以正向激励调动积极性

团队建设，是指为了实现团队绩效及产出最大化，而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。一个团队从不稳定到稳定发展过程中，必须通过制度化激励来奖优罚劣，激发持久的动力与活力。其中，正面激励是重中之重的手段。从本质上来说，激励就是将领导者的动机和热情有效地传递给领导团队和干部群众的过程。这个过程不只是动力的传递，更是动力的放大和倍增，进而最大限度地强化动机、激发热情、释放潜能。

领导激励的过程，一般分三个步骤：第一步是自我激励。没有领导者的自我激励、率先垂范，就没有真正的影响力和领导力。第二步是激励他人。只有激励众人、率众人行，才能让整个组织的士气振奋起来。第三步是相互激励。领导者激励干部群众，干部群众反过来激励领导者，只有相互激励才能产生持久动力。正如凯勒曼在《追随力》一书中所言，领导者不可能永远是领导者，总有某个时间、某个角色会是追随者；组织中最终产生影响的很可能不会是领导者，而是普通员工；追随者对领导者的重要性，要大于领导者对追随者的重要性。在他看来，领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系；优秀领导者的职责是使追随者更加积极、更有创造性，在公共领域进行更多的政治参与，为了自身和群体的福利主动地影响领导者。库泽斯和波斯纳也认为，“你无法独自成事”是卓越领导者的秘诀。实现梦想要靠团队的能力，要靠精诚的团结和稳固的关系，要有非凡的能力和沉着的决心，还要有团队的合作和个人的责任。领导者必须通过授权他人来进行领导；开放地接纳各种想法，让每个人参与决策；通过建立信任和增进关系来促进协作。

善于授权，是领导者的必修课。领导学有一个规则：当领导者“放弃”权力时，往往就会变得更有权力。这似乎是一个悖论，但所有能够增强追随者自主意识、自信心与个人有效性的领导行为，都将会使领导者更有力量，并加大领导者成功的概率。卓越的领导者应采取倍增者的方式，以“人们聪慧敏捷并有能力解决问题”为信条，相信他们“通过解决问题会变得更聪慧、更敏捷”，来使追随者感到强大、有能力，并卓有成效地开展工作。因为追随者一旦感到自己很渺小、毫无用武之地，就会对业绩表现和发展前景丧失信心，它们将会随时陷入失望、设法逃离组织，产生“软抵抗”甚至公开的抵制行为。在当今不断变化的外部环境下，只有具备适应能力的组织才能兴旺发达。因此，领导者应为干部群众提供更多的自由度和选择机会，把创造性与灵活性从规章、流程和进度标准中释放出来。这样一来，人们承担义务并对自己的行动负起责任，就会影响和带动整个团队相互协作、紧密配合。

此外，还要提升干部群众的能力和自信心。选择权、自由度与责任感，无疑是人们感知自我、掌控自我的催化剂。然而，仅仅增强自主意识，对团队来说还远远不够。假如缺乏熟练完成工作的知识、技术、信息与资源，缺乏轻松自如实施所选工作的胜任能力，人们将会普遍感到手足无措并产生挫败感。因此，提升干部群众的能力、树立他们的自信心，对于落实组织承诺、维护领导者和团队信誉至关重要。要想领导团队成就卓越，就必须着力提升每个成员的能力，并坚定他们背水一战的意志力。尤其是在急剧变革的背景下，组织面临很大的不确定性与重大挑战，懂得这一点显得更关键。假如你的追随者不能持续成长，不能持续体会到乐趣、学到新东西，他们极有可能心生倦怠、离你而去，去寻找更好的领导者和发展机会。而当领导者帮助追随者成长时，这些行动和努力终将获得回报。特别是人们感到可以影响领导者时，会更加紧密地追随领导者，会更主动地担负起自己的责任，以主人翁的姿态把工作做到极致。

总之，领导者应当尽可能营造一种氛围：不断激励和刺激团队成员挑战自我，帮助他们最大限度地开发能力、增强信心、释放潜能。如此，团队必将会迸发出如原子裂变般的能量。