走进教室听课

一个必须回答的问题是：对于那些从来没有经历过类似工作的教师来说，如何实施“观察与反馈”循环呢？针对这个问题，我向读者推荐吉姆·马歇尔的观点。马歇尔是“短时听课”的先行者，也是马萨诸塞州多切斯特市马特尔小学的校长。很多年前，他以自身经验为指引，说明了应该如何使学校适应更短时间的听课形式。马歇尔写道：

起初，教师们对于“迷你听课”的概念怀有诸多疑虑。我在学年之初就予以介绍，但是教师仍然不明所以。在第一轮迷你听课之后，我向几名教师提供了积极的反馈，他们全体都备感轻松。一位一年级教师甚至给了我一个拥抱，因为我对她说，她的学生们所做的感恩节火鸡面具让我印象深刻。可是，还有一些教师，一看到我走进教室就不知所措，我不得暗示他们继续上课。我希望随着我的听课变成常规性质的工作，这些教师能够逐渐放松，直到最后能够完全忽略我的存在。这个愿望在绝大多数情况下都成了现实。

根据马歇尔以及其他学校领导者的经验，我们总结出了在实施观察与反馈模型时，有两点需要强调的关键要素：

教师亲身参与其中最大的动力是什么呢？答案非常简单，和数据驱动式的教学指导一样：成果，成果，成果。当教师发现他们的工作能力逐渐提升，并且持续性地收到反馈之时，他们就被推动着不断前进，同时心情也愈加兴奋。当然了，还是会有极少数教师拒不接纳。这种情况下，问题的严重程度会从“漠视”到“蓄意抵抗”而各有不同，我们将在本书第六章中详加介绍。

如果工作开展得有效，那么真正的困难不是来自教师的抗拒，而是来自你自己：不愿意经常去比较远的教室听课；不希望走出自己的办公室；等等。那才是困难的核心所在，但它同时又是你所能掌控之事。

核心理念

真正的困难不是来自于教师的抗拒，而是来自你自己。要在自己的日程安排表中锁定“观察与反馈”，这样一来你就可以化腐朽为神奇，取得成功。

试论：频繁反馈的效力

史提芬的故事

转变观察模式，持续性地开展观察工作。这看起来是让人感到恐惧的。史提芬·狄喜娜也同意这一点：“1999年，我开始在北极星学校工作，当时的观察工作每年只进行两次，无非就是开个会，然后给出一些模棱两可的指示，如对美国内战部分的讲授再详细点，或者提升学生的参与度等。”当北极星学校开始采用每周听课的工作体系时，包括史提芬在内的教师都心存怀疑。如今，他的观点发生了彻底的变化。“观察与反馈凭借着我难以设想的方式，大幅提升了我的教学能力”，史提芬解释道：“我的感觉是，如果没有这种常规性的指导，我根本没有办法像现在一样一日千里。”史提芬的经历不仅帮助了自己，也成就了他的学生。当史提芬刚开始在北极星工作时，他的学生在新泽西州技巧与知识测验中平均成绩为第八十百分位数。如今，他们每年都可以达到第九十五百分位数以上，之所以取得如此显著的进步，史提芬将其归结为学校重视数据驱动式教学指导以及常规性质地给予观察与反馈的校园文化。