北仑大碶幼教集团的思考与体会

第五节　北仑大碶幼教集团的思考与体会

北仑大碶幼儿园是一所街道中心幼儿园，原来的办园模式是“一园两点”，即一个园两个园区：中心园区和周翠玉园区，后来有育才和楼下徐两个园区加盟，从而形成一园四区的格局，走上集团化办园的道路，采用“强园加新园”的运作模式，借助中心幼儿园的资源优势，采用单法人紧密型管理方法，各园区主任直接由总园任命，总园与各园区实行人事、财务、行政的统一管理，并逐步实现教育理念、教学管理和教育科研的相对统一化发展。2012年2月8日，大碶街道办事处发布大办〔2012〕4号文，对大碶街道中心幼儿园实行集团化管理给出了正式批复：同意实行集团化管理，同意成立北仑大碶幼教集团（下辖中心幼儿园、惠琴幼儿园、周翠玉幼儿园、育才幼儿园，使用同一枚公章）。

一、大碶对集团化的理解

（一）对“木桶理论”的新认识

木桶理论，也称木桶效应（bucket effect），是指一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也被称为“短板效应”。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。大碶在集团化办园的过程中，对这个理论有了新的认识：一只木桶的容水量不仅取决于木板的长短，而且还取决于木板之间的结合是否紧密。木桶是否有缝隙是木桶能否容水的关键，而桶箍的妙处就在于它能把一堆独立的木条联合起来，紧紧地排列成一个圆圈，同时它消除了木条与木条之间的缝隙，使木条之间形成协作关系，追求一个共同的目标，成为一个封闭的容器。这条桶箍就是集团化办园中的新文化，正如桶箍一般，把整个集团的教职工凝聚在一起，围绕着集团的共同目标而努力。

（二）对集团化办园的生命力的理解

有观点认为，集团化办园统一管理有可能使各园原本的特色、园区的发展走向整齐划一的模式；也有观点认为，集团化办园是要使中心幼儿园的优质资源分散到其他园区，那么必将导致中心园这杯“牛奶”变稀。怎样使得集团中各园保持各自的特色，又能使整个集团这一大杯牛奶越来越浓？我们认为要靠八个字：有序、高效、精致、特色。做到了这八个字，集团化的生命之树就能永葆常青。

二、大碶集团的思考与尝试

（一）以文化为先导，培育“价值化”的集团观念模式

文化即价值观念，集团化办园需要教师有新型的价值取向。因此，在集团化办园过程中，老师们必须回答好这样的问题：办园的目标是什么？我们的责任是什么？要统领好集团所属的四个园区，文化就是魂，就像桶箍一样，能把全部的教职工紧紧地凝聚在一起。

思考一：为何要办集团？答案：追求优质的学前教育，让更多的老百姓享受到优质的学前教育，让每一个孩子都健康快乐地成长。

思考二：我们的责任是什么？答案：为幼儿创造一个良好的成长环境，为幼儿的近期和终身发展奠定良好的素质基础。

基于这些思考，宣传新文化，形成新的价值观念，大碶集团做了几个讲座，如“集团化为了什么”“我们工作的责任有哪些”“幼儿教师的道德体现在细节之中”等，以及“畅谈幼儿园管理中的标准”“教师管理”“追求理想与现实的真实融洽”等系列。为了让大家明确工作方向和奋斗目标，在重新制订了集团的三年发展规划后，又组织了对发展规划的“解读”活动，并与每个老师个人的三年发展计划结合起来，使得集团的发展规划充分地体现在个人自我的发展规划之中。我们以“优质”作为集团的航标，以“追求效率”和“落实责任”作为目标的两翼，因此保证了大碶集团在短时间内就获得了稳定和高效的发展。

（二）追求效率，建构“扁平化”的集团管理模式

随着园区数量的增加和集团规模的扩大，相应的协调管理的工作量也成倍地增加。集团领导认为首先是要管理好中层以上的教职工，提升管理者的决策水平、协调管理者的职能，改善职权配置、减少管理层次，建构“扁平化”的管理结构，做到增能、增效、少增人。集团设置一个总园长、两个副总园长，每个园区设一个执行园长。管理工作从会议安排、管理层次、条块设计开始。集团会议：执行园长以上的班子会议一周一次；园区月工作会议一月一次；重大事项的常委会议每学期一至两次；教职工代表大会一年一次。重新修订了岗位职责，总园长管全面，两位副总园长管教育教学和后勤服务；执行园长在对自己园区全面负责的基础上兼管自己园区的师训。从总园长到每个中层干部，每人在线统筹一条，在块上兼管一片。这样精简、扁平化的管理结构，不但责任明确，效率较高，而且各园区和各部门之间相互沟通，有利于资源共享和集团优势的发挥，同时也培养了一批适合集团化办园新模式的管理人才。

（三）提升质量，推行“标准化”集团管理制度

在新的价值观念确立起来之后，大碶集团认为有了新的文化，还需要有可操作性的统一的制度，否则集团的运作还是难以高效，因此尝试着让整个集团的管理模式从传统的“人治化”走向现代的“人本化”，从制度不明的“关系化”走向科学的“标准化”。

根据《纲要》和《规程》的要求，从《规范与衔接》和《保教指南》出发，大碶开始以本园的教育理念为着手点，研究本集团的保教目标，以及为实现目标需要的《管理操作规程》。自2000年下半年始，我们在幼儿园原有制度的基础上进行了修改，出台了《大碶幼儿教育集团管理制度集》，增加了可操作的制度的程序性、激励性和规范性。与此同时，“宁波市北仑区人民政府区长专题会议纪要第二十期”的精神也发布了，这对我们来说既是一个喜讯，也意味着挑战，因为它关系到每个教师个人的切身利益，如果处理不当，也关系到教师的工作积极性和集团凝聚力问题。经过再三调研和讨论，大碶集团于2010年8月相应地出台了具有一定的标准性指导意义的《大碶幼儿教育集团自聘教师工资构成及发放方法的调整方案》，设定了基本工资的均衡性，满足了教师的心理需求，同时设定了绩效考核办法，提高了竞争力。目前为了增强整个教师团队的集体荣誉感，集团也正在着手研究园区及教研组等部门的团队考核问题，以进一步体现团队精神、凸显集体价值，使每个成员形成“集团荣我荣”的合力。

集团通过标准化的制度进一步走向民主与人性，日常事务处理需要协调、布置甚至命令的时间大大减少了，各园区的保教质量也在这种标准化和规范化的制度保障之下得以落实和提高。

（四）鼓励自主发展，显现“精细化”的集团特色课程模式

集团成立后，借助制订新一轮的三年发展规划的契机，也对实践各园区的特色化教育做了重新的思考，确立了“一种定位，多种特色”的课程发展指导目标，力求在统一的思想、统一的办园理念和管理制度的指导之下，实行百花齐放，允许各所属园区根据各自的实际需要创新性地开发具有各自特色的课程体系，同时也主张基于已经开发起来的特色而创新，追求深化、细化和精化。目前，集团中心园的重点工作是：继续以原有的“泥工特色”园本课程为抓手，深入和精细地开展幼儿美术教学活动，力求实效，对资源库中积累的文本资料和音像资料进行及时整理，拿出看得见的成果。育才幼儿园的工作重心是：继续农村自然资源利用的探索，让自然资源在山区幼儿园的教育中发挥最大作用。楼下徐园区的工作则主要是：在开学常规后，做书香艺术方面的探索。

三、大碶集团化办园所取得的初步成效

（一）集团化办园，扩大了优质资源的覆盖面

大碶集团先后形成了4个园区的规模，使1100多名幼儿能够有缘在集团内接受优质教育。一所原本非常薄弱的山区幼儿园——育才幼儿园有效地实现了跨越式发展，保教质量和办园效率明显提升。2010年10月，育才园区向全体同行展示了“农村自然资源在幼儿园中利用”的成果。2010年年底，宁波市学前教育督导组在对北仑区学前教育工作评估中也专程走访了育才幼儿园。督导组调研后，对大碶集团的办园模式及育才幼儿园的保教质量等都给予了较高的评价。楼下徐幼儿园是一所新建成的园区，在短短一学期内就快速进入到优质发展的轨道。在各分园区纷纷得到高效发展的同时，中心园这杯高浓度的“牛奶”却并没有被稀释，反而加了“钙”，变得更坚强了——在2011年10月底的“省示范幼儿园”的评估中，中心园高质量、高标准地通过了评估。

（二）集团化办园，催化了教师队伍的成长

集团化办园既是促进“弱园提升式、新园高位式”发展的载体，也是催化教师成长的熔炉。大碶在教师队伍建设方面的做法是：（1）面向全社会公开招聘新教师，输入新鲜血液，实行优胜劣汰的用人制度，以促使集团师资得到有效改善和提升。（2）集团或个园区通过讲座、教师论坛、专题研讨等园本教研活动和师徒结对、青蓝工程等等，为教师创造了自我发展的环境和机制。（3）集团内设立了专项的教师培训经费，为教师外出学习和培训提供了更多的机会和经费支持。实践证明，大碶集团的教师成长迅速，比如在短短几年时间里，在一支乡镇中心幼儿园薄弱的幼儿教师队伍中就出现了9个幼儿园高级教师、1个区幼儿教育学科骨干教师；在每年北仑区教育局幼儿园教师考编中，本集团教师考入率占到了较高的比例，如2011年度就达到了12. 5％。

（三）集团化办园，转变了农村家长的教育观念

通过集团化办园，农村家长的教育观念得到大幅度转变，这主要应得益于集团采取各种措施，积极主动地引领家长对幼儿园教育活动的参与，使他们成为教师的合作伙伴，有效地提高了幼儿园保教工作的质量，促进了幼儿全面健康发展。比如：集团统一开展的每个园区的新学期家长会、开放日活动、家长助教活动、家长沙龙、科学教育讲座、亲子活动等等，让家长了解幼儿园的教育形式与教育方法，向家长介绍、汇报孩子在园的成长过程及先进的育儿经验。集团内每班都设立家长专栏，邀请家长参与幼儿园主题活动的创设，充分利用家庭资源，丰富班级的区角内容，促进亲子之间的交流，赢得了每个园区家长的赞誉。家访活动以及平时利用接送时间与家长的交流等等，在了解孩子表现的同时，也向家长传送了科学的育儿经验，宣传了集团的办园成果。总之，种种方式、方法转变了家长的教育观念，促进了幼儿园与家庭保教上的同步、同向进行。

（四）集团化办园，盘活和优化了集团内的资源

集团化办园在扩张规模的同时，也有效地促进了个园区人力、物力资源的优化重组和合理利用。（1）通过统筹安排，合理专业分工，优化部门职能，减少冗余岗位，简化行政环节，减少人力浪费；（2）各园区实行统一采购、统一建设修葺、统一宣传和对外联络，减少了管理成本；（3）实行统一的人事制度，合理调配人员，避免了师资的闲置，提升了人力资源的使用价值；（4）各园区教师之间的相互走访和交流，既节省成本又有效率；（5）集团中层以上会议的“工作分享”，让他们把近期的工作任务及工作方法和大家共同分享，把管理中发生的问题当作案例共同研究，使各个块面的管理者对集团的各项工作有了更为全面的了解，同时也培养了管理人员多角度和综合化思考问题的习惯。

集团化办园使优质资源辐射开来，让育才幼儿园迅速改变了落后面貌，让位于塔峙山区的老百姓也能在家门口享受到优质的教育资源，让楼下徐新园区迅速进入高位发展的轨道，让中心园区在辐射各分园区的同时，自身也得到更高品位的发展，高标准、高质量地通过了省示范幼儿园的评估，这些说明集团化办园使大碶幼教集团走上了“内涵提升的同时外延得到扩张”的和谐发展之路。