变革型领导者的行为模式

变革领导力开拓者约翰·科特指出，在进行大规模变革时，核心问题绝对不是战略、结构、文化或系统，而是改变组织中人们的行为；在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化，要远远大于分析所导致的思维改变。显而易见，领导者的行为更是重中之重。

在分析变革型领导者的行为模式之前，必须首先厘清领导行为、管理行为的区别，以及二者对组织变革的不同影响。

过去，我们常常把领导行为与管理行为混为一谈。但是，如果忽视了两者在功能和形式上的差异，就会导致一种尴尬的结局：在需要加强领导之时，却加强了管理；在需要加强管理之时，却加强了领导，最终使得组织“剪不断、理还乱”的变革窘境进一步加深。

美国领导学权威史蒂芬·柯维举例说明管理与领导的区别：一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”这个例子形象地说明，领导者重点关注的是干什么和为什么干，管理者主要强调的是干多少和干得如何。

就关注的重点而论，领导行为与管理行为有本质不同。前者更关注未来和外部，后者更关注当下和内部；前者更关注思想和变革，后者更关注技术和秩序；前者更关注方向和团队，后者更关注目标和工作；前者更关注旗帜和令箭，后者更关注规章和大棒；前者更关注魅力和魄力，后者更关注权力和能力；前者更关注个性和吸引力，后者更关注共性和威严；前者更关注追随者和感性，后者更关注下属和理性；前者更关注组织生命和灵魂，后者更关注组织躯壳和健康。总之，领导者会说“让我们做正确的事”，而管理者则会说“让我们正确地做事”。

当然，这并不是在夸大领导行为而贬低管理行为，更不是说只要领导不要管理。传统的组织重视管理，现代领导大趋势则更强调领导。其实，无论是管理还是领导，只有一个方面是不够的。强调“多一点领导，少一点管理”，意味着组织活动要由管理为主转变到领导为主，在区分两种行为的基础上将二者互补起来。既会决策又会执行，既面向未来又管好现在；既能盯着外部变化与机会，又能盯着内部管理与秩序；既用领导艺术，又用管理科学。这种“领导+管理”的互补，将会产生更有效的变革领导力。

正因如此，戴维·凯瑞认为，有效的领导者用任何管理者都能接受的行为方式工作。变革型组织中的每个团队，都应当养成以下六种行为方式：一是在需要变革时愿意改变。在某些情况下，变革意味着痛苦，意味着对以前赖以取得成功的基础的抛弃。只有领导者真正认同变革，才有可能会主动领导变革；只有头脑中认可了变革的需要，才有可能全心全意地投入。二是建立一个变革的愿景目标。愿景是一个对未来发展方向的总体定位，每个成员都可以围绕着它而努力。最好的愿景描绘，必须简单、清晰、引人注目、便于操作，必须对身处一线的员工进行展示。三是对变革进行通盘考虑。领导者必须在变革沟通中扮演积极的角色。通过沟通，使人们理解变革的目标和制度发生的每一步变革，时刻准备解决出现的问题。四是对事物进行重新排列组合。有效的变革型领导者不仅发起变革，而且对变革贯彻到底。但是，这并不意味着对组织进行总体性解构，而是首先引入小的却又是焦点性的变革。五是积极参与，言行一致。对于真正的变革型领导者而言，言行始终如一是长期的准则。这就同那些有名无实、只会许下空头支票的领导者区别开来。六是对变革进行回顾总结和指导。

需要谨记的是，变革永远不会结束。正如丹·斯道尔所言：“当人们说‘我们将在六个月内完成这次变革，然后就一切就绪了’时，他们更有可能从此进入麻烦之中。”因此，变革型领导者一定要告诉下属和公众，变革将是一场持久战，是一个持续不断的过程。