众所周知，员工文化很难具体地描述，但是，我们却都见证过它的威力。每一个隶属于集体的人都具有独特的印记——工作方式，特定的态度和处世哲学，这些事物恰恰定义了该组织。员工文化无法脱离教学工作独立存在。学校领导者有意识地构建的体系，部分定义了学校文化，而学校文化反过来又决定了这些体系的运行效率。
为了提升工作业绩，我们需要遵循朱莉·肯尼迪的领导方式：积极主动，为工作环境精心塑造优秀的员工文化。要选择每一天、每一周、每一月和每一年的关键时刻，实施文化构建的各关键因素。当你将这些因素融会贯通时，一以贯之的文化会马上出现。员工会议过程中的公开赞扬，全体员工交流过程中的使命感构建信息，针对社会活动制定的“常规日程表”，这些简单的举动，都可以引发显著的成果。
试论：抗拒的员工
绝大多数情境下，保持自己的耳朵“贴在铁轨上”，尽早说明工作中面临的挑战，都可解决员工文化方面的问题。本质上来讲，教师们都希望做对学生有益的事，而且，绝大多数都会对上文提到的较温和的工作方法做出积极回应。尽管如此，有时候教师们的行为却会完全超出合理范围，无法满足最基本的相关要求，其根源并非对工作目标的误解，而是缺乏对使命的尊敬或者忠诚感。这种情况在工作业绩欠佳的校园中尤其容易出现，因为，教师们的习惯、态度、对校园工作和校长角色的认知，是完全不同的。大多数情况下，我们都很难忽略这样的教师。
从长远的角度来看，处理类似困难的绝佳方法，是改变“抗拒教师”周围的文化，而非直接去跟他们对峙。诚如布莱恩·西蒙斯所说：“一个文化的核心理念和价值观越紧密，那些主流之外的教师就越感觉这个文化并不适用于自己，进而去其他地方求职。”的确，一个学校文化越具有一致性，那么这种消极情况就更加“孤立”，以致最终消失。
表格6.4 务求实效：领导者的日常安排表
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