在最近的一次年会上，我的一位国际客户，邀请了 9 个雇员分别讲了 9 个真实的故事，而没有像以前那样让资深管理人员使用幻灯片分享经验。这个公司倡导的一个价值观就是诚信。但到目前为止，还没有确切的有关“诚信”的定义。诸如核心要点之类的东西是无法说清“诚信”的。
诚信通常发生在没有旁观者的情况下。例如，你做出了一个正确的决定，但是没人知道你是否正确。因此，如果你不说出你的故事，没有人会知道，也没有人能够对你的经历感同身受。这种情况下，唯一的方法就是举个例子，告诉他们究竟发生了什么。
一位令人钦佩、信任的销售经理用 6 分钟时间讲了下面这个故事，如果换成幻灯片来讲，就算花 1 个小时也达不到这个故事所起效果的一半。此外，他为其他 8 位同事留出了时间，也让他们有机会讲述同样真实又激励人心的故事。
2002 年是我进公司的第一年，这一年经济增长放缓，我的业绩远远低于预期，你们知道那意味着什么。为了 500 美元的销售额，我甚至会把正式提案打印成稿，并且亲自送到杂货店去，实际上，我不停地拜访了每个客户。我查看着我的客户名单，在正中间位置，我看到了 MegaX 大卖场。
我觉得自己真倒霉，打了五六次电话，都没有接通，但我还是坚持继续致电。终于，我走出了霉运，电话响了——是 MegaX 大卖场打来的。采购人员告诉我，她需要份报价。
我有点懵，问：“不好意思，我没太明白……”
她打断了我，说：“我只想要报价”。
我又试了一次：“好的，那麻烦您告诉我您现在的供应商有什么问……”
她又打断了我，说：“你到底给不给我报价？”
“好的，女士。明天我就过去。”我说。
第二天我就开车去了 MegaX 大卖场的总部。
你们去过那里吗？那可真够大的，就好像一个忙碌的大蜂巢——一艘航母，所有人都是“工蜂”，进进出出，忙忙碌碌。我走到前台，报了姓名，然后坐在一排西装革履的“工蜂”后面，等待轮到我进去。
采购部门的人员带着我进了她的办公室，我又问了一遍：“不好意思，请问您为什么想要换供货商？”
她终于肯回答我了：“他们不听话。我们想要一些改变，他们还是一直给我们一些现成品。”
“请问您现在的供货商是哪一家？”我问道，她告诉了我，然后我说：“这种做法不太像他们所为。因为我曾经在那家公司的首席执行官手下工作，我非常了解他们。如果他知道您的问题，他一定会设法解决的。我把可以直接联系到他的电话给您。给他打电话，如果他没有解决这件事，那么再让我来。但是我必须告诉您的是，我认为您现在的供货商是最适合您的。过河时，在河流的中心更换马匹，恐怕不是明智的决定。给他打电话吧，我相信他会帮您的，我也相信您会处理好。”
我认为我这么做非常正确。我相信你们所有人也一定会做一样的决定。第二天，她给我打来电话，告诉我问题已经解决了，并感谢我的帮助。太棒了。虽然这并没有让我完成销售额，但是她能打来，说明她是有心的人。
两周之后，她又给我打了一通电话，让我看看他们的商品目录，看有没有可以再往上添的东西。我给她发了份提案，交易达成，虽然这笔生意很小。但是第二年，我们从 MegaX 大卖场拿到了两千美元的订单，到了第三年就变成了两万美元……我想你们知道我们今年的订单是多少，两百多万。
这就是整个故事的经过。
来源于真实生活的故事，如果由你所熟悉的人讲述，那么将进一步提高故事的价值，产生的结果也会更好、更见效。而且，也不大会出现什么背后捣鬼的事，不会像那篇有关啮齿动物的寓言中写的，是谁动了那倒霉的奶酪。
一般来说，比起那些用幻灯片演示、讲解要点的方式，分享真实发生的有关团队现有价值观的故事，更加真实也更加灵活。
毕竟团队价值观铸就员工行为。故事中，你的行为创造并且维持了组织的文化（无论好坏）。当你的生活遵循你提出的价值观和愿景，你只需要告诉人们上周或者上个月发生了什么。但是如果你并没有每天都遵循你的承诺，那么就好像给一头猪穿上舞会礼服一样，你从不能指望别人叫它“公主”。
讲故事就像用试纸测试可信度，它激励和提醒我们，对于我们所提倡的价值观，必须言行一致。
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