农村幼教集团化发展的未来趋势及探索方向

第六节　农村幼教集团化发展的未来趋势及探索方向

一、确保农村幼教集团稳步发展

集团化发展的模式为乡镇幼儿园发展注入了新的活力，也带来了前所未有的机遇与挑战。未来的集团化办园，要进一步优化幼儿园集团化的内部管理运行机制，提高幼儿教育机构的运行效率，降低幼儿园的运作成本，加快扩大幼儿教育优质资源，充分实现乡镇幼儿园内部资源共享，更快、更好地适应农村发展需求，全面提高幼儿园的教育质量和办园水平。农村幼教集团化目前还处在起步和探索阶段，未来首先要确保农村幼教集团能够稳步前行，可从以下几方面着手。

（一）建立保障机制，确保集团化办园健康有序发展

首先是政策保障。政府要出台相关政策，对积极承担集团化办园任务的幼儿园进行规范化的指导、管理、考核和奖励。其次是经费保障。虽然根据名园集团化这种模式的办园要求，经费筹措、教师聘任等都由总园承担，但是区财政的适当支持仍然是必不可少的。幼教集团所在区有必要设立幼教发展专项资金，专门用于新园装修、日常修缮、教师培训和考核奖励等，让幼教发展专项资金成为集团化办园坚强的后盾。再次是队伍保障，包括领导班子队伍的保障和教师队伍的保障。实施集团化办园后，由于园所分散，规模扩大，教师队伍参差不齐，管理难度较大，对领导班子的组织结构和管理水平要求较高。一方面要通过统筹兼顾的办法，力求班子配备的结构优化，另一方面应当注重培训培养。一些幼教集团将园长送去杭州、上海进行深度培训，师从特级教师和特级园长，促使他们的理念更先进、业务更精通、视野更宽广、管理更成熟，为打造一支强有力的园长队伍奠定了基础。与此同时，做好教师培训和队伍稳定工作，对保证教育质量至关重要。最好保证给所有聘任教师办理生育、医疗、养老等五种保险，骨干教师培养、评先评优、职称晋升享受同等待遇。同时，各幼儿园要花大力气做好园本培训；待遇留人，稳定教师队伍；培养骨干，辐射带动；关心爱护，满足职业幸福感，让受聘任教师适应岗位、快速提升、尽快融入幼儿园文化。

（二）加强过程指导，确保各园区高位发展

跟踪调研指导。幼儿园集团化办园的过程是一个不断探索、不断成熟的过程。区教育局可就幼儿园集团化办园问题做跟踪式调研。通过调研，及时发现问题，及时调整管理策略。科学、求实的态度，是任何一项改革成功所必需的。

定期交流研讨。建议集团化办园研讨会每学期召开一次。搭建这样一个平台，是为了让园长们互相交流，互通信息，互相取长补短，共同进步。由此，在加强制度文化建设和教师文化建设中，各幼儿园能发挥各自优势，以建设现代化幼儿园为目标，积极地创造性地工作，积累一套较为完善的教师管理办法。

（三）有序推进，正确处理稳步扩张和快速发展的关系

集团化办园能够迅速提升新园，改变薄弱幼儿园、促进优质资源的有效扩张，但是在具体组织实施过程中，新蕾幼教集团始终坚持稳步推进、循序渐进的原则。首先是审慎论证，在幼儿园的组合上，综合考虑核心名园和并入园区资源互补的可能、长远发展的势态，经过慎重研究和充分论证，谨慎确定最佳组合形式和集团模式。集团化办园尤其是城乡集团化办园，应考虑诸多因素的匹配和协调，才能取得可持续发展。可坚持试点和实验，在试点工作取得成功经验的基础上逐步推开；坚持先易后难、先城后乡原则，循序渐进，逐步推广。

二、多措并举，提升农村幼教集团整体实力

农村幼教集团实现了稳步发展之后，接下来就要多措并举，尽力提升幼教集团的整体竞争力。幼教集团水平的提升，需要集团各学校、各部门、相关教育部门、家长乃至社会力量的多方努力。教育部门要夯实一个“建”字，在农村协同有关镇政府对于已出售、租赁的镇中心幼儿园予以收回，对于无法回收的，由镇政府按照省优质园的标准新建中心幼儿园；同时要着力一个“办”字。在农村，引导中心幼儿园领办村办幼儿园。可以充分发挥各镇中心幼儿园的示范引领作用，基本实现村办幼儿园与中心幼儿园“四个一样”，即教师由中心幼儿园统一招聘，实现师资力量一个样；课务由中心幼儿园统一编排，实现教学内容一个样；硬件设施由中心幼儿园统一配备，实现办园条件一个样；人员工资由中心幼儿园统一统筹，实现师资待遇一个样。组织镇村幼儿园与驻城优质幼儿园“联姻”，相互学习，取长补短，努力推进农村学前教育的优质均衡发展。再次要强化一个“管”字。为了加强学前教育管理，有必要定期研究学前教育发展中的热点、难点问题。同时，要明确“政府主导、县级统筹、县镇共建”的学前教育管理机制，落实各镇政府和相关部门的职责，规范幼儿园的办园秩序，并加以合理引导和支持，确保学前教育事业的健康持续发展。最后要突出一个“培”字。优良的师资是幼教集团提升核心竞争力的关键。集团要重视对骨干幼师的培养，通过举办基本功竞赛、优秀教学活动展评等活动，为青年教师的发展搭建舞台，利用假期对幼师进行集中培训，实行县幼儿园学科带头人挂职帮扶制度，帮助相对薄弱的幼儿园培养管理人才。为保持幼教队伍的可持续发展，还可从应届幼师毕业生中招录部分教师进入公办幼儿园，使学前教育始终保持新鲜的活力。

三、幼教集团化需要质的飞跃

从当前集团化办学模式的实施现状来看，要真正将教育集团作为推进区域均衡教育与增加区域优质教育的主要手段与工具，在以下几个方面还需要予以注意与改善。

（一）教育集闭创始成员教育品牌与优质教育资源的总结与提升

区域内著名中小学作为教育集团的创始单位，其意义在于将中心学校的优质教育资源与其他学校共享。在此，需要明白的是，这里的“优质教育资源”不指物质资源，也不指人力资源，而是指学校办学理念与学校管理模式。理论上，学校办学理念和管理文化可以通过两种方式共享：一是“人员式共享”，即通过学校管理者与教师的互派与交流，通过名校教师的流动来完成学校办学理念与学校管理文化的共享。这种方式使用简便，可以通过稀释优质教育资源达到教育均衡的直接效应，但对教育集团创始学校来说，通过稀释自我来帮助他人，对自身的伤害是不可避免的。二是“制度式分享”，即通过教育集团创始学校对自身办学理念与学校管理文化的总结与提炼，将办学理念与学校管理模式转化为学校管理制度与学校办学流程，然后向集团其他成员学校输出，达到“幸福与人分享便变成两份”的效果，而避免“人员式”分享造成的“一个苹果两人分吃”的结果。但是，从“人员式分享”过渡到“制度式分享”，必须完成对名校办学理念与管理文化进行总结与提升的任务，这是一个比办学更高的要求，也是一个崭新的办学要求。对于优质教育服务的提供，集团要做到“知其然还要知其所以然”，习惯于靠经验和行动来说话的学校教育这时候很需要教育理论的指导，而这偏偏又是教育实践的软肋。

（二）教育集团需要集团管理者从“学校管理”向“学校经营”转型

对于单一学校的校长，为了搞好学校教育教学，提升学校教育教学品质，校长的主要工作是对学校教师的教学工作予以引导与规范，对学生的学习活动进行指导与监督。总之，校长的管理视野往往是学校组织的内部事务，他们的管理单元是学校的教师与学生，尽管会超越对单个学生与单个教师的管理，但很少跳离学校本位主义，将学校置于市场与整个教育环境中予以考虑，而这往往是教育行政部门的职责。对于教育集团管理者来说，他们的管理视野是不同学校间的协作与整合，管理单元不再是学校内部的教师与学生，而是学校本身。可以作一个简单的比喻，校长类似于工厂的厂长，他只考虑工厂产品的生产与销售；而集团管理者类似于董事长，他主要考虑企业股权的买卖（包括是否上市等）和经营权的转移（选择新的厂长还是信任现任厂长）与转让。对于教育集团管理者来说，由于教育集团的成立，他的管理权利其实来自于两块：一是以往教育行政部门对学校间办学的协调权利；二是校长对本校战略发展与宏观规划的权利。为此，要求教育集团管理者要逐步从“学校管理”中走出来，培育自己“学校经营”的理念与能力。同时，这也要求教育行政部门能够为教育集团提供制度上的发展空间，能够尊重教育集团对集团成员学校的协调与整合。⁽⁹⁾

（三）教育集团成员学校办学风格的“统一”与“差异”的融合

学校并不是生产工厂，学生也不是工厂的产品，这使得学校不可能像工厂那样使用同一条流水线作业，也不可能像快餐店那样提供相同的食物品种。教育是一个复杂的事业，按照加德纳的多元智力理论，每个孩子在智力上的潜能分布是不同的，为了激发某个孩子身上极具个性化的潜能，学校要向他们提供差异化的教学。要保证学校为学生提供差异化教学，就必须为学校的差异发展提供发展空间。但集团办学的宗旨就是共享集团创始学校的办学理念与学校的管理文化。为此，就要求我们必须对“共享”作一个理论上的解释，使得这种“共享”既让彼此有一个共同使用的教育资源与办学模式，又不因此而束缚教育集团成员学校各自的办学特色。其实，教育集团对集团成员学校的管理，既不等同于母公司通过股权控制来享有对子公司的管理决策权，也不可能通过创始学校办学理念与管理文化的简单移植，来决定成员学校的管理决策。“共享”仅仅意味着创始学校的办学理念与学校管理文化的分享，只是“影响”成员学校的决策前提，但并不替代成员学校的管理决策，它只是集团成员学校的一种软性的办学资源，至于集团成员学校如何使用与开发这个资源，就必须与成员学校自身的办学实践相结合来进行决策了。因此，对集团成员学校来说，加入教育集团的目的并不是可以因此放弃自己的办学责任，与之相反，加入教育集团可以为学校带来更多的办学资源与办学机会，这反而加重了集团成员学校作出管理决策的难度与复杂度，学校的管理责任自然也就更大了。

2011年8月29日，北仑全区幼儿园集团化发展论坛在区中心幼儿园召开。论坛上大家认为当前北仑区各幼儿园的集团化办园越来越成气候，各体制、各层次的集团组合也越来越顺其自然地成为幼儿园发展的新模式：名园带民园，强园带弱园，说起来，现在已经有大大小小的集团园7个，从属幼儿园最多的6个，最少的2个。起步早的从2000年开始办分园，晚的不过一年的光景。现在局里要求今年还要组建几个集团：比如柴桥、小港、新碶，集团的队伍越来越庞大了，也越来越成为一种新趋势。

从北仑的经验来看，集团办园的优势是非常明显的，可以迅速地改变一个幼儿园的面貌——从园舍面貌到教材使用，到教学方法，到教育理念的转变，可以在短时间内得到非常明显的改变。就如我们接管的一个分园，三个月时间改变了园舍面貌，在最短时间内帮助教师更新教材、更新教学方法，并因为部分教师辞职等原因，重新替换了新鲜的教学力量，使教育观念也迅速得到改变。

在集团化办园的过程中，会存在很多问题，是以往单个幼儿园所未能涉及的，比如说管理的协调问题、资源共享的问题、师资分配的问题、待遇均衡的问题等，很多时候因为每个园实际情况不同、处理方式不同。特别是资金问题，有的园不论接管几个分园，都能做到“零负担”，但有些园只接收一个分园，就已经不堪重负，这与教育局对各园的处理方式不同有关，有的尽量争取到了最优条件，有的未能如愿，所以在接管过程中的“谈判”也是非常重要的。同时，如何在接管之后对各园进行成本核算和补助也是保持集团办园经久不衰的一个重要因素。

集团办园是一个新生事物，在发展的过程中我们尽量将出现的问题都慎重地看待、研究，但是肯定还是有很多新问题出现，特别是集团办园的优势如何充分发挥，集团管理如何促进个性化，如何保证多种资源的共享等，都需要在下一步的实践中逐一解决。

【注释】

(1)高耀明等：《论我国教育集团发展的现状和趋势》，《高等教育研究》2001年第6期。

(2)张燕、李相禹：《关于“名园办分园”的思考》，《幼儿教育》2011年第8期。

(3)赵华：《教育集团发展模式与机制研究》，2005年湖南师范大学硕士学位论文。

(4)张燕、李相禹：《关于“名园办分园”的思考》，《幼儿教育》2011年第8期。

(5)邹红英：《我园“集团化”进程的分析与思考》，《早期教育》2009年第7—8期合刊。

(6)马丽莉等：《从当代教育管理的发展趋势看幼教集团化管理》，《天津市教科院学报》2002年第3期。

(7)《浙江省杭州市下城区以“名园＋街园”为抓手促进区域学前教育均衡优质发展》，见中华人民共和国教育部网站，http://www.moe.eol.cn/edoas/website18/60/info1238051157561260.htm。

(8)王奕：《优质·均衡·多元——解读北仑新蕾幼教集团》，http://www.bl.gov.cn/docbmfwxxjyzk2010_12_2/576030.shtml。

(9)周彬：《“名校集团化”办学模式初探》，《教育发展研究》2005年第8B期。