会提问的人与不会提问的人，在工作中所表现的成长态势是有很大差异的。
不过话虽这么说，我自己在刚刚进入麦肯锡公司工作时，也没能准确地体会到提问的重要性。
我真正开始关注“提问的能力”，是在我进入公司第一年的新员工阶段。当时的部门经理给我布置的一项任务是调研某汽车厂商的市场动向。
提交结果的期限为两个星期。对于发展态势趋于平稳的汽车市场，已经可以称为“成熟产业”了，那么该汽车厂商要想提升销售业绩，需要制定怎样的发展战略呢？为了搞清楚这一点，需要搜集并制作基础性资料，而这就是我要做的内容。
我需要结合上级的要求，基于客观数据制作出被业内称为Fact-Up（事实）的调研资料，但是入职才一年的我，完全不知道该从何下手。
说到对汽车市场的调研，简而言之，包括市场整体的规模，该汽车厂商的优势、短板和市场竞争的状况，以及顾客的购买意愿等各方面的数据。但是，在两周内统计出整个市场的动向，时间上确实非常紧张。
那到底该怎么办呢？在一阵焦虑过后，我想到：为了明确实施怎样的销售策略，所需要的必要数据是市场的规模、发展程度、顾客的情况等。于是便将这些相关数据统计后按照我自己的想法做成了表格。至于为什么会想到“要明确销售策略”，因为整个汽车市场正在不断缩小，所以我认为应该将“怎样销售”作为最重要的问题来对待。
我拿着做好的表格一边让部门经理过目，一边说“为了明确销售策略，我想以这些数据为基础，调研整个市场的动向……”
结果，部门经理却对我说：“大岛，这些内容与汽车市场白皮书没有任何区别啊。销售策略真的是一个问题吗？原本这家汽车厂商所面对的最重要的问题到底是什么呢？你要好好地思考一番。首先，要将问题结构化，并明确什么才是真正的问题所在；然后再去思考我们的客户该如何采取对策，销售策略真的是一个至关重要的问题吗？你在做材料的时候，一定要带着这样的意识去做哟。”
啊？真正的问题？问题结构化？至关重要的问题？
直到这时我才明白，原来自己此前所思考的解决问题的对策，是一个错误的方向。何止如此，我甚至连该如何做才能解决问题都没有弄清楚！这让我十分愕然。
实际上，部门经理问我的这些问题，全部基于解决问题的基本流程和基本的原则，换言之，即开展工作的基本原理。无论我们自己将其看作多么重要的问题，但是对于找我们咨询的客户来说，却并不具有任何正面的意义。
我们总是将视线集中在眼前容易发现的事物上，从而思考该对其采取哪些措施。既然汽车的销量下滑，那么就应该去重新制定销售策略。
但是，如果汽车销量下滑的真正原因是汽车作为一种产品，缺乏相应的竞争力，那么无论我们怎么修改销售策略，也是回天乏术。部门经理教会我的，就是在开展工作时，一定要将“对于我们的客户而言，到底怎么做才是最佳的选择”当作根源性和本质性的问题对待。
这对当时以“汽车厂商该实施怎样的发展战略”为主题，一门心思埋头搜集有关销售策略资料的我来说，是一个很大的点醒。
“对于我们的客户而言，到底怎么做才是最佳的选择”，这个问题可以说正中要害，从这个问题开始思考，从而让我找到了突破口。面对当前的情况，我建议汽车厂商不应再将汽车仅仅看作一种“硬件”，从某种角度来说，汽车也是向消费者提供丰富用户体验的“软件”，因此在用户体验方面也要提升产品的竞争力。
这样的想法，绝对不是只看眼前的数据就能得出来的。只有通过提出“到底该怎么做才是最佳的选择”这样的问题找到解决的突破口，才能让我们的工作变得与众不同。通过不断地累积这样的经验，大家的业绩和个人的成长就会有极大的改变。
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