朱莉·杰克逊对此问题深有体会。在她的学校中，虽然大多数教师在第一个月就取得了明显的进步，偶尔还是会有老师遭遇工作困难。三年前，艾琳·兰兹开始在朱莉的学校任教。艾琳工作异常努力，而且充满热情。但是，她工作中存在的问题却异常突出，学生的成绩也一落千丈。回首那段时间，艾琳写道：
我感觉到，自己需要做出不计其数的改变，而且，但凡遇到一位模范教师，我就想向其加以借鉴。自己的工作越不成功，我就越倾向于使用更加繁重的任务清单抵消这种不平衡。
看起来，艾琳似乎已经走上了通往失败之路。即使朱莉也不禁写道：“到十月底的时候，我不知道艾琳是否能够坚持到年末。”
但是，尽管怀有这层忧虑，朱莉——以及她的团队——仍然齐心协力，支持着艾琳。让我们再来阅读以下艾琳对于这一过程的回顾：
他们让我确信，我缺乏一些基本的“连结点”，因此无法高效地借鉴那些模范教师的做法。那时候，朱莉对我说：“你现在已经非常努力地在工作了，现在我们想教会你如何聪明地工作。”这也成了我全新的信条。我发现，问题的关键并不是“将我看到的做法加以实践”——而是“要去理解我所看到的做法中哪些是重要的，哪些是最重要的”。朱莉就会指出我应该加以注意的最重要的问题包括哪些——譬如说“分类法中尤其重要的关键元素”，或者是我在课堂管理之中曾经忽略的细微差别。那之后，在我们频繁的会面当中，我们会对比两人的笔记。我不仅是在学习如何教学，我还在拓宽自己看待教学工作的视野。我们共同创建了一套体系，借以确定我当天、第二天以及下一周的工作目标。
为期八个月的训练中，艾琳逐渐看到，自己的教学工作发生了翻天覆地的变化。她一点一滴地在改变，包括：教学指导的时候更加惜字如金；重新布置教室桌子位置，以更方便地切换至或者切换回团体活动；制作更加清晰明了的海报，反复强调教学指导内容；给学生更多独立思考的时间；以及一系列诸如此类的措施。每一次改变，都让她变得更加优秀。截至年底，她的业绩已足以让人瞠目结舌：艾琳的学生和其他学生一样，取得了优异的成绩，排名列于第九十百分位数。她终于坚持挺过了那转折性的一年，而她的学生也所获颇多。她对那一年最后的回忆如下：
站在今天的位置上，很难让人相信，八个月之前，我还处于不成功的状态。在桌旁写下此文的时候，学校正处于课程计划周的阶段，我则在与团队共同开发课程。我感觉，自己正在做出一些有意义的贡献。今年仍然是困难重重的一年，但是，我感觉自己坚强有力，信心十足，而且已经整装待发。
艾琳的故事十分振奋人心，而且仍然硕果累累。艾琳现在是“美国教学”协会的管理人员，负责开发教师领导力的工作。她不断分享着自己的经验，引领其他教师沿着自己的成功轨迹奋步前行。
艾琳的成功——以及许许多多类似艾琳的教师的成功——其根源远远不是朱莉对于自己员工无可动摇的责任心所能解释的。单凭良好的愿望以及刻苦的付出，无法让一名领导者业绩卓著。即使是业绩不佳的教师，仍然能取得让人无法置信的成功，这反映出一系列至关重要的工作系统和方法，可以在必要条件下适用于任何一名教师。
如果说经过了若干反馈循环之后，教师仍然没有取得任何进展，那么学校领导者就应考虑本节将要介绍的若干策略。我们称其为“黄旗”策略。在海滩上，如果危险临近，工作人员就会竖起黄旗。同理，本节介绍的策略，应该用于教师面临若干困难，增加标准的观察与反馈之外的环节的时候。
• 提供更加简单的指导与方法。有时候，前文所说的“切实可行”的行动步骤需要设置得更加简单。在观察朱莉·杰克逊开展工作的过程中，我个人最喜欢的一个片段，就是她指导一位缺乏热情的教师。最后发现，这位教师非常不喜欢早起，所以对他来说，下午工作的效果更佳。有鉴于此，朱莉的反馈非常直接：“工作之前喝点咖啡，站直了，说话大声一点。”
• 提高面对面反馈的频率。如果说常规的观察与反馈循环无法产生效果，那么，学校领导者可以在此之外，与教师进行非正式的面对面交流。
• 反馈之后马上计划观察工作。不要苦等一周时间以观察反馈内容是否得到实践，而是应该在会面的第二天就去听该教师的课。缩短观察—反馈的循环长度，可以确保学校领导者能够在第一时间发现反馈内容是否有效。
• 安排相互听课交流。优秀的学校领导者知道，工作不佳的教师应该去“明星教师”的课堂中听课，而且必将受益匪浅。需要提醒的一点是：《技巧超群的教师》一书的作者张·瑟斐尔曾经指出，这一方法也许会适得其反，因为教师可能将观察的重点放在被观察者错误的做法上面。为了防止这一情景出现，如同朱莉·杰克逊一样的领导者会与教师一起去听课，并且指出需要注意的关键点。
• 谨慎地采取干预工作。少数情况下，如果教师仍然工作效果不佳，强势的领导者就需要打断课程进程，亲身示范教学技巧。譬如说，校长可能会打断小学教师的“指导性阅读”，以展示如何正确地向学生们提出问题。在实际工作中，这一技术并不像读起来时显得那样具有“破坏性”。又譬如说，教学指导领导者在听课的时候，可能会说：“史密斯老师，我突然有一个想法。我可以向全班同学提一个问题吗？”学生们很少会将此视作教学进程的中断，教师则有机会亲眼见证如何将新的教学技巧应用到自己的课堂中。需要提醒的一点是，只有在学校领导者对相应课程指导领域具有专业知识背景的前提下，方可使用这个方法。否则，他们这样做就可能使学生的学习效果雪上加霜。而且教师也许会觉得他们对于领导者的信任被亵渎了，或者觉得自己不受尊重，这些情绪都会影响双方的人际关系。只有在干预工作能够产生最大功效的前提下，方可采取这个方法。假如预期干预工作无法取得显著成效，那么就应该采取其他方法示范优秀的教学技巧。
如果前面所述的策略并没有产生合理的效果，那么就应该采取更加强势的干预工作。这些策略可以称作“红旗策略”，恰如红旗在海滩上就预示着重度危险一样。只有在其他方法没有生效，或者学校在考虑更加严厉的措施时——譬如，中止教师授课，或者大幅减少教师的课时，方可采取下列方法。
• 完整地示范授课。对于工作欠佳的教师而言，如果能够聆听一位优秀教师的完整授课过程，然后在当天加以模仿和重复，将受益匪浅。在上课之前，优秀教师应该与工作欠佳的教师交谈，说明自己的授课计划及其原因，以及在课程讲授的过程中应该期待些什么。当然了，这种方法相当耗费时间，只有在条件允许的情况下，方可使用。
• 接管课程。“接管课程”是干预工作中最极端的形式，在很多情况下，它都并非是最佳的工作方法。所谓的“接管课程”，意指优秀教师每周两次接管工作欠佳教师的课程，共持续六周时间。接管期间，工作欠佳的教师要去听课，并与教学指导领导者密切合作，提升自身的教学能力。
当然，“接管课程”需要花费大量的人力与资源，在大多数情况下，学校领导者都无法调动如此多的人力物力。对于艾琳——以及类似教师的情况——而言，一个基本事实就是，为了令他们的工作走上正轨，必须要投入大量的时间。
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