有时候，一个学校的文化工作会面临诸多问题。虽然说文化工作小的纰漏无伤大雅，影响有限，但是某些情况下——如果文化工作出现严重的失误，那么学校就将经历所谓的“完全崩塌”，即全方位的失败。即使没有出现这种全方位的失败，很多学校的文化工作也从来没能走上正轨。正如完全爆裂的轮胎难以修复一样，损坏到极致的文化工作同样难以让学校领导者有力挽狂澜的机会。正因如此，如斯泰西这样杰出的领导者，从工作开展之际就致力于让一切都走上正轨。
如果说文化工作已遭受严重的损害，或者说你遇到了文化工作“完全崩塌”的情境，那么，你需要制定计划，借以重建文化。斯泰西以“成功的文化工作者”著称，因此，很多学校领导者都曾经试图找她拯救崩坏的文化。最后，斯泰西帮助诸多这样的学校重建成功的校园文化。斯泰西的经验，有助于让我们区分“力图改变的意愿”以及“实际的工作结果”两者之间的差异。
在《从优秀到卓越：为什么有些人能够实现飞跃……另一些人却不能》一书中，管理学大师吉姆·柯林斯提出了一个著名的观点，那就是：如果我们想要改进当前的境地，就必须直面“残酷的事实”。什么是“残酷的事实”呢？在大部分学校，这些事实包括：
重建崩塌文化的第一个关键步骤，就是要小心谨慎地衡量这些“残酷的事实”。斯泰西曾经描述了自己第一次造访某学校的所见所闻：
没有哪个家长会心甘情愿地将自己的孩子送到这所学校里来。在大多数的教室里，我们都发现，认真学习的学生不过1～2名。孩子们四处乱跑，大喊大叫，大声跺脚，打打闹闹，无法安静地坐在椅子上，根本不顾身边的教师。没有谁认真地在听教师讲话。我亲眼看到一名六岁的孩子公然违抗了教师的命令，并且径直走过校长身边。校长对此无动于衷，因为他坚信，校规校纪应该由相应的副校长负责。（“我是教学指导的领导者”，她说：“校规校纪应该由他负责。”）概而言之，该校园简直就是一塌糊涂。
当然，尽管认识到问题的严重程度是必不可少的，但这却仅仅是重塑文化的第一步。
斯泰西在与校长重塑学校文化的过程中会遵循六大工作步骤：
（一）建立“所有人手就位”的共识。大多数学校之所以会出现文化工作的问题，根本原因就在于员工之间没有形成浓厚的互助氛围。为了让文化工作发生变革，学校必须要公平地对每一名员工说明此问题。假设副校长从走廊经过，却对文化工作不闻不问，那么学生就会误认为所谓的“学校文化”仅仅依靠个体的坚持。想要调动教师的积极性，那么领导者团队中的每一个人都要行动起来。还需注意的一点是，所有人员就位还有更深层次的意义，那就是需要在关键时刻对学生文化予以关注，同时遴选工作重点，借以创建各方工作的共通基础。
（二）从那些与变革工作最相关的人员入手。同时在所有的教室中开展工作几乎是不可能之事。斯泰西会与其他学校领导者共同坐下来商讨，并逐个征求相关人员的意见建议。这些人会指出哪些员工与变革工作的关系最为紧密，接下来的几天中，学校领导者就会首先从那些员工入手。他们会跟这些教师一起坐下来，之后再深入探讨日常工作及工作流程中需要变革的部分。
（三）以“示范，干预，重新整顿”的方式训练那些与变革工作相关的人员。之后，斯泰西与校长就会走进上述教师的教室中，暂时中断课程，实时示范，告诉教师应该如何教授接下来的课程。“我们会让学生反反复复地练习某一工作流程，直到他们习以为常。同时，我们会在这个过程中加入若干挑战，保持学生较高的参与度。”一旦学生的状态发生转变，教师就会加入斯泰西的行列，共同继续课堂进度。如此数天之后，教师即可独立领导课堂教学工作了，斯泰西和校长只需从旁观察。“这就是经典的‘我—做，我们—做，然后你—做’的训练”，斯泰西总结道。在此过程中，他们会将教学工作全程录像：斯泰西进行示范，之后教师们再开始模仿。考虑到领导者繁忙的日程，这样做非常具有挑战性。不过，花费在上面的精力必然物超所值。
（四）为其他工作人员提供职业发展服务。现在，校长已经可以将变革工作扩展到全校范围内的员工了。斯泰西会与校长共同设计职业发展研讨会。其核心，就是“将学习作为一种生活方式”的框架（请参加本书第四章）：其他员工需要观看自己的同事开展文化工作变革的视频片段。之后，他们通过练习和角色练习等方式，在自己的教室中“复制”同事们取得的进展。“观看同事们的视频是此阶段工作的核心。我们也可以给他们放映从《像冠军一样教学：让学生考上大学的49个方法》一书中挑选的视频，但是，那些都是其他学校的视频片段，教师们会说这无法应用到自己的工作环境中。只有看到实实在在的改变发生在你的身边，你才能从内心深处信任它。”
（五）暂且将教学指导工作搁置一到两天，之后再重启。接下来的两天中，教师全部时间都要用于练习职业发展研讨会中习得的工作方法。最重要的一点是，校长也要全天待在教室，进行观察，并在必要时刻予以协助和指导。需要注意的是，即使这样做会面临很多的挑战，但是，它绝对是必不可少的工作环节。
（六）评估你的工作进展。学校文化量规应该具有较高的效率，通过更加客观的手段，衡量学生文化是否取得了进步。校长应该将衡量结果与每一名员工分享，以提升他们的责任感和参与度。变革工作开展一个月之后，最好聘请外部的评估员，以不断推动工作向前发展。
试论：接受文化的变革
创建出昂扬的学生文化并非易事，如果要重塑一个破碎的文化，则更加困难。最棘手的问题之一，就是要处理巨大变革工作引发的激烈抵制。我们是否应该放慢脚步，一件一件地处理呢？那些反复获得成功、力挽狂澜的学校领导者会说：“不。”
贾维斯·斯坦福和布莱恩·西姆斯是芝加哥市都市学校领导者学院——美国最成功的学校重建组织之一的——常务董事。他们成功地挽救了数十所公立小学和高中的学生文化。就此问题，他们有哪些经验和教训呢？
“如果学生文化出现了问题，我们需要的是显著地改变，不可逐渐变革”，西姆斯说道。斯坦福补充道：让小学生按顺序排队走进校园，这种习惯不可能逐渐养成。“如果一开始你没有完全地改变习惯，之后你就不可能获得成功。”这是他们在无法成功转变恶劣学生文化的领导者身上见过的最大问题。“学生们稍有一点进步，他们就沾沾自喜，但是，因为他们没有实现100%地让学生顺从，工作效果必然会反弹。”
骤然推动变革会面临一系列挑战：学校领导者会面对学生、家长甚至是某些员工的强烈抵制。但是，挺过这场狂风暴雨之后，十月必然会丰收。“领导者和员工必须要为最初的转变做好准备。如果他们能坚定向前，整个学年就将气象一新。”西姆斯评论道。
在校长开展文化变革之前，斯泰西与她的同事评估了她的学生文化。结果，在量规上，优秀率只有7%。学期结束时，这所学校的学生文化已上升到70%。还有上升空间吗？当然。不过，我们需要认识到，自我提升的过程已经开始了。恰如斯泰西所言：“只有我们将工作进步放在首位，文化才会发生变革。”
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