用合适的人做合适的事

【原文】

事善能，动善时。

【译文】

办事能干，行动善于应机顺势而行。

【评析】

水不凝不滞，能静能动，能急能缓，能柔能刚，能显能潜；管理者应效法水德，通达调变，因人制宜，知人善任，充分发挥每个人的潜力。老子的管理思想尊重人的不同个性，肯定个体的价值，使下属有了自由而自主决策与管理的权利；同时，这一切又统一到实现组织、企业目标这一共同的方向上。这就是在人力资源管理中的具备水之德的“事善能”。

“事善能”表现在用人上就是“无所弃”。老子说：“常善救人，故无弃人。”意思就是看人既看短处，更要看到长处，要扬长避短，充分发挥其优势，做到人尽其才，这才是用人上的“大仁”、“大爱”。世上没有无用之才，只有因所处的位置不合适而埋没才能的现象。

庄子给我们讲过如何利用好弯曲之树的方法。弯曲的大树，虽然很高大，但疙疙瘩瘩，不符合绳墨取直的要求；它的树枝弯弯扭扭，不适应圆规和角尺取材的需要。因此，它虽然生长在道路旁，可木匠连看也不看。难道这样的树，真的大而无用吗?庄子的回答是否定的。他说：“如今你有这么大一棵树，却担忧它没有什么用处，怎么不把它栽种在什么也没有生长的地方，栽种在无边无际的旷野里，悠然自得地徘徊于树旁，悠游自在地躺卧于树下……”由此可见，树的疙疙瘩瘩并不是无用的原因，只是安排的位置不适合。一棵树不符合绳墨取直的要求，不能做梁、做椽，但可以供人欣赏乘凉，在其下神游八方。

一个企业，将人才安排到恰当的岗位，不但有利于稳定人员结构，更能够挖掘人才的潜能。李嘉诚就是一个善于用合适的人做合适的事的管理者，他任用英国人马世民就是一个很好的例子。

1966年，马世民来到香港，进人当时最负盛名的怡和洋行工作，并且一干就是14年。他形容自己就像个推销员，墙纸、果仁、钢材、机器、电器等，什么都卖过。实际上，他确在多个领域中经受过许多锻炼。他在怡和洋行很受器重，曾任怡和多家公司的执行董事。20世纪70年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。

1979 年的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中，能采用怡和经销的冷气系统。

马世民来到长实总部后，极力要求亲自面见李嘉诚。平日，身为集团老板的李嘉诚是根本不会过问这类小事的，只需把它交给手下人员去干就行了。但这一次，在对方的强烈要求之下，他还是同意会见一下这位倔犟的“鬼佬”(港人对外国人的俗称)。

结果，这次会面给他俩都留下了十分深刻的印象，并有一种相见恨晚之感。

在交谈中，马世民说：“我属龙，用你们中国人的话说，是龙的儿子。”

李嘉诚也是属龙的，不过他比马世民整整大了12岁。他们交谈的话题很广泛，马世民显示出非常广博的学识。李嘉诚对这位新认识的“龙老弟”颇具有好感。

1980年，40岁的马世民告别打工生涯，自立门户创立了Daveilharm工程顾问公司，其业务主要是承接新加坡的地铁工程。1982 年之后，李嘉诚与和黄行政总裁李察信，在立足香港问题上产生了很严重的分歧。李察信执意要离去，李嘉诚也开始积极物色继任者。

这时候，他想起了马世民，于是决定设法拉马世民加盟。

1984年，李嘉诚经由和黄收购了马世民的Davenham公司，随后便委任他为和黄第二把手——董事行政总裁。

马世民一上任，就开始为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购了港灯集团。这就是当时最为著名的华资进军英资四大战役(李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰)中的一役。此战的胜利，使李嘉诚更加倚重马世民。

李嘉诚确实没有看错人，马世民在长实系不仅业务能力强，而且他的人品，他的口碑，除了老板李嘉诚，当属翘楚。不论是曾与马世民共事数月，还是已建立十年八载合作关系的下属，都对他赞不绝口。

马世民的日程表上，从早到晚，排满了大大小小的各种会议，一般人可能根本就吃不消，他却能应付的了。下班后，员工都走了，他仍留在办公室内处理文件，该审批的作出批示，该签名的签上大名，每日很晚才回家。

下属说，“马头”从不吝惜笑容，他的笑很真诚，因为他性格爽朗，待人和善，且从不隐瞒自己的观点。他是个特大集团的总裁，却不像洋大班那样盛气凌人。不论和黄的老员工，或者是新到的，哪怕是清洁工，都能与他合得来，毫无拘束，就像处在一个大家庭中一样轻松自在。

他善于听取下属的意见，从不强迫下属去做尚未形成共识的事。他极少发脾气，如他觉得批评人的口气重了些，过后必定会向当事人道歉。据一位”挨训”的员工讲，“波士”(老板)道歉的方式很独特，不是一般的口头说说而已，而是买一只花篮给予他。

正因为马世民富有人格魅力，因此，长实上上下下都非常爱戴他。从以上可以看出，马世民是一个真正的管理者。管理者与纯管理者的不同之处在于：不仅能运用职务性权力，以制度来规范下属，更能运用非权影响力，以人格魅力来引导人，让下属心甘情愿地追随他。作为创业者，要想由小做大，必须设法找到一些管理者来辅佐自己。这首先要求自己是个真正的管理者，具有能吸引人的人格魅力。

李嘉诚深为看重马世民难得的管理才能，为了让他加盟长实，便连马世民的公司一同买了下来。1984 年，马世民坐上了和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁。接着，马世民又先后出任港灯、嘉宏等公司的董事局主席。

马世民在长实系位高权重，是除老板李嘉诚外最有权有势、炙手可热的人物。

在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司董事长、行政总裁有数十人之多，他们大部分都是英国人。

马世民曾把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼具中西方的色彩，是一种行之有效的合作模式。”

后来，李嘉诚表示，和黄以后用人，要多用本地人，并且要通晓普通话。因为他此时的投资大计已放眼于内地。

由此可知，李嘉诚并不偏向于用什么人，而是从实际需要出发，用最适合自己事业发展的人才。

在这个世界上，每个人的能力和每个地方的需要都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作环境也可以培养不同能力的人。作为一个管理者，把任务授权给最合适的人是最重要的。让合适的人做合适的事，达到人事相宜，是管理者授权的一项重要原则。一个公司只有做到人尽其才、物尽其用，才能维持上下齐心、共舟共济、兴旺发达的局面。