抵制变革的个体因素

罗宾斯认为，组织变革一般有个体和组织两方面的原因。从个体阻力上看，变革阻力来源于基本的人类特征，诸如知觉、个性和需要。他认为，具体包括习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工等。综合其他研究者的观点，可以进一步归纳为以下几点。

心理学研究表明，人们一旦处于不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。组织的兴衰在于变革，变革是一切问题之源。变革的意义在于给组织带来新的观念、使命、结构和行为，但人们对这些不了解、不熟悉，会使人产生程度不同的不安、紧张，从而对变革保持观望的态度，进而产生抵制变革的情绪与行为。加之组织变革的复杂与难以量化，人们很难在变革付诸实践之前证明改革是有益的，更难对自己从变革中获得的预期收益进行精确计算，这容易使人们对变革产生疑虑，进而形成消极态度和抵制性接触，妨碍和制约变革的顺利进行。不只是组织的一般成员，就连组织的领导者、倡导者和指挥者，面对变革的不确定性也只能摸着石头过河，一边学习、一边改革，其中掺杂的风险性不言而喻。

变革不仅是机构、人员等要素的重组，更是利益的重组。一般来说，当组织变革所带来的预期收益低于预期成本时，人们就会对变革持反对态度。从整个组织变革的整体角度可能，由于利益资源的稀缺性，利益群体的需要与欲求不可能完全得到满足，满足和需求之间的差距就有可能引起组织内部成员的心理失落，并可能导致行为的偏激，成为引发组织不稳定的隐患。同时，由于组织利益群体的多元化和利益要求的日益多样化、复杂化，在利益分化的基础上，部门之间、个人之间、部门与个人之间就必然会产生相应的利益竞争、利益摩擦和利益冲突，并有可能发生某种形式的对抗。从实质上来说，组织的变革意味着权力、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动组织、部门和个人的切身利益，进而形成强大的反对力量。

变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。斯蒂芬·P.罗宾斯说：“人类是有习惯的动物。生活很复杂，我们每天必须做出数百种决策，但不必对这些决策的所有备选方案逐一考察。为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化或模板化的反应。但是当你面对变革时，以惯常方式做出反应的趋向会成为阻力源。”个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。特别是在不同组织文化的组织合并过程中，习惯、价值观与变革的冲突更加常见。

人们对组织变革的目的、意义、机制和前景了解不足，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加之部分组织管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是领导者的事，只要领导层，主要是高层领导者清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成就可以了。其实，成员如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情。另外，由于变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导入，因此，对员工个人现有技术能力提出挑战。当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。组织成员容易产生对未知的恐慌，担心不能胜任变革后的工作或规范，进而产生消极态度或功能失调的冲突。在变革过程中，组织要对提供员工足够的资源支持，不能“既要马儿跑，又要马儿不吃草”。