开发变革的动力源

应该注意到，人们并不总是阻碍变革的。与此相反，人们常常会“拥护变革”，充满热情地支持变革。之所以会支持变革，原因很多。柯克帕迪克指出，可能存在如下一些原因使得人们支持变革：一是安全。变革的发生可能会要求个人提高能力，或者使得组织占据更为安全的地位，这将会影响员工的前景。二是收入。变革可能会带来员工收入的增加。三是权力。变革可能会带来提升，或者更多的决策制定权力。四是地位和名誉。员工的职位、工作职责、办公场所配置等可能会改变。五是职责。可能会引起工作职位变动。六是更好的工作条件。实际环境会发生变动，可能会拥有新的设施。七是自我满足。个人可能会拥有更大的成就感，面临更多挑战。八是更好的人际关系。变革可能会为个人带来与周边人士更好的人际关系。九是较少的工作时间和较低的工作强度。变革可能会使工作效率更高。

卢因通过研究带来或阻碍变革的环境和条件，提出了操作性很强的变革动力模型分析法。他把变革过程概括为“解冻—转变—再解冻”三个阶段。这一变革模型表明，在新的行为形成之前，必须抛弃旧的行为，只有这样，新的行为才能被人接受。“解冻”阶段，通常是指减少维持组织现在行为水平的力量。为了真正掌握员工对现状的不满情绪，需要鼓励员工大胆批评目前工作的不足，让员工充分自由地表达他们的恐惧感、愤怒与不满，这会帮助他们逐步变成忠实的变革支持者。积累的愤怒与不满是变革的发动机。从不满和危机中可以看到变革的动因，不满的情绪中蕴含着变革的火种，它们都是变革的杠杆。只有员工能够掌握自己的命运，拥有了主人翁意识和责任感，真心投入到变革中去，才会把变革的阻力变成变革的动力。解冻意味着破除组织的稳定性。变革有风险，不变革只能是死路一条。应当鼓励员工告别舒适地带，经常轮换工作，流动到其他部门、其他岗位甚至其他单位；提倡更加开放的心态，增加员工变革的技能与自信。“转变”阶段，就是实施变革。这就要求组织分析现在的形势，制定变革的计划与方案，继而采取必要行动，通过变革来发展新的行为、价值和态度。“再解冻”阶段，是指把组织稳定在一个新的均衡状态，目的是保证新的工作方式不会轻易改变，这是对支撑起这一变革的新行为的强化。

至于开发变革的动力源，卢因认为，首先是驱动力，包括雄心壮志、目标、需要和恐惧等，它们驱使团体远离老路，并踏上新的征程。与驱动力相对的阻力则恰恰相反，无动于衷、团体惯性可能是它们的典型特征。两股力量持平时，就会相互抵消，此时团体就取得了平衡。可见，为了驱使变革的诞生，我们必须朝着更高的目标，不断地强化驱动力。