各地教育集团化整合先行军

第二节　各地教育集团化整合先行军

学前教育集团化办学已经在各地得到了广泛的推行与实践，比如无锡的滨湖实验幼儿园，创办于1987年，是无锡市滨湖区教育局直属办公园。自2002年起，该园通过直接创办分园和兼并办学状况不佳的弱园这两种途径，历经五六年时间，逐渐形成了一园五区、颇具规模的“幼教集团”。在不断地探索、积极有效地管理之下，该集团这种名园办分园的模式运作良好，各项工作领先，幼儿园的特色教育成果还曾荣登北京奥运会开幕式舞台，无锡滨湖实验幼儿园用实践检验了“名园办分园”的可行性。天津的华夏未来幼教集团是另一个成功的集团化办学案例，以自我管理和集团独特的文化模式为标志，摸索出了一套有自身特色的“实体园＋网络园”一体化运营的集团化管理模式。而杭州下城区则是由教育局推动实行在整个区域内的“名园集团化”战略，创立了名园引领、区域推进的多种模式。

一、滨湖实验幼儿园“主园＋分园”模式

无锡市滨湖实验幼儿园本来就是一所办园起点较高的公办幼儿园，1997年被评为首批江苏省示范性实验幼儿园，是滨湖区第一所省级示范性实验幼儿园，每年的招生压力都很大。滨湖区教育局为了缓解矛盾，同时考虑到本部受周边环境的限制，没有扩容的余地，所以积极鼓励幼儿园创办分园。在这样的背景下，第一所分园很快创办成功了，使小区的业主在家门口就能接受到优质的幼教服务。第二所分园的创办属于兼并性质，其地理位置离本部很近，未兼并之前，当滨湖实验幼儿园生源人满为患时，那所幼儿园生源却严重不足，于是教育局决定将其并入滨湖实验幼儿园。创办分园不仅兴旺了分园，同时也深受百姓的欢迎。实践证明，滨湖实验幼儿园分园模式是可行的。随着新建小区配套幼儿园陆续交付使用，加上居民对优质教育资源的需求，教育局又分别在两年中大力扶持滨湖实验幼儿园开办了另两所分园。

因势利导，具体情况具体分析，这是滨湖实验幼儿园集团化的经验总结。滨湖实验幼儿园的集团化经历了三个阶段，集团管理层立足实际，在不同的阶段采取了不同的对策。第一个阶段是2002—2003年。这两年中，幼儿园创办了规模较小的两所分园，这时幼儿园的核心工作依然以总部为主。该阶段对园领导是一个考验，办分园是一项创新工作，需要园领导投入较多精力直接参与具体筹备工作。领导的对策是：一方面物色好合适的分园负责人，全面打理分园事务；另一方面，园长逐步下放原先具体分管的条线工作，腾出时间协调总分园间的关系。第二个阶段是2004—2005年。这一阶段，幼儿园规模保持不变，是总分园格局不断磨合优化的两年。其间，管理者积极总结分园创办经验，努力探索总分园管理模式，引进优秀教师，加快新教师培训步伐，致力于证明“名园办分园”是“咖啡加伴侣”，而非“牛奶稀释”。第三个阶段是2006—2007年，幼儿园又连续创办了两所分园，形成了滨湖实验幼儿园一园五区的格局，标志着滨湖实验幼儿园“集团化”时代的到来。该阶段挑战的是幼儿园管理能否适应“集团化”发展的步伐，并且在调整步伐节奏中奏出美妙音符。为此，领导层合理组织架构，发挥集团人力资源的组合优势，如为了推进一园五区课程实施水平的均衡，在中层队伍中专设了级部教研员一职，统抓全园托、小、中、大班园本级部教研工作；为了培植中层人员换位思考的能力和共赢的意识，推出“轮岗锻炼”举措等等。⁽⁵⁾

滨湖区实验幼儿园的集团化之所以取得成功，还因为它在集团化进程中把握住了两个要素：一是范围的增加要适度，滨湖实验幼儿园的范围扩张相对来说是理智的，每次创办分园的扩班数严格控制在3～5个班，并且注意在集团化的第一、第三阶段中间预留保存实力、休养生息的时机。二是技术水平的进步，滨湖实验幼儿园“集团化”的过程也是幼儿园内涵发展、品牌铸造的过程，幼儿园通过清晰的愿景引领，充分放大集团优势，不断创新管理，成就教师，进而成就每一个孩子。

二、华夏未来幼教集团“实体园＋网络园”一体运营模式

天津华夏未来幼教集团自2000年成立以来，开拓进取、创新发展，在激烈的市场竞争中闯出了一条自我管理、自我完善、自我发展的道路。2009年3月，更传来“全国首家网络幼儿园率先进驻华夏未来幼教集团”的最新消息，实体幼稚园和网络幼稚园的“两园合一”、一体运营，将极大地扩展幼教集团优质幼儿教育的受益面。天津华夏未来幼教集团的办学启示在于：

1.实行科学的资源分配。幼教集团成立以后，虽然没有增加经费的投入，但是加强了资金的统一管理，使分散资金集中使用，保证了资金的正确投入导向，发挥了资本的最大效应。21世纪到来之后，集团又进行了内部的财务归一，通过资源共享、合理使用资金，不仅使集团各所属幼儿园面貌焕然一新，更重要的是加快了幼儿园设备上的更新，使之更为规范，提高了集团在市场上的整体竞争能力。

2.建立科学的现代管理模式。集团成立后，在实行目标管理的基础上，打破了封闭管理的模式，变传统的事业型管理为现代企业化管理模式，实施目标管理、动态管理和量化管理相结合的科学管理模式，逐步实现“两级管理，一级核算”的管理层次，在集团内部实施以总园长负责制为核心的教职工岗位责任制、考核评估制、聘任制、结构工资制并行的现代管理模式，理顺自上而下的管理模式，由集团总园长统一对外，在党务、政务、人事、财务、后勤上统一管理，保证各执行园长全身心地做好本园的管理工作。通过这种途径，不断提高保教工作质量，同时建立起教职工的自我管理机制，理顺了集团化机构管理框架，精简了下属幼儿园的富余人员，实行人员的统一使用和调配，减少了中间环节，做到了快决策、高效率、满负荷，增强了整体参与市场竞争的能力。

3.建立集团文化模式，实现集团教育的优质化。长期以来，集团注重建设以良好的师德为特征的集团文化。首先，以“一切为了促进孩子的发展”为宗旨，提倡“敬业爱岗终生不渝”，培养集团成员正确的价值观和人生观。其次，以标志、仪式、典礼、活动来支持和赞颂集团所认可的信仰和规范。这是文化模式的一个主要特征，也是管理特色。集团设计了统一的园徽、服装、活动，意在向集团成员时刻传达着集团的文化，体验着作为集团人的自豪。同时，集团的文化建设还注重集团各个幼儿园统一形象的建立，营造集团特有的文化氛围，在装修上风格、色调统一，并突出各个幼儿园的教育特色和房屋特点。在教育管理中，将先进的教学管理经验和成果渗透到各个幼儿园当中。集团采取统一的课程模式、课程标准和要求，以达到课程结构的整合，教育内容的综合，方法多种多样，充分利用时空，在统一的教学框架下充分地发挥集团各所属幼儿园教师的特点，提倡教师改革创新，办出自己的教学风格和特点，使集团各所属幼儿园的孩子们都受益，促进幼儿全面发展。⁽⁶⁾

三、杭州下城区“名园集团化”战略

自1999年以来，浙江省杭州市下城区围绕“努力让每一个孩子在家门口就能享受充分而又优质的学前教育”的目标理念，以“嫁接办园”为核心理念，积极推进名园集团化战略，先后推出“名园＋新园、名园＋弱园、名园＋民园、名园＋农园”等模式。在此基础上，2010年下半年，下城学前教育在区域教育生态理论指引下，继续拓展名园集团办园思路，大胆实践“名园＋街园”的组合，全面提升街道办幼儿园的办学质量，促进区域学前教育均衡、优质发展。

1.政府介入，推动嫁接联姻。为破解街道办幼儿园在办学理念、师资培养、品牌建设、质量监测、资金投入等方面的瓶颈问题，由区委、区政府牵头，区教育局和各街道经过多次研讨、磋商，达成合力发展学前教育的共识。在新模式孕育过程中，区四套班子领导先后多次带队走访相关街道及幼儿园，对街道办幼儿园的规划、归属以及存在的问题进行专项调研，并以创建“杭州市学前教育强区”为动力，积极探索加快街道办幼儿园发展思路，推出“名园＋街园”集团化办园新模式，将四所街道办幼儿园纳入名园集团化运作轨道，以公办领衔园为核心，实现优势互补，资源共享。

2.确保投入，优化办园条件。区政府制定相关文件，按照学前教育“谁主办、谁负责、谁投入”的原则，规定各街道对下属幼儿园按照每年每班不低于3万元的标准给予经费投入，用于改善办园条件和教师培养，并由每个街道配备专职人员分管学前教育。下城区人民政府督导室将对经费等投入情况进行专项督导，并纳入区年度目标管理考核之中。同时，教育局每年对街道办幼儿园按照公办园标准下拨生均公用经费，实现生均经费全覆盖，保证街道办幼儿园在确保经费的前提下，不断改善办学条件，提升教育教学质量。

3.名园引领，共创品质教育。积极发挥公办领衔园的示范辐射作用，输出先进的办学理念、优质的教育资源和成功的管理经验，实现师资、管理、服务等资源共享。公办领衔园以“尊重互通、按需指导”为原则，对街道办园进行全程、全员、全面的指导，带动街道办幼儿园在最短的时间内盘活现有的教育资源，汲取母体营养，打造优势互补、成果共享的发展共同体，加快了街办园的发展步伐，提升了街办园的教育品质。

4.区域推进，涵养师资队伍。创新教师培养机制，开展“主粮＋杂粮”知识培训、梯级名师培养工程、名师共享制度等工作，促进街道办幼儿园教师的专业成长和精神成长。同时，区教育局在充分调研的基础上，出台加强街道办幼儿园教师专业成长实施办法，设立专项培训经费10万元，建立教学支持机制、队伍培养机制、教育评比机制、成长激励机制和互动网管理机制五大机制，从区域层面推进街道办幼儿园教师队伍的专业成长，为街道办幼儿园的可持续发展提供强大动力。

5.联合招生，破解入园难题。拓展、整合名园集团内部优质教育资源，在调研、磋商的基础上联合开展招生，努力实现“让每个孩子都能在家门口上好幼儿园”的目标。当公办领衔园出现招生爆满现象时，可向集团内部的其他街办园进行合理分流与调剂。一方面，能有效缓解公办领衔园过热的招生压力，另一方面也可以为街办园争取更多的生源，从而实现招生问题上的互补与共赢，取得了良好的社会效益，使家长满意、社会满意。⁽⁷⁾