铁磨铁，磨得更锋利

只有以“数据分析”以及“常规性的反馈及谋划会议循环”为根基，职业发展工作方可生效。因为这些会议对于教师有帮助，可以确保他们尽心尽责地实施工作计划。领导者团队的建设同样需要遵循这一规律。即使初期培训非常出色，如果没有高效的跟进与监督，那么必然事倍功半。

笔者观察的绝大多数学校都会组织特定形式的领导者团队会议。在小型学校，与会者可能只有校长和教师带头人。在大型学校，与会者则涵盖了所有的教学指导和校长，或者是校长分头与各名教学指导单独会谈。不论规模大小，这些会议对于构建领导者团队而言，都是难能可贵的机遇。不幸的是，这些会议通常会出现诸多错误。以下是领导者团队会议中的常见谬误。

以下行为没有起到提升教学指导领导力的作用：

• 通知多于教学指导。请详细审视本校的领导者团队会议事项。哪些事项与学生学习和教师发展直接相关？更重要的是，会议上的各种通知和后勤相关工作所占比例如何？构建教学指导领导力相当耗时，故此应该将其作为最重要的工作。

• 针对教师的谈话多于针对反馈的讨论。现在，进一步审视那些与教师相关的项目。其中仅仅简单地谈论教师发展的部分所占比例是多少？如果校长仅仅简单地听取教学指导领导者讨论教师，是相当危险的情况。首先，这意味着校长已经事先假定，教学指导领导者对于教师面临的困难的判断是完全正确的。其次，校长已经事先假定，该领导者为教师提供的反馈是恰当的，唯一的问题就在于，教师没有遵循该领导者的指示工作而已。但是，我们都知道，高效的“观察和反馈四大原则”中，有三点分别是：确定正确的杠杆；给予有效的反馈；以及确保教师对反馈内容尽职尽责。如果仅仅听取教学指导的汇报，那么，以上三大原则就没有得到满足。

• 回顾，浅尝辄止。“回顾”要比谈论教师好一点。至少，在“回顾”期间，校长和教学指导领导者可以共同观察，一起探讨为了教师取得迅速的进步需要采取哪些有效的行动步骤。但是，如果我们仅仅将“回顾”作为提升教学指导领导力的唯一手段，那么，我们仍然遗漏了“高效观察及反馈四大原则”中的两点：给予有效的反馈；以及确保教师对反馈内容尽职尽责。“回顾”在教学指导领导力的构建过程中，的确应该占据一席之地，但是，其所占比重应该远小于当前大多数学校所赋予其的重要程度。

• “言”多于“行”。领导力团队会议的另一个趋势，是开办读书俱乐部，或者共同阅读领导力相关文献。如果说读者仅仅阅读本书内容而不开展其他工作，那么我敢保证，这样做的效果必然微乎其微。想要改变工作现状，必须行动起来，将理念转化为实际行为。所谓的“行”，不仅仅是领导者要分享自己通过阅读的所感所想，而是应通过“角色扮演”或者“当场行动”的方法加以实践。

借助本书提供的各项工具，读者可以完成对于领导者团队会议的重新定义。在下表中，我们总结了各大教学指导杠杆中，工作效果最佳的行动步骤，读者可以采纳。

将领导者工作效果杠杆化

校长及教学指导可以采取的杠杆等级最高的行动

数据驱动之教学指导

观察与反馈

谋划工作

领导职业发展工作

如果读者决定使用本书提供的数据及指导内容，那么，上述事项皆可使用。每一项工作，都将帮助你进一步地开展真正的教学指导领导力。需要指出的是，视频片段在此种观察工作中非常适用，因为，通常情况下，学校领导者在步入教室之后，同时也就改变了师生之间的交流模式。的确，我们承认摄像机同样会改变师生之间的交流模式，但是，你会惊异于师生如何迅速地忘记摄影机的存在——要是校长在场的话可就不容易这样适应了！在这种情况下，相对校长亲身听课而言，通过录像可以掌握教学指导工作更加精确的情况。

那么，具体而言，究竟应该如何开展相关工作呢？如果按照日程安排，你每周都会（不论是与领导者个体抑或与一个团体）商讨领导力构建，那么，你可以每次针对一个课题进行深入研讨。请参照迈克·曼与他的教学指导之间的会议周期。

付诸实践

校长与教学指导领导者之间的会议周期示例

第一周

第二周

第三周

第四周

第五周至第七周

第八周

不妨设想，校长将针对每一名教学指导开展上述周期会议工作。那么，校长将对本校每一名教学指导领导者的工作质量都获得深入的理解。不论校园的规模大小，他也能够追踪并且带动工作进展，令学校风貌焕然一新。这一整套系统也能够确保学校领导者可以为本校每一名教师都提供持续的支持。