营造成功员工文化的五大策略

朱莉·肯尼迪在创建充满活力的校园文化中，主要关注五大关键领域。每一领域，都以一系列具体明确、可以观察的行动作为中心点。营造伟大的员工文化，并非灵光乍现，而是目的明确地进行抉择，认识到自己希望也必须营造的员工文化氛围究竟是什么样子。五大最重要的关键着眼点分别是：

1. 确定愿景。睿智地为所在学校的工作环境制定清晰而明确的愿景。

2. 招募合适的员工。没有伟大的员工，其他一切工作都将显得苍白无力。须确保你的愿景能够促进自己的招聘工作。

3. 打好基础。从学年的第一次交流开始，就将建立伟大员工文化作为首要目标，以反映自己对于该项工作的重视。

4. 保持警惕。随时警惕消极文化的预警信号。

5. 日常维护。员工文化是脆弱的。如果你在构建、维持或者沟通自己的员工文化方面意兴阑珊，那么其他人就会“夺取”掌控权。

为了构建伟大的员工文化，如朱莉一样的领导者，首先会提出若干基础问题：我有哪些人格特质？我的价值观是什么？我在本校能够确切地开展并且创造哪些工作业绩？哪些会让人觉得过于刻意？正是在此初级阶段，很多学校领导者都犯了一个错误，那就是努力成为自己之外的人。伟大的员工文化构建者会去寻求其他的能量来源：热情洋溢的演讲；古怪的幽默感；静谧而笃定的坚持；或者是任何其他的人格特点。如果说，一位领导者只擅长与他人谈论英文名著，而另一位领导者则擅长召集家长举办成年人与儿童足球联赛，那么，前者可以创建比后者更加优秀的员工文化吗？绝对可以！开展工作的第一步，就是要了解并且接受自己作为一名领导者的特质以及适宜（或不适宜）开展的工作方式。

试论：确定愿景

在理解（并且接受）“自己的人格特点对于工作愿景有何影响”的过程中，学校领导者可以（并且应该）寻求他人的帮助。刚到威廉姆斯伯格大学学校任职的前几年，朱莉·肯尼迪担心，自己作为一名新校长，无法在繁忙的工作之外为校园带来“乐趣”。因此，她在员工之中任命了一名“乐趣主任”，专门负责营造一个教师们欣然向往的工作环境。朱莉会定期与这名员工碰面交流，以确保即使在第一年最忙碌的时候，仍然能够将“工作乐趣”置于工作重心。如果说领导员工跳踢踏舞或者举办节日派对并非你的强项，那么，你应该指定一名员工负责该类工作，这将大幅提升其他员工的参与度，让集体活动更加丰富。

除了坦诚的自我反思之外，下一个关键步骤，就是要确定对于本校而言清晰而具体的员工文化愿景。如果学校领导者无法做到这一点，那么，他们就会在对自己学校懵懂无知的情况下，去妄加评判员工文化是“好”是“坏”。认识到这一点之后，如同朱莉·肯尼迪一样的领导者首先会自问一个核心问题：你希望构建什么样的员工文化？你希望他们获得哪些感受？

或者，按照朱莉的说法，“当教师们与亲朋好友聚在一起时，你希望他们如何描述自己的学校？你希望他们感受到什么？你希望教师在学校之外如何评论本校的校园文化？员工活动给人的感受如何？教师之间意见不一致该怎么办？教师与领导意见不一致呢？”换言之，你的愿景需要在他人的头脑中创造一幅清晰的图画：它是真实且可感知的。

学校领导者需要采用谋划课程和教学指导方法过程中同样的策略来开展文化工作。为了达到这一点，读者可使用表格6.1提供的谋划模板，来清晰地阐述自己对于员工文化的愿景：写出你希望教师们如何去描述本校的员工文化，你如何测量自己是否实现了相关愿景，以及为达到目的你需要开展哪些工作。

表格6.1　构建文化的过程中必须策略性地加以谋划：制定员工文化愿景采用的模板

根据这一过程，朱莉会围绕三大核心理念去构造员工文化，她希望自己的员工感到自己（1）属于一个团队；（2）为了提升学生成绩而相互支持；以及（3）在取得优秀业绩的同时保持心情愉悦。同样重要的是，她还会事无巨细地思考员工之间沟通的方式——从暑期集训，到冬季节日的礼尚往来。深入而具体地思索自己想要什么样的集体。

从长远来看，为了维持积极的文化氛围，最为有效的方法，就是确保你所招募的教师能够最大限度地适合你的学校——或者，如同商业理论家吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越：为什么有些人能够实现飞跃……另一些人却不能》中所说，“让正确的人登上公共汽车”。尽管这一点对任何领域而言都非常重要，但是，在教育领域，鉴于其高度依赖人际间的沟通，因此招募正确员工的必要性就更加凸显。

虽然通向高效学生文化的路途千差万别，但是，领导者如果想要取得如朱莉一样的成功，有若干原则是不可妥协的。具体包括哪些呢？

你为自己的学校所构建的文化愿景，必须要让教师充分理解，并且发自内心地予以支持。在威廉姆斯伯格大学学校，这就意味着教师们必须全心全意克服工作中的困难，同时确保教学工作的严谨度，帮助学生走进大学校园。为了确保应聘者符合这一要求，朱莉在招聘过程中，会询问应聘者对哪些教学内容感兴趣，尤其是，他们为什么想到城市学校教书育人。

在威廉姆斯伯格大学学校，不仅会实践本书第一章介绍的数据驱动式教学指导体系，也会充分发挥本书第二章和第三章说介绍的“观察、反馈和谋划系统”，反馈充满活力。对于朱莉·肯尼迪而言，以开放而真诚的方式接受反馈，然后尽心尽力地将其应用于实践，是无可协调的必备素质。在聘用员工之前，朱莉会尽量安排应聘者试讲课程，并亲自听课。如果应聘者所受的专业培训不足，对反馈的接受也存在短板，那么朱莉就不会再过多纠结于该教师某时某刻的教学技巧，而是更加重视培育该应聘者的工作热情。应聘者对于听课反馈的处理情况，可以让朱莉判断该人是否乐于融入到自己的职业发展环境当中。“某些应聘者会热情地处理自己所收到的反馈，另外一些人则热情不高，甚至带着防御性。区分这两种人的是非常关键的。”朱莉解释道。同样关键的，是接下来要提出更为严格的问题。譬如说，“给你提一些反馈没有问题吧？”和“你不喜欢哪种反馈？”或“你可以接受结构化的教学环境吗？”以及“在我们这所中学，学生们上课之前要排队进教室，上课的过程中也不许去卫生间，想参加课堂活动时必须举手。这种结构化的工作方式你能接受吗？”这些问题所能达到的效果完全不同。根据这些问题，领导者可以区分出哪些教师不过是表面附和，哪些教师可以真正地在构建各主要杠杆的过程中添砖加瓦。

除了以上提到的两点，还有很重要的一点，是判断应聘者是否与整所学校相适应。领导者需要在头脑中时刻回味员工文化的愿景，并据此提出问题，设置一些情景让应聘者回答，或者以角色扮演的方式，审视该应聘者能否增进本校的员工文化。“一般来说，应聘者事先会反复练习并且模拟面试场景，因此，很难区辨出他们的真实人格如何。”朱莉写道：“因此，我更加关注一些非正式的方式，以揭示他们的真实个性是怎么样的。”譬如说，如果朱莉希望招聘一些有合作精神的员工，她就可能会要求应聘者去采访本校的若干名教师。朱莉会借此观察应聘者与每一名教师的交流方式，以确定他们是否会对将来潜在的同事给予必要的尊重。朱莉·肯尼迪非常看重“心态积极”、“充满热情”以及“乐观向上”这些品质，因此，她会格外关注自己与应聘者交流过程中的这些方面，包括正式的与非正式的交流。

招募到合适的人员显然并非易事。正如通用电力前首席执行官杰克·维尔茨以及《哈佛商业评论》前编辑苏兹·维尔茨在他们合著的书籍《胜利》中所说：“招聘到优秀的人才非常困难。招聘伟大的人才更是难于上青天。不过，为了使工作顺利，招聘优秀的人才恰恰是关键点。这世界即使有再聪明的策略，再先进的科技，没有优秀的人才将它们付诸实施，也完全没有意义。”对于朱莉这样的领导者而言，细致的招聘与遴选过程虽然花费了大量时间，但是其效益却物超所值，对于构建优秀的文化来说至关重要。与此相对应的是，忽视招聘工作虽然节省了一些时间，却是捡了芝麻丢了西瓜。

核心理念

让你的愿景，驱动你的招聘流程。

正如我们在“数据驱动式教学指导”、“反馈”、“谋划”以及“学生文化”的相关章节所了解到的，我们如何分配自己的时间，我们如何要求教师分配自己的时间，决定了我们如何设置工作的优先级别。为了建立起强有力的校园文化，伟大的领导者们会“在地上打下桩子”，也就清楚地说明为了构建强健员工集体所预留的时间和空间。最重要的一点是，他们会及早开展此工作，让所有的员工——包括教师新人和高级教师——都形成一个鲜明的印象。新学年之初的第一次交流——甚至是招聘之后的第一次交流——对于令员工文化的愿景深入人心来说至关重要——尤其是对于那些文化建设欠佳或者需要显著改善现状的学校而言更是如此。强势的开端工作一般要选择以下两个关键时间点：其一，是与新教师的第一次交流；其二，是学年开始的前几周。

1. 面试及雇佣过程

所谓“强大”的员工文化，就是要让应聘者清晰地感觉到某种预先设定的氛围。新教师们在前几天或者前几周（某些情况下时间会更长）的授课过程中，将会保留自身的第一印象。事实上，他们走进学校之后形成的第一印象，很可能促使他们下定决心留在这里工作。学校领导者应该时刻牢记员工文化愿景，详细设定应聘者来到学校之后能够感受什么样的氛围，并且确保这两者之间相互协调。在此过程中，需要注意下列细节：

• 应聘者到达学校时由谁迎接？

• 向应聘者介绍学校的哪些具体情况？由谁介绍？

• 你会带应聘者听谁的课？

• 你会提出哪些问题以传达自己的工作理念并且判断该应聘者是否符合要求？

• 试讲课程之后，你还会带应聘者去拜访谁？

• 课程之后，你如何跟进应聘者的其他情况？

在雇佣新成员的过程中，提早灌输员工文化理念，在将来的工作中，会发挥深远的影响。

2. 学年前几周

按照朱莉·肯尼迪的观点，“学年90%的工作都取决于刚开始的几周。”在某些学校中，譬如威廉姆斯伯格大学，所谓“最开始的几周”，起始于暑期培训——这个时候教师们可以在没有学生在场的情境中开展工作，也是培育员工文化氛围的绝佳时机。在这几周中，最重要的工作就是培训“何为教学指导的最佳做法，学校系统又应该如何确立”。与此同时，朱莉还会着力确保每天都预留专门时间来构建并且打造员工团队。为了达到这一目的，她会采取很多看似平淡的活动，譬如，下午开始工作之前叫大家先边喝点冷饮边休息身心；由学校为大家购置午餐，大家共同享用；或是在放学之前开展团体构建活动。此外，她也会开展诸多大型活动，比如，每周会花费大量时间来探讨团队工作，讨论“对话”与“辩论”之间的差异，同时培训集体沟通技能。朱莉每天还会抽出几小时，让团队成员们离开学校，从事团队构建活动——到市区去进行寻宝游戏，参加厨艺学校、卡丁车比赛等——表面上来看，它们同时又是趣味盎然的游戏。不论是小型、大型还是一次性活动，都要牢记你对于员工文化建设的愿景，并以此为框架，谋划相应的活动安排。

暑期培训期间，朱莉还会专门安排时间，探讨员工之间应该如何进行正式的或者非正式的沟通。这项工作往往被学校领导层忽视，转而去较多地关注那些更加“关键”的事项——譬如说学校的工作任务，人力资源及后勤保障等。“召开会议之前，我会绘制座位图”，朱莉·肯尼迪解释道：“借以确保在进行两人一组的交流活动时，新教师有机会跟资深教师交流，不同学科的教师之间也能够沟通。”策略性地安排教师座位可以带来很多好处：新教师会更多地感受到归属感，集体文化亦将更加团结一致。更重要的是，领导者可以利用迎新期这一绝佳时段，判断新教师是否与本校文化相适应。“如果教师新人不与他人交流，很有可能这一问题会一直存在”，朱莉经过多年观察认为：“这是我们必须留心的情况。”

劳伦·万斯，金思大学特许学校前校长，同时也是朱莉早期在纽约市的同事。他在组织暑期培训的过程中，会采取更加结构化的形式。鉴于理想和现实之间的差距经常让人感觉“伤痕累累”，她写了一份文档——“作为一名金斯大学特许学校的员工意味着什么”——来填补两者之间的鸿沟。学年之初，就控制住一切意外情况，劳伦才能确认剩余时间的工作将开展得更加顺利。

任务一致性

“作为一名金斯大学特许学校的员工意味着什么”选段

1. 为达目的我们会尽己所能。

2. 我们积极向上，态度乐观。

3. 我们相信，唯有努力工作方可成就优秀，努力的工作必然会有所回报。

4. 我们愿意为细节挥洒汗水。

5. 我们对学生既关爱有加，又严肃认真。

本校文化概述

■ 不屈不挠（Tenacity）。我们拥有丰富的资源，我们工作刻苦努力，而且永远全力以赴地做到最好。为了帮助学生进入心仪的大学，我们在克服阻力、实现目标的过程中将不屈不挠。

■ 志向高远（High expectation）。我们以“任务的完成”为驱动目标，斗志昂扬，时刻为我们自身、我们的学生以及我们的同事设定高远的目标。我们相信，所有的儿童都可以学有所成、获得成功；我们相信，所有的学生都有资格去接受大学的教育；我们还相信，弥补教育的鸿沟，乃是社会正义的一部分。

■ 言行一致（Integrity）。无论一言一行，我们都诚心实意，秉持道德伦理。即使没有他人旁观，我们亦会做正确的事情，因为我们相信，那才是正确的事情。

■ 不找借口（No excuses）。我们不接受任何人的借口，包括我们的学生，他们的家人以及我们自身。为了共同的目标，我们每个人都将履职尽责。作为这种态度的一部分，每一个人在看到本校进步的机会时，都将尽力且尽快地争取。我们会借由日常教学中大大小小的工作取得进步，完成自身的职责。

■ 亲切慈爱（Kindness）。我们真心实意地关心并且尊敬每一个人。我们愿意帮助那些需要协助之人，同时展现出我们的同情之心和慷慨胸怀。我们秉持“己所不欲勿施于人”的原则。我们深切地关心自己的学生，即使非常严格，而且看似“总在为小事庸人自扰”，但是，我们同时亦尽力让课堂氛围充满欢愉和人性化。

铁路发展的早期，人们会在火车没有出现在视野里时，将耳朵贴在铁轨上，判断列车的大致距离。对于大多数学校领导者而言，消极的学校员工文化同样会产生如此感觉：恰如一辆奔驰而来的火车，其动能之强，力量之大，我们自己根本没有能力与之抗衡。优秀员工文化的领导者不会直到听见火车的汽笛声或者看见其疾驶而来才采取行动。他们会随时将耳朵贴在铁轨之上，枕戈待旦，聆听着火车的一举一动，判断是否有警告信号，抓住先机，防止被动。

朱莉·肯尼迪“将耳朵贴在铁轨上”的一种系统性方法，就是充分运用自己每周召开的员工会议。每周三，威廉姆斯伯格大学学校都会提前放学，目的就是给员工会议和职业发展工作留出足够的时间。此段时间可以用于维持员工文化，因为员工们每周都可以利用这个机会聚在一起，以团队合作的形式提升学校和自身的素质。学校工作异常繁忙，小学更是如此，教师很可能终日忙忙碌碌，却与同事连一面都见不到。正因如此，学校必须要预留出固定的时间让员工团聚一堂，庆祝彼此的工作业绩，分享大家对于重要问题的思考，并且共同努力提升学生的学习效果和校园运转效率。正是在这里，朱莉可以将自己的耳朵贴在铁轨上：员工们都按时出席了吗？是否有员工获得了好评？开会之前员工是否有所交流？开会过程中是不是每一个人都专心致志而且参与度较高？

除了能够借此机会从整体上观察并了解员工外，领导者还可以在这种周度员工会议上表明自己将定期给出反馈、接受意见。在威廉姆斯伯格大学学校，所谓的“接受意见”，采取的是每周调查的形式，其目的是搜集本校各个方面的反馈内容和观点。每周的核查标准主要包含四个问题：

1. 哪些工作进展顺利？

2. 哪些工作有待提高？

3. 为了让你的工作更加轻松，学校领导者可以采取哪些行动？

4. 娱乐性问题，譬如，“去年万圣节你最喜欢的戏服是哪套”？或者“你最希望自己拥有哪位歌唱明星的嗓音”？

通过前三个问题，朱莉和她的学校领导者可以随时把握员工思想的脉搏。通过第四个问题，朱莉可以让会议保持愉悦的气氛。此外，通过分享彼此的业绩，教师之间的了解也进一步加深。通过实施这种“周度调查”，加上年中的一次更加详细的调查——她传递出了一种“知无不言”的氛围——那就是，没有哪个主题、哪种反馈或者数据是她不愿意听到或者讨论的。

正如本书在第二章和第三章（主题分别是：“观察与反馈”和“谋划”）所述，朱莉和她的学校领导者还会与他们的教师们召开常务会议。这种常务会议对员工文化构建意义重大，因为它传达出一种信息——学校非常重视面对面的交流，而且它属于优先工作。同时，学校可以利用这种会议，在任何挫折或者复杂的员工或校园问题出现之前，就对其加以应对，防止任何关于工作目标和优先待办事件的误解发生。正如我们在本书第二章和第三章讨论的，这些会议是很“神圣”的：它们将被锁定在日程表中，而且优先进行。领导者在教师面前必须专心致志、全心投入，如此，你才能搜集到学校工作出现偏差的全部信号。

切记，正式的测验和直接的提问效果不过如此。朱莉·肯尼迪的头号武器非常简单，那就是观察教师在校园里的非言语行为和微妙的信号。他们某一天是否特别安静或者压力很大？他们是否在员工办公室里聊得非常开心，而朱莉一走进去就鸦雀无声了呢？是否存在不同派系呢？在朱莉与教师们进行私人交谈时，他们的反应是否与平时有差异呢？借助这些警告信号，朱莉会提前进行干预工作。她会主动出击，搜集教师正在承受压力的信号。有时候，甚至在教师自身还没有觉察的情况下，朱莉就先知先觉了。这些微小但却异常重要的警戒信号，为朱莉和她的团队提供了开展工作所必需的信息，以免自己困在铁轨之上。

所有学校领导者都知道，工作环境中出现某些消极成分和艰难时刻皆属于正常现象。整个教学年存在某种“生物节律”，譬如说，万圣节期间直至寒假，就是一年里最难开展工作的一段时间——学校领导者必须要甄别哪些数据应该忽略，哪些数据必须得到反馈。同时，对于这些信号的反馈，将影响领导者想要建立的员工文化。朱莉·肯尼迪遇到警戒信号时，会遏制自己禁止该行为的冲动。从一开始，她就意识到，使用类似于“我们不可以再这么做”的语言，不仅不能解决问题，反而会加重消极氛围，让它们更加难以得到解决。与之相反，朱莉首先会探索问题行为背后的原因，并从中吸取教训。譬如说，作为一名学校领导者，朱莉·杰克逊也许听到其他人说，某位教师“在执行指定任务时备感受挫”，或者“不满学校的某个决定”，或者“错愕于既定日程的改变”，同时“与办公室同事的交往过程中表现消极”。朱莉的第一反应是与该教师会面，然后抑制自己向该教师喋喋不休地说明办公室守则、丢下一句“我们在这所学校里就要保持积极的态度”的冲动。相反，朱莉会让教师知道，她非常理解教师面临的困境，然后，她就直接询问教师在遇到挫折时为什么不直接求助于朱莉。她会问自己的语调或者行事风格是否存在问题，才导致教师不敢与她交流，更难以直言自身的不同意见。同时，她还会认真聆听教师的一言一语。最后，她会感谢教师提供的反馈，并且重申，在威廉姆斯伯格大学学校里，教师不应该将自己的意见闷在心里，而应直接向校长反映。这种处理方法有双重作用：（1）这为朱莉提供了关于自身交流技能和管理能力的反馈；（2）它强调了重视员工文化的理念。

警戒信号一旦出现，学校领导者就务必着手处理。起初，如果教师在职业发展阶段心不在焉，领导者也许不会对其加以干预；因为，很有可能该教师当天心情不好，或者只是属于偶然事件。但是，如果不及时处理此状况，则员工文化就会受到严重影响。作为学校领导者，你有义务和权威开展行动。如果你一味优柔寡断，只会让问题越陷越深。提前采取干预，远比事后亡羊补牢的效果要好。需要指明的一点是，解决这些问题不可攻击性太强，冷静地提出一个问题，以了解当事人和具体情境的情况就已经足够了。需要询问“我注意到，今天你参加职业发展工作时心不在焉。发生什么事了吗？”以便打开局面，取得反馈，更好地理解你的员工和校园，同时，尽力向你的员工表现出自己的关注与关爱。在这种情况下，安排固定的时间进行教师面谈是必不可少的，因为这是开展上述对话的理想情境。如果领导者不去积极寻求警戒信号的根源，那么，它们就必然会四处扩散，影响校园文化的发展进度。

核心理念

伟大的领导者维持优秀员工文化的方法之一，就是持续地关注警戒信号的出现。他们会在信号转化为更加严重的问题之前，及时未雨绸缪。

领导者处理上述交流过程的方式，可以决定员工文化究竟是健康发展还是受到阻挠。幸运的是，我们可以通过若干步骤确保这类对话成效卓著：

• 当面交流。严肃的对话应该采取面对面的形式，不可以通过电子邮件或者电话。电子邮件很容易被人误读，想要撰写出易于理解的信件正文也异常消耗时间。

• 私密和时间。严肃的对话应该具有私密性，同时你要多多花费时间进行思考。这可以为坦诚的谈话提供足够的空间和时间。

• 目标明确。深入了解当前面对的问题，不要将工作面铺得过广。必须谨记，对于绝大多数教师而言，他们所做的工作已经成为自我概念里的一部分，批评他们的工作，他们就会觉得你在批评教师本人，这显然并非学校领导者的本意。

• 及时。新的学校领导者通常需要花费大量时间才下定决心说点什么，因此，必须预先排练演讲，第二天再讲话。高效的领导者则会及时跟进正在解决的问题。刚开始这样做也许还不那么自然，但是，反馈循环开展得越快，你就能够越顺利地解决问题，获得更加有用的数据——而且，随着工作的持续开展，它们也会变得更加自然。

员工文化异常脆弱。如果你在构建自己员工文化的过程中不够积极和主动，那么，员工们的行事风格将大大超出你的意料。的确，上述所说的各项原则，都不是一劳永逸的。你不可能仅仅凭借一次沟通方面的培训，就确保日后的对话都在友好的氛围中进行。你不可能仅仅凭借一次关于不恰当行为的批评，就可以确保问题得到圆满的解决。正因如此，与其他杠杆系统一样，你在构建并且确保文化体系顺利运行的过程中，必须目标明确，足够严谨。维持一种优秀的文化，也就意味着要推动日常工作臻于至善——不论是面对面地帮助工作遇到困难的员工，还是为了下一次的员工会议或者全员邮件斟字酌句——借以充实你的员工群体。

高效学校文化的核心，并非华丽的姿态或者浩大的仪式。实际上，文化的构建不应该被视作嬉戏之举，也不应该看成只是“信任背摔”游戏而已。相反，它来自深化完美习惯的坚实而持久的过程。如果想要让大家明白这一信息，学校领导者在学年之初就要与员工进行深入的沟通。威廉姆斯伯格大学学校刚刚成立的某一学年，一位新入职的教师到朱莉·肯尼迪那里去道了歉，朱莉问这名教师为什么要承认错误，这位教师说自己之前上班穿着牛仔衬衫，但是同事们都告诉自己朱莉认为这样的打扮“太过随意”。朱莉自己对于牛仔衬衫根本就没有类似的成见，因此，她就追问这种说法来自何处。最终，朱莉找到了最开始传出此话的教师，向其询问，结果发现，数年之前，该教师曾经穿着牛仔衬衫上班，结果，在走廊里，朱莉用不满的眼神看了她几眼。这简单的一瞥（朱莉至今仍然想不起来自己曾经做过这件事，但她确定自己绝不会因为牛仔衬衫而不满），经过多年的发酵，渐渐就演变成了学校里“不得穿牛仔衬衫上班”的潜规则。朱莉在惊叹之余，也意识到了言语行为和非言语行为在沟通中同样重要。领导者可以使用这两种工具，开展目的明确的对话，借以构建并且维持高效的员工文化。

作为学校领导人员，棘手的情况——除了牛仔衬衫之外！——数不胜数。因此，学校领导者能够接受这种压力，并且不要将其传达给员工，就显得分外重要。这样做的意义十分重大。诚如朱莉所言：“要让教师相信，你目光远大，你胸有成竹。因此，要让大家知道，即使面对困难情境，你也没有慌乱不堪。这一点非常重要。”这就要求领导者在言语和非言语沟通的过程中时刻做到深思熟虑和目的明确。所幸，如同朱莉一般的领导者，会借由若干关键步骤，持续并且高效地与员工沟通自身的想法，维持优秀的文化氛围。

保持开放的面孔

比尔·格拉汉姆，隶属于格拉汉姆交流公司，其专职工作，就是培训领导者如何高效地进行沟通。他的工作对象包括：政府官员、企业高管、演员，以及教育家。在他研习过所有的高校领导者之后，发现了一个共通的生理特征，他称为“开放的面孔”。经验尚浅的领导者在遭遇自己预期之外的事情时——譬如，压力、冲突、困难的面试问题，等等——面部表情通常都会发生变化。他们会将面孔微妙地“关闭”起来：低垂眉头，皱眉，以及/或者，稍稍闭起眼睛。“我们喜欢的表情恰恰与上述的情况完全相反”，格拉汉姆说道：“各个领域顶尖的领导者，都会坚定地摆出开放的面孔——眉毛自然地上挺，双眼睁开，同时脸上显露出微妙的积极态度。”好消息是，这种面孔是可以练习的。只要录下你在面临压力情境时的面部表情即可，然后再反思自己的哪些表情给下属传递了错误的信号。或者，在办公室挂一面镜子，走进走廊或者教室之前，先“检查一下自己的面部表情”。你也许觉得自己展现出了某种表情，但是，这种自觉有时候是不准确的，其他人可能会产生误解，这是必须防止的情况（尤其是那些易于传播的压力源）。朱莉·肯尼迪又会如何处理呢？读者所料的没错：她正是一位“开放面孔”的大师。她下属的一位教师写道：“朱莉工作异常刻苦，而且总是能够应对浩如烟海的工作。同时，学校里竟然没有任何一位同事意识到她肩膀上的重担其实非常艰巨。”

聆听第一

大多数领导者在听到自己并不认同的思想或者信息时，都会感到某种压力。这种压力对于员工文化有消极作用，因为它会阻止员工与你定期地讨论问题。朱莉解释道：“不同意他人的观点时，摇头、皱眉或者露出有压力的表情，是非常自然的。但是，如此一来，你就丧失了该部分信息。而且，这对员工文化也会产生消极的作用。”要尽量培训自己，摆脱动辄表现压力的习惯，这一点非常重要。首先，与他人对话时，要放慢节奏，克制做出回应的冲动。将反驳或者争论的能量节省起来，将它们用到聆听上。如果对方说话时你没有充足的时间或者“情感能量”，那么，就要重新约定谈话时间。其次，培训自己，对他人的言语，第一反应应该是提出问题。这样一来，你会对别人的思想有更加深刻的认识，也让你在回应之前拥有更加充裕的时间。最后，事先准备，不要贸然地即时应对。须预先设定好，如果听到让自己惊异或者并不赞同的信息时，应该如何标准地回答。

发送电子邮件之前三思而行……或者干脆不发

电子邮件是当前主要的通信手段，与面对面沟通相比，有若干重大缺陷，包括：你的话语可能被误读；你也无法控制对方何时、何地可以看到你的邮件。此外，电子邮件的性质，决定了其必定是以某种特定的方式传达了压力以及攻击性相关的信息。朱莉·肯尼迪在发送电子邮件之前，通常要思考几分钟，甚至长达数小时。有时候，在经过二十四小时的思考之后，她最终决定不再发送电子邮件。此外，只要条件允许，她都会避免发送电子邮件，反而改为面对面的访谈。她发现，斟酌恰当的语词相当耗费时间，也难以做到恰如其分。电子邮件的发送，实质上让领导者失去了进一步了解“自己、员工以及双方交流的有效性”的机会，因为他们无法在现场观察接受信息的具体情形。

说“我们”，不要说“我”或“你”

精英学校是一种团队工作的产物。正如足球教练永远不会说：“这周为准备球赛我做了这样或那样”或者“如果你想赢比赛的话，你就需要做得更好一点”一样。你希望听到的——尤其是如果你在一个团队当中的话——是“我们做了积极的准备”或者“我们需要做得更好”。这个道理同样适用于校长以及他的教师们。团队的力量要强于个人，在言语和书面沟通当中多多使用“我们”一词，将大幅提升这种集体感，凝聚员工文化。

多多说“好的”

应该确保教师在认识到学校工作中存在的问题和待改进方面时，能够坦诚地与领导进行沟通。如果教师有意见要提，或者指出工作方面有问题需要改正，那么，就请他说出自己解决问题的建议，并提供时间和资源，然后跟进自己提出的建议。在威廉姆斯伯格大学学校，朱莉·肯尼迪会为周度员工会议预留15分钟，让大家对全校范围的工作问题进行小组讨论——有理有据、强调成果地与教师进行讨论，集体头脑风暴，以期解决全校范围内的难题。为教师提供解决问题的自由，实际也是赋予他们担任小范围但却意义重大的领导者的机会，为他们将来承担更加艰巨的工作做好准备。同理，如果教师提出了一些新想法，或者开始实施一个新项目时，也要多加鼓励。要严肃认真地衡量教师所提方案之效果，不可贸然将其弃之不顾。条件允许的情况下，对待教师的方案要多说“好的”。因为给予教师创新的自由，如同朱莉一样的领导者，能够同时驾驭十几名技艺精湛的教育者，为学校出力。他们让教师成为学校最宝贵的资源，成为促使学校获得成功的引擎。朱莉麾下的一名教师这样描述她：“朱莉真心实意地信任并且尊敬其他教师的思想，她会主动征求他人的意见，同时鼓励大家有所作为，积极参与学校工作，并且尝试新鲜的事物（她总是为大家提供支持，并且在艰难的情况下鼓励大家）。”

及时纵览工作全局

除了高效的沟通之外，学校领导者还必须要将现有工作与学校的整体愿景相互对照，持续地强调为什么我们所养成的工作习惯如此重要。伟大的员工文化会带来强烈的使命感。工作进展不顺时，领导者应该让教师认识到“大家为何而战”，每一个人因此都会深刻意识到自己隶属于一个更大使命的一部分，从而借此激发工作动力。对于朱莉的学校而言，这种所谓的“使命”，就是要让学生在愉快学习的同时，确保教学工作的严谨。为了强调这一目标，尤其是在工作遭遇不顺之际，伟大的领导者会使用积极的认知框架去看待问题。请阅读下面一封朱莉·肯尼迪的一位校长同事杰西卡·西蒙斯发过来的电子邮件，该邮件的发送时间是学年里艰难的最后一个月：

我们还有精彩的三周就要结束2009～2010学年了，在这剩余的时间中：我们有十二天的教学指导时间，以确保孩子们距离心仪的大学更进一步；再过三天，就是我们丰富的百乐会餐和庆典时间；再过八天进行期末考试；再过十天，我们就去野营；再过十五天，我们就全体去维加斯、夏威夷和亚特兰大州（不错，这是我们每一个人都能享受到的待遇！）。在加利福尼亚州野营、品酒；在友赛美特登山露宿；去德克萨斯州纵览风光，参加姐妹们的婚礼；去新韩穆斯费尔旅游、读书；在华盛顿州登山，还有，与亲朋好友欢聚一堂。

如杰西卡一样的领导者知道，只有你精心准备，六月才会成为真正的“六月”。

这种积极的强化可以让员工把注意力再次集中到接下来几周的繁重任务。但是，此类强化并非偶然为之，它与我们所采取的每一项行动都息息相关。不妨阅读一下“硬面包圈不会说话，说话的人是我”一节中朱莉的亲身经历。

核心理念

真正重要的并非你做出什么决定，而是你如何表达你的回应。

通过着重强调共同的使命，领导者可以激发员工内在的工作动力，其效果远好于以外部激励的手段催促教师工作。尤其在工作面临艰难处境时，伟大的领导者更加会将自己与员工共有的使命作为动机的重要来源。

持之以恒

最后需要说明的一点是，无论何时何地，我们都拥有无数的机会示范并且构建自己理想的员工文化。这些微小的领导者行为，如果能够持之以恒，都将对员工文化的繁荣发挥出比大型活动更加显著的作用。朱莉写道：“作为一名领导者，必须要在最基本的层面上说明哪些教师品质弥足珍贵。手写表扬信，参加教师主导的课程或者全校范围的活动，或者简单地进一步了解教师个人，都可以起到这个作用。无论教师什么时候提出对于学校工作的见解，我都会将其作为优先工作处理，因为这既让我更好地了解教师，又进一步强调了我是多么珍视团队中的每一个成员。”

百吉饼不会说话，说话的是我

策略性地传达信息

除了要合理安排时间和空间，策略性地传递信息在构建员工文化的过程中同样重要。朱莉曾经讲过这样一个故事：

当时，威廉姆斯伯格大学学校的工作异常忙碌。我们刚刚在前一天晚上召开了家长会，第二天晚上又要去户外活动直至深夜，同时，下一次的中期测验又要开始了。大家都感觉非常疲惫，看上去士气很低迷。他们付出了大量的时间，却并没有感觉到自己的牺牲得到了认可和珍视。领导层决定，我们想要提醒自己的员工，我们非常珍视他们的努力。第二天早上，我往学校带了四打百吉饼（先蒸后烤的发面圈。——译者注），另外还有各种各样的奶油起司。因为我知道，使用食物提升士气的效果是无与伦比的。我将百吉饼放在了教师办公室，并迅速发了一封简短的电子邮件：“来吃百吉饼！”看着人们鱼贯而入办公室拿走百吉饼，并且一整天充满活力，我感到十分幸福。

当天晚些时候，我收到很多封邮件，如“嘿，下次您再决定带百吉饼到学校的时候，可不可以提前告知一下？这样一来我就不会自己也带着百吉饼上班，结果最后要吃两个百吉饼了。”以及“我觉得自己的碳水化合物摄取得够多了，您能带些水果过来吗？”又接着写道：“您觉得学校在我们享用百吉饼的时候，是不是应该提供低脂起司呢？”突然，我意识到，自己所购买的那些百吉饼带给员工的感觉，并非是我预想中的。它完全转变成了其他信息。

我开始反思自己的工作轨迹，寻找究竟在哪里的时候计划偏离了正轨，最后，我想到了自己发送的邮件。我的邮件只是简单地说了一句“来吃百吉饼”。它并没有说明为什么我们要为大家提供百吉饼，也没有显示出任何“我们珍视你们的努力”这一信息。我很快构思出自己应该怎样写这封邮件，譬如，“大家这周已经工作了很长时间。我们确实非常重视各位的努力，以及各位付出的时间。特此，我们为明天早上购置了百吉饼，希望能够让大家的工作轻松一点，为大家增添一丝方便！非常感谢大家所做的一切！”我还构思了自己对这一瞬间的所感所悟：“百吉饼不会说话，说话的是我。”领导者为教师做“实事”当然是非常重要的，但是，向教师策略性地传递这些“实事”的相关信息同样重要，这样员工们才能理解自己的所见所得与自己的辛苦付出之间的联系。

其中的关键，则是要在维持员工文化的工作中保证系统性，并且将其作为优先任务完成。如果你不这样做，那么维持员工文化的工作就会被搁置一旁。不论何时，永远都会有若干工作表面看起来要比员工文化来得更为紧迫。但是，一定不要忘记，你的员工要比其他一切事情都要重要。站在你面前的教师，对你而言就是最应重视的“事务”——而非你的电子邮件，也不是电话，更不是其他东西。最艰难的时刻，也恰恰是与团队成员建立非正式联系的最重要时机。诚如朱莉所说：“刚开始的时候我是这样做的，我会以‘涵盖一天中所有压力时段’为原则制定自己的工作表。有时候，我会在午餐过后与员工进行交流，有时候，如果学校工作压力很大，如考试期间或者谋划假期的时候，我会保证放学之后仍然待在学校。我会重新设置自己的日程表，以确保自己能够在员工需要我的时候及时出现。”