“捍卫”你的时间

如果说“时间”是领导者最宝贵的资源，那么，仅仅知道如何分配时间还不够，你还必须了解如何捍卫它。这一节中，我们就要重点介绍如何捍卫自己的时间。不过，首先我们会从反面来阐述这一问题：领导者在什么情况下会无法掌控日程表？

假设有这样一位学校领导者：雷纳德先生。雷纳德先生想为自己的学校带来新气象，因此，他会开展每周的观察工作，分析数据，同时构建昂扬向上的学生文化。今天，他希望自己能够开展一次对于全校文化的回顾；观察三名教师；同时完成对于第一次数学中期测验的分析。刚开始上班时，工作进展还算顺利。早早地来到学校，工作到上午7：30之后，他下楼来到咖啡厅，监控早餐情况，同时做晨间训话。

回到办公室后，他看到自己收到了二十五封新的电子邮件，就立刻开始回复。工作期间，一位秘书向他汇报了四次自己接到的电话：其中两次是关于自动售货机的售卖事宜；一次是说有人可能要来学校参观；最后一次则是家长打来询问学校野营的路线。回过这四次电话之后，雷纳德先生回到电子邮箱前，继续回信。时间已经过去了2个小时，他一位教师也没有观察，没有分析任何一项测验数据，也没有视察任何课堂文化。

一天忙忙碌碌之后，工作没有取得任何进展。雷纳德的电子邮件收件箱已经空了，他观察了午餐和放学期间的情况，所有的来电信息也已处理完毕。但是，雷纳德根本就没有亲身踏入教室去观察并支持各位老师。如果说，学校领导者的职责就是要提升学生的学习成绩，那么，雷纳德今天的表现就是不及格的。尽管他的意图是良好的，但充其量却只是灭火，却没彻底解决问题。

雷纳德先生的本意绝对良好的：他知道自己的学校需要进行哪些重大的变革，他也愿意通过不懈的努力达成这一目的。但是，如果不从根本上做出改变，他的愿景根本就无法变成现实。没有精心制定的谋划和体系，其他琐事如同潮水般的干扰只会让本书介绍的各种工具都丧失效用。所幸，杰出的领导者会构建出克服这些挑战的体系，为自己赢得革新学校建设所需的时间。

本书指出，学校领导者的职责主要包括两大领域：“教学指导”和“文化建设”。学校领导者们不在这两大领域工作一分钟，驱动校园进步的两大超级杠杆就失效1分钟。当然，说起来容易，做起来难。事情突发的关口，“救火工作”的确是不得已而为之且万分紧急的。可是，尽管你的努力能够扑灭火焰，你的注意力却应该放在其他工作领域。首要之务，就是要最大限度地减少学校领导者从事“其他事项”的时间。

从事实际工作的领导者都知道，学校远远不止教学工作那样简单，它还包括：交流、技术、管理、食物供给、交通、安全保障等——这项清单永无止境。这些任务，或者说是“技术性”的工作，对于任何学校的正常运转而言，都是最重要的基础。尽管如此，在这些领域取得业绩，并没有影响学生的学习成绩，因此，学校领导者也不应该把自己的时间耽搁于此。如果条件允许，学校领导者应该将这些职责全部指派给其他人，自己则专注于位居核心的“教学指导”和“文化建设”工作。不论读者所在学校是何类型，面临的困难属于哪些领域，都可以通过若干策略的运用，高效处理这些工作。以下是成功的教学指导领导者最常使用的一些策略，以确保自己专注在文化建设和教学指导工作。

• 指派一名运营领导者。想要完美处理上述技术性工作，理想情况就是指派一名领导者专门负责此类任务。该校长可以从副校长、系主任甚至是秘书中进行遴选，其职责就是要处理所有相关运营系统。设定专职的运营领导者不仅可以节省大量时间，还有一个潜在的优势：专业。正如北极星小学运营总监克里斯蒂安·斯巴陵所说：“想成为‘优秀的教学指导和文化建设领导者’所需的技术，相对于想成为‘优秀的运营领导者’所需的技术，两者大不相同。”很多情况下，那些不擅长处理技术性事务的领导者，其优势恰恰是在教学指导领域大展拳脚。

• 组建一支运营团队。如果读者所在的学校无法单独指派一名运营领导者，那么替代选项就是组建一支由教师、办公室管理人员、副校长或者其他人员构成的运营团队。运营团队中的每一名成员都将负责一块具体事务；譬如，经验丰富的教师可以负责所有野营活动的后勤补给工作；而主要管理员则可以负责校园内部的全部后勤工作。为了让工作顺利开展，学校领导者必须在学年开始之初与运营团队召开会议，了解大型的运营事件之详情（譬如，寒假之前关闭学校；具体可参见表格8.8），然后指派具体的负责人。

表格8.8　假期前关闭学校：行动计划示例

需要指出的是，以团队的方式开展工作存在一些缺点：例如，将工作分摊给工作团队，无疑会降低个体员工责任感。更重要的是，读者如果采取这种方法，那么务必要遴选那些可以信赖的人加入团队，同时，须确保这些新任务不会影响他们的教学工作。

不论采取哪种形式开展工作，为了提升效率、节省时间，都必须要做到职责明确、易于理解。学年之初，本书介绍的各杰出学校会向全体员工发放一份名为“各项工作负责人”的文档。这份文档包含了详细的联系信息，明确指出各项工作的负责人是谁。譬如说，如果自然科学教师阿张负责“特殊项目”，那么，这份文件的相应表格就会将他设定为联系人。如果这份指南不够清晰的话，那么一定会有人给你发电子邮件反映情况。笔者在表格8.9中提供了一份简明的示例。

表格8.9　各项工作负责人：关于运营工作支持的员工指南

技术性工作处理完毕之后，为了捍卫自己的时间，下一个关键步骤，就是要明确工作安排和工作程序，确保各项事务能够做到流水线化，防止琐事干扰。学校领导者总是会被一些意料之外的琐事打扰，它们包括：教师提出疑问，技术问题，或者来访者的请求等。单独看来，这些事情全都无关紧要，每一件只需2～3分钟即可处理完毕。不幸的是，如果将这些时间加起来，就是非常可观的数字了。不妨设想，若每一天每一名教师都有一个问题要咨询校长，同时，又有一名家长每天都有一个问题向校长问询。如果回答每道问题需要两分钟时间，对于有三十名员工的学校来说，加起来就是每天1个小时。从“投资”的角度来看，其成本实在过高：利用这段时间，我们本可以进行三次观察，或者召开两次数据分析会议，又或者监控午餐或者晨间集合的情况。身陷三百名学生，六百名家长和监护人、支持人员及访客之中，学校领导者也许很快就完全失去战斗力，只能筋疲力尽地不停去“救火”，却无法前进一步。

为了防止被琐事干扰，应该做到：

• 锁定与教师会面的时间。降低教师提出问题的时间的最快方式，就是让他们知道，什么时候可以提出问题。之所以要在“日程安排表”中设置每周与教师的会面，其中一个原因，就是教师可以趁此机会提出问题，其他时间则是不合适的。针对家长，学校领导者也可采取同样的方式，预先设定与家长会谈的时间段。每周的会面对于教师而言，是特别神圣的一段时间。如果他们知道自己有向你提出问题的正式机会，那么，在会议之前，他们就不会去打断你的工作。这一点对于电子邮件而言同样适用。学校领导者应该利用每周会面这一手段，来减少琐事带来的干扰。需要让教师明白，如果问题并不紧急（譬如说，有关郊游的问题，项目提案），那么就等到每周会议的时候再提出来。这样做，将大幅提升工作效率。

• “限制”并“阻击”。基本上任何有问题等待解答的人——无论是家长、教师还是访客——都想要直接与校长开展对话。在笔者考察的这些杰出学校中，领导者会培训一些办公室人员或者其他人进行“限制和阻击”，以确保那些无关紧要的问题不会干扰到领导者的工作时间。需要指出的一点是，使用前文提到的“各项工作负责人”的文档，就是非常好的一种方法（譬如，如果访客对于校园设施存在疑问，则可将其引荐到相应的运营领导人或者运营团队的相关成员处，不需要去找学校领导者）。当然，有些事项必须由学校领导者立刻亲自出面处理，但是，95%的事项都达不到领导者必须马上现身的紧急程度，因此，通过这种方法，我们将该比例降低到了5%。

• 不要设置“宠物方案”（pet project，是指因个人喜好而并非工作需要设置的项目。——译者注）。某些情况下，学校领导者会因为个人喜好而分散自己的工作精力，也因此忽略了优先级最高程度的教学指导任务。譬如说，某位校长可能对于学生资金筹集者的工作特别感兴趣，因而花费了大量的时间，事无巨细地对其予以关注。这就等于犯了非常严重的错误。正如北极星小学运营主管克里斯蒂安·斯巴陵所说：“虽然人们很容易根据兴趣爱好来确定自己的工作偏好，但是那些最优秀的学校领导者却能够坚守自己的核心策略，不被其他事务干扰。”

• 预先设置整块的沟通时间。一有电子邮件发送过来或者电话打过来，就马上做出回应，并非是最优方案；因为它们会打乱工作的流畅度，自然而然地让领导者偏离自己的核心任务。应该固定某一时间段，用来回复所有的电子邮件，这才是更加合理的工作方式。即使某一天要花全天的时间处理沟通事宜，也要保证别让你的电子邮件决定自己的日程安排，而应该以日程安排调控电子邮件的回复。

• 不做无谓的重复。就同一事务多次向不同的教师强调过于浪费时间。应该利用员工会议的机会，或者每周备忘录的形式，宣布一次即可，这样一来工作效率将大幅提高。