家族企业到企业家族的历程

家族企业到企业家族的历程
——记正泰集团董事长南存辉

【明理践行】

有梦想，贵在行，勤生财，惰生穷；

敢打拼，才能赢，不作为，路难行；

做生意，要精明，多动脑，事事成。

【人物介绍】

南存辉，正泰集团股份有限公司董事长兼总裁，浙江柳市上园人，北京商学院（现北京工商大学）企业管理专业毕业，研究生学历。不凡的经历和业绩，使南存辉成为世人公认的“浙南模式”的积极探索者和杰出代表，被誉为“中国新兴民企代言人”，并被《中国青年》杂志评选为“可能影响中国21世纪的中国青年人物”之一。

【成长故事】

南存辉自幼家境贫寒，初中毕业那年，父亲在劳动中受伤，13岁的南存辉与学校告别，子承父业成了走街串巷的补鞋匠。1984年，在温州柳市雨后春笋般冒出许多生产低压电器的作坊小厂时，他也以房屋折价5万元，与朋友合作办起了“乐清求精开关厂”（以下简“求精”）。那时的柳市，低压电器市场固然发展很快，但以次充好、偷工减料生产伪劣产品的人也不少，而南存辉是一步一个脚印，走上踏踏实实的创业之路，从上海请来了工程师，正规地搞产品开发。南存辉认为，如果要发财，你不会比别人差；如果要创牌子，那你就要耐得住寂寞。电器产品的质量人命关天，家家要用，行行难离。他的想法很简单：“不能图财害命”。几年以后，柳市低压电器生产由于质量问题跌入低谷，昔日车水马龙的街衢一下子变得冷冷清清。然而，“求精”的产品却在全国畅销，1989年的产值达到100多万元。那些年，有关部门曾对柳市低压电器市场进行了3次拉网式地清理整顿，“求精”每次都因质量过硬而受到褒奖。优质产品赢得了信誉，占领了市场，也使南存辉和“求精”完成了最初的资金积累。

1990年9月，南存辉与美商合资创办了“中美合资温州正泰电器有限公司”（以下简称“正泰”），企业迅速进入科学管理和现代经营的轨道。南存辉以1000万元的投入，更新了全部生产和检测设备，并建造了2200平方米的生产、办公大楼。此外，他还投资近百万元开通了生产、销售、财务和人事等方面19个终端微机管理网络，以使企业内部实现真正的现代化管理。1994年，“正泰”投资400万元，购置了当时最先进的设备，建立了一个产品检测试验站，其规模列全国第三、全国乡镇企业之首。同年，南存辉组建了“温州正泰集团”，又在1年后经国家工商行政管理局核准，正式定名为正泰集团公司，以下简称正泰。

从5万元起家的民营企业到如今能够与国际企业抗衡的正泰，历经了27年的发展。正泰集团公司的成功之处就在于不断创新，变家族企业为企业家族。正泰设立之初，南氏家族中人参与了股份，而成为集团公司后，正泰股东一下子增加到10个，南存辉个人股权被稀释至40%左右。家族企业的一个致命弱点就是无法更多更好地吸纳和利用优秀的外来人才，而人才又是企业发展的第一资源。1998年，南存辉突破阻力，毅然决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。就这样，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20%多。随着数十位百万富翁的诞生，南氏家族色彩逐步在淡化，企业却在不断壮大，由家族企业变成真正的企业家族。

组织体系不断创新。正泰的组织结构总是在不断进行创新。最早是U型的工厂制结构，后来是交叉的矩阵式结构，再后来是双U型，现在是立体交叉的母子公司构架。早在中外合资经营的时候，正泰就初步建立起董事会领导下的总经理负责制的组织结构。到了集团化经营的阶段，形成了核心层、紧密层、半紧密层和协议层4个群体架构组成的双U型结构。但随着运作过程中出现的问题，南存辉把集团公司划分为3个层面，分别赋予不同职能，上层为母公司，是投资中心，对子公司主要管理的事情有重大投资决策权和重大人事任免权；按产品大类组建的六大专业子公司为中层，是利润中心；各专业的工厂为成本中心，进而形成一个有机整体，更好地发挥集团优势。

决策机制的成熟。创立初期的正泰，决策机制较为简单，大家坐在一起商量便得出结果。随着企业的发展，南存辉尤其注重听取外来专家对企业的看法和意见。例如，正泰集团化的企业策略，首先邀请经济界和理论界一些专家到公司来提供咨询，找一找公司的问题及其原因。其次，提出对公司下一步发展的一些建议。正泰本身有一个顾问委员会，专门跟他们接口，探讨如何给公司提出一些咨询意见……

质量掌控规范。正泰从几个方面对质量进行控制。一是管理方法上，采用了ISO 9000 和ISO14000；二是手段上，有国家一级的计量室等硬件作为保障；三是组织上，有质控部，下面有质管办等机构来保证；四是具体的工作上，除了平时常抓不懈以外，正泰每年5月份都举行轰轰烈烈的“质量月活动”重点抓。在这个过程中，总是有一批人作为先进受到表彰表扬、发放奖金，或者是以出国考察、旅游等作为奖励。同时，也有在质量监控中不够负责任的同志受到惩罚。

企业文化与时俱进。正泰以“创立世界名牌，实现产业报国”为企业理念，“和谐、谦学、务实、创新”作为企业精神。正泰始终把尊重人才（特别是技术人员）放在首位，每年都召开以表彰技术人员为主的“科技大会”，并在1996年出台了《正泰科技十六条》，对技术人员在新产品产业化中所享有的权利做了明确的规定，实施兑现包括技术入股、分红、福利住房、住宿等方面的优惠政策和激励措施，为推动公司的技术进步起了积极的作用。正泰的健康发展与正泰一贯重视学习培训、提升员工素质密不可分。按照组建“学习型组织”的发展目标，正泰举办了大量的对口培训，每年培训超过1万人次。应广大员工的迫切要求，1997年与上海理工大学创办了正泰学院，开设了大专班，采取短期培训和自学考试相结合的方法，丰富了培训形式和内容；采用外出交流、考察学习的方法，增长了中高层管理技术人员的才干，开阔了视野，不断更新知识。正泰非常注重丰富员工的业余文化生活，使员工在企业中更有归属感。

正泰不断创新，不断开拓，坚持走专业化道路，一心一意创名牌，聚精会神卖电器，现已发展成为全国最大的电器企业，在全球的同行业中排名第三。正泰能够不断壮大、不断发展，南存辉总结了三点原因：第一，正泰注重企业文化建设。在“争创世界一流”做好产品的同时，正泰非常注重企业核心竞争力——企业文化的培养。企业文化决定了企业的未来走向。正泰始终都把自身的发展同国家的需要、社会的进步联系在一起，诚信守法，照章纳税，关心员工健康，帮助弱势群体，注重环境保护，热心公益事业，始终坚持“赚钱是第一，而不是唯一”的经营理念。第二，正泰坚持企业发展的加减法。正泰用减法把企业做大，始终坚持企业产品专一化，南存辉相信把产品做专才能把产品做精，产品做精企业才能做好，做好了企业才能做强，做强了企业才能做大，做大了企业才能做久。同时，南存辉用加法把企业做强。一个企业的力量是有限的，正泰积极寻求同行业间的合作，把各自的资源和优势进行整合互补，不断在产业上有所提升，有所创新，只有这样，企业才可以做出更多成绩。第三，正泰始终坚持创新，没有创新就没有正泰的今天。正泰不断进行技术创新，进行专业化的资源整合，加大在技术创新上的投入；不断进行管理创新，积极引进和学习国内外先进的管理技术和管理方法，实现人员、物流、信息等资源管理的科学化、一流化。

南存辉常说“烧好自己那壶水”，这并不是说一个企业只能烧一壶水，而是说经营产业犹如烧开水一样，要一壶一壶地烧，在这壶未烧开之前，不要急于烧第二壶。如果把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了，而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。

企业走什么样的产业发展之路，要根据自己的资源优势和驾驭能力来确定。有优势有能力的企业，搞跨行业、多元化经营未尝不可。但是，隔行如隔山，“如果不具备驾驭多元化的资源和能力，还是集中精力，把现有的主业做精做强为好。正泰过去的27年是这样走过来的，以后也是如此，至少到目前正泰还没有多元化的想法。”

目前，正泰在电器上精耕细作，向更高级的产业层面跃进。南存辉的下一个目标是太阳能光伏产业。正泰不仅要做中国第一低压电器企业，还要在太阳能光伏产业占据世界领先地位。为此，在经济危机最严酷的2009年，正泰却加快投资步伐，逆市投入此前被认为是已经投资过剩、产生泡沫的光伏产业。尽管市场有诸多不解，但他的坚持投资取得了满意成果。2009年初，正泰获得5000万美元PE融资。这对集团来讲是极大的推动，一是得到了具备国际水准眼光专业团队的认可；二是对自己来讲可以降低负债率，可以使产业快速得到提升。同时，浙江正泰太阳能科技有限公司首条20兆瓦微晶非晶第二代薄膜电池生产线正式投入试生产，能供1300户家庭1年所需的电量，这标志着中国太阳能电池生产迈入了“薄膜时代”。这是国内首条微晶非晶薄膜电池生产线，年产值可达10亿元左右。

从低压电器、高低压电器到工业仪表，正泰一直在做专业的电器制造企业。南存辉说：“国际上正泰最有力的一个竞争对手去年的销售额达90亿欧元，是我们的10倍。这说明我们在自己的领域里还有很大的发展空间。”

【拓展延伸】

问题一：低压电器集体不景气的原因是什么，南存辉又是如何应对的？

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问题二：南存辉常说“烧好自己那壶水”，给予我们中职学生哪些启示？

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问题三：温州的商人已经走向了世界，他们凭借着不懈的努力和吃苦耐劳的精神创造属于自己的财富，我们还可以找一找那些生活在我们身边的财富创造者，看看他们创业路上有哪些不平凡的经历？

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【人生格言】

想出新办法的人在他的办法没有成功以前，人家总说他是异想天开。　　——马克·吐温

致富的秘诀，在于“大胆创新、眼光独到”八个大字。　　——陈玉书