管理学校领导者团队

针对领导者团队给予反馈

室内光线渐暗，正在播放的视频中，教师正在与他的系主任进行交流。

“即时行动表的目标是什么？”系主任问道。教师回答道：“从管理角度而言，它的目的是从一开始就让课程走上正轨。”

视频暂停了，画面中，迈克·陶布曼——北极星高中英语系的主任——刚刚为一名教师新人提供了观察反馈。迈克是当天的与会者，他并非在场的唯一一人。在这个星期五，高中各系的主任团一同召开会议，分享每一个人在“给予反馈”方面取得的成绩，以及为了确保更高效的工作需要改进的地方。阿特·沃瑞尔，历史系主任，提到了“反馈的六大步骤”，并且赞扬了迈克对于“试探性问题”的运用。但是，他认为更加具体的事例也许效果更好。珊娜·派亚特，自然科学系的主任，建议迈克应该加快工作进程，尽早确定问题所在，以预留出足够的时间，与教师制定下一步的“即时行动”工作计划。迈克默默地记录这些建议，以便下次工作时予以参考。之后，轮到阿特了，笔记本电脑重新布置完毕，下一视频片段开始播放。

本书第一章至第三章清晰地勾勒出驱动教学指导工作的两大关键杠杆：每周15分钟的观察；以及每周教师与教学指导领导者之间的常规性会议，会上，领导者给予反馈，主持数据分析会议，并且谋划接下来的课程。第二章（观察与反馈）已经证实，一名领导者每周可以高效地观察十五位教师，并向其提供反馈。它同时还表明，绝大多数公立学校的教师与领导者比例为15∶1，如果算上所有的领导者。我们可以快速地进行一下计算：

• 典型的“教师—学校领导者”（所有的领导都计算在内）比例：每十五名教师一名领导者。

• 每周观察一间教室的时间：15分钟。

• 每周观察总用时：15名教师×15分钟＝225分钟＝不多于4个小时。

• 一次反馈以及谋划会议：30分钟。

• 反馈以及谋划会议总用时：15名教师×30分钟＝7.5小时。

• 用于观察教师以及反馈的总用时：4个小时的观察+7.5小时的反馈以及谋划会议＝11.5个小时。

• 这些时间占领导者总工作时间（假设从上午七点到下午四点）的25%。

本书第二章内容的前提是，如果校长们将教学指导领导工作平均地分配到本校其他领导者——副校长、培训师、系主任、特殊教育主席，等等——身上，那么上述情况就是可行的。第二章对此前提有进一步的阐释：如何将教学指导领导工作平均地分配到本校其他领导者身上？又该如何组织领导者使他们高效地开展工作？

对于初学者和大多数学校而言，以这种方式思考教学指导领导者的工作，意味着改变工作的顺序。首先，你需要问自己关于学校领导者的若干问题，包括：你花费了多少时间用于……

“观察反馈”、“数据分析会议”以及“辅导他人开展谋划工作的质量”方面，提供以及接受反馈？

练习或者通过角色练习预演自己与教师之间的会议？

谋划并练习接下来的职业发展（PD）工作？

评估并提升校园文化建设水平？

正如在绝大多数学校教师都没有得到观察一样，领导者也很少接受关于重要工作的培训，比如他们与教师之间会议的质量。我们之前介绍了影响学生学业成绩的“最高杠杆”的行动。高度成功的学校，会确保他们的领导者团队将注意力主要集中在这些工作上面。

核心理念

领导者也很少接受关于重要工作的培训，比如他们与教师之间会议的质量。改变你的领导者团队的目的，将改变团队的成绩。

仅仅依靠“选择领导者”或者“培训他们”，都不足以构建高效的领导者团队。相反，学校领导者需要持续地接受“对于反馈的反馈”，同时批判性地评估如何引领他人的相关技术。简而言之，组建一支成功的团队，意味着确保如迈克·陶布曼以及阿特·沃瑞尔一样的领导者时刻地磨练自己训练伟大教师的能力。

对那些想要创建成功学校的领导者而言，构建卓越的领导者团队属于一项核心任务。在大型学校，类似团队中都会设有教学指导监督员或者辅导员，以确保数据会议、观察工作和谋划工作得到同样程度的关注，而且，这种改变可以发生在任何一间教室（或者说，任何一所校园）。为构建类似的体系，需要完成四大关键任务：

1. 确定教学指导领导者的人选。

2. 从起始阶段就展开培训，并贯穿于整个学年。

3. 提供反馈和练习，让面对面的会议成为杠杆，借此提升领导力。

4. 评估领导者开展最重要的工作——他们的教学指导领导力的品质——的情况。