求难。本着“不求个个拔尖，但求人人成才”的原则，让每一个学生学有所得，获得成功，学生就是学校最好的口碑。“以教师为主导”，强调老师的示范作用，最大限度地优化课堂教学，摒弃无效环节，精讲善导，“讲”要讲到点子上，落到实处，重视总结规律;“导”重在引导学生层层破疑，逐级达标。考试试题都由老师自行命制，保证了教学与检测的针对性。“以训练为主线”，即训练贯穿整个教学过程。高一、高二年级每月大考一次，高三年级除了月考外，每晚第3、4节自习考一科。以练促学，以考促教，及时反馈，及时弥补。“以能力为核心”，变“要我学”为“我会学”、“我要学”。学校始终不渝地把培养优良的班风、学风放到首要地位，注重教育学生养成良好的读书习惯和正确的读书方法，培养学生学习能力，使他们收获自信和成功。“以素质教育为目标”，就是在全面推进素质教育的进程中注意发现和培养体育、文艺、计算机应用等方面的特长生，为不同学生的个性天赋提供发挥空间。

“舟大者任重，马骏者远驰。”临川一中在挫折面前不退缩，在成绩面前不骄傲，立足发展，放眼全球，确立了“创建全省领先，全国一流，世界知名的品牌中学”的宏伟目标。在以人为本育英才的伟大航程中，临川一中正以她跨越式的进取精神和强大的办学实力进一步鼓起理想的风帆，努力向着更加辉煌的彼岸破浪远航!

案例四:武汉市蔡甸区汉阳一中

武汉市蔡甸区汉阳一中是一所百年老校，文化积淀深厚。在上世纪九十年代，由于学校规模不大，学校一直沿用传统的“金字塔式”的管理模式。按照一般的机构设置模式设立了教代会、总支、行政、工会、团委等部门。学校作出的任何决定都可以通过中层机构快速直达被管理者，效率高。可是到现在，这所学校已是一个拥有近50个教学班，3000多名学生，300多名教职员工的省级示范高中，办学规模不断扩大。为了加强管理，他们在原来的基础上增设了年级组这一机构，在教研组之下设立了备课组，并提出“校级干部宏观管理，中层干部专项管理，年级组、学科组、班主任一线管理，教辅后勤人员协同管理，学生组织自我管理”五位一体的层级管理模式。经过一段时间的运行，他们发现，年级组、学科组、班主任这一层面的管理弱化，学校出台的措施不能很快得到执行或执行不力。具体表现在，年级组长只做一些协助政教、教务、总务三处的工作，无积极性和主动性，执行力不强。在分工方面，三位副校长各管一条线，缺乏有效的沟通和积极的配合;在年级组这一层面，年级组长管教学，副组长管德育，缺乏协调配合，班主任会、教研组长和备课组长会一个月也难得开一次，班级管理松散，“后进生”不断增多，学科建设缺乏活力，学科组教学科研水平停滞不前。2005年高考，武汉市蔡甸区汉阳一中在上清华等名校及600分以上学生方面卓有成效，但在上一类线及本科线方面有所滑坡，有10%的学生没有上本科线。这从一个方面说明学校的教学质量存在问题，也说明学校管理存在问题。问题到底出在哪呢?调研中，老师们说，从宏观层面来讲，每个月两次校长办公会及两次行政会对学校所作的工作安排是符合学校实际的，制定的很多制度、方案大多数是科学的，问题是落实不够。这一意见使大家开始对以往“五位一体”管理模式进行深刻的理论反思，查找真正的“病根”。“五位一体”管理模式实质上还是传统的“金字塔式”、“垂直式”的管理模式，权力的重心处于“高位”，其基本的核心价值观是强调对员工的单向管制。其弊端有:第一，决策权集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，易使人员形成被动、消极的态度和无力感，积极性和创造性慢慢散失;第二，管理层次多，但缺少应有的权力，政策措施在执行过程中失真或执行力递减，带来管理效率低下甚至无效管理;第三，上层领导与基层管理者及基层群众相距较远，信息沟通渠道不畅，不便交流，不易沟通，不利于形成良性互动的信息传递机制，不利于科学决策和干群关系的和谐等等。

通过调研和反思，针对以往管理中出现的问题，他们随即提出“低重心运行，高效率工作，走动式管理，近距离服务”的管理思想，以及在这一思想指导下的学校扁平化管理模式。这样，通过权力中心下移，扩大各级管理者的管理权限，充分调动他们的积极性和创造性，把各项工作最终落实到每一位教职工和学生身上;贴近师生，走进寝室、教室、食堂及办公室等师生活动的主要场所为他们服务;各项工作在调研的基础上拿出更合乎实际的最优方案，力求决策的科学化，执行的高效率，效果的最优化。

当学校发展到比较大的规模后，一个年级几乎就是一个中等学校的规模，仍然使用传统的“金字塔式”的管理模式已不合适宜，必须对它进行改革创新，而跨国公司的管理给人们以很大的启发。针对学校管理中出现的问题，武汉市蔡甸区汉阳一中采用低重心运行的扁平化管理模式。在扁平化管理理论指导下，在过去的两年里，对学校的管理机制进行了改革，充分挖掘学校各方面的潜力，促进了学校跨越式发展。

三个副校长一人分管一个年级的工作，对本年级的工作全面负责，既抓教学又抓德育，避免了过去教育教学两张皮，且相互抱怨，相互指责的现象。

其他校级干部和中层干部除了按照部门分工管好本部门的工作，在哪个年级任课还要重点抓好本年级那条线的工作，协助副校长并指导年级组工作。

年级组设正、副组长和党支部，组长全面负责本组日常工作外，副组长和支部书记协助组长工作。改变了过去副组长只管德育，组长又不抓德育，支部书记不抓管理的尴尬局面。凡属于年级组的工作，首先都由年级组拿出方案，然后经过行政会和校长办公会讨论决定，充分尊重年级组的意见。

年级正副组长、各年级支部书记直接参加学校党政工团联席会议(行政会议)，直接向中层以上领导干部汇报交流工作，扩大了民主决策的范围。

每周二上午由各年级分管领导组织本年级班主任、备课组长开会，他们称为班主任备课组长工作“周周谈”，由过去的“月谈”变成“周谈”，强化学科组、班主任管理。

每周一上午“校长办公会”或“党政工团联席会(行政会议)”后由学校党政办公室将各处(年级组)的工作安排印制给每位教职工，以便实施并监督完成各项工作，建立监督与反馈机制。

学校党总支安排党代表到各班，协助指导班主任做好学生的思想政治工作，充分发挥党组织的先锋模范作用。

这一运行机制强调系统整合和组织优化。学校工作从上到下是一个条块清晰，分工明确的完整系统，通过系统整合和组织优化，把组织内各要素更好地联系起来，使管理发挥最大功能。这一运行机制强调加大了各管理层的控制幅度，使他们能够发挥聪明才智，灵活指挥。特别是对于年级组管理层，各年级组组长不再是“办事员”和“传声筒”，而是本年级的决策参与者和行动指挥落实者，形象地讲，他就是这个年级的“一校之长”。常规工作常抓不懈，重大问题由分管校长带到校长办公会定夺。中层干部由过去的管事变成现在的管人，具体事由年级组长安排，中层干部起指导和监督作用。这一运行机制还强调制度的作用。他们相继制定了《汉阳一中班主任工作量化管理方案》、《汉阳一中教研组长、备课组长工作量化管理方案》，加强了班主任和备课组长的工作，使学校的各项工作要求通过他们直接传递和要求到每一位学生和老师身上。

这些做法是对“一个好校长就是一所好学校”之类过分强调个人作用观点的挑战，今天强调的是团队的作用和集体的智慧。在决策时，很多信息来源于年级组，很多决策的初步方案由年级组先拿出来，比如各个年级的教学质量奖方案、高三年级的高考奖励方案、各年级的具体管理措施等等。这充分体现以人为本、民主管理的现代学校管理理念，这也是培养后备干部，增强班子凝聚力和战斗力的有效形式。特别是2006年高考，武汉市蔡甸区汉阳一中上一本线人数比前年在招生人数减少的情况下，学校净增78人。在2007年的高考中学校保持了上一年的水平，赢得了较好的社会声誉。这都是扁平化管理模式带来的硕果［8］。

这一管理机制具有极大的优越性。第一，权力中心下移，丰富了中间管理层(年级组、学科组、班主任)的管理职权，有利于基层管理者和被管理者更直接地接触政策，避免不良因素干扰，便于政策落实的统一性。第二，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，这有利于开发员工的潜能和创造性。第三，缩短了上下层的距离，既加快了信息传递的速度，又提高了领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。第四，组织优化，增强了决策的科学性和政策措施的执行力，改善并提高了团队的整体素质，提高了学校的整体竞争力。