校长团队的行动指南

“一对一”：校长为校长培训

十一月，丹娜·勒曼——“杰出学校机构”波士顿分部的主管人员——正在与格罗夫·豪尔预科学校的校长黛比·普莱威娜进行每周一次的会面。丹娜审视了自己的“主管人员工作表”（本章接下来的章节将详细介绍），注意到六年级学生在上一次中期测验中的自然科学成绩要明显低于其他年级。丹娜和黛比拿出了该教师先前的“数据分析行动计划”，进行详细的分析。

“看这里”，黛比注意到：“行动计划方案中，她说自己需要重新教授太阳和地球的相关章节。但是，根据第21和25两道问题，学生的困惑显然集中于公转和自转上面。”之后，丹娜和黛比共同进行头脑风暴，思考应该如何安排解决这一问题的教学活动。接着，她们开始排练黛比当周将与该教师召开的分析会议进程。

完成上述事项后，两个人又开始审视黛比的“观察追踪表”，重点关注她对于上述自然科学教师的反馈内容。结果发现，这名教师和其他三名教师一样，对于“如何安排学生进行独立练习”感到茫然不知所措。因此，在会面最后的15分钟里，丹娜和黛比讨论了如何通过职业发展工作，最彻底地解决这一问题。

前面几章，我们介绍了七大核心杠杆——包括，数据驱动式教学指导（DDI），反馈与观察，谋划，职业发展（PD），学生文化，员工文化，以及领导者团队管理——读者可以对这些工具加以运用，创建一所杰出的学校。那么，如果想同时引领多所学校臻于至境，又应该如何开展工作呢？

对于校长、主管人员，以及校长管理人员而言，核心原则都是一致的：学校领导者使用时间的方式，将决定学校的成功程度。请思考本章开篇的小节中，丹娜·勒曼在与她负责的校长黛比·普莱威娜会面的90分钟里，前者能够充分运用本书所介绍的各大杠杆，全面回顾对方的数据驱动式教学指导、观察与反馈以及职业发展工作。在贯穿一整个月的会面当中，所有的杠杆都会被涵盖。在这一个月的期间，丹娜和她麾下的校长不仅会深入探索促进学校成功的每一条关键原则——他们还会反复对其加以实践和练习。根据中期测验提供的数据、“文化回顾”以及亲自造访学校，丹娜对每一所校园的建设情况都了如指掌，甚至可以细致到每一间教室。正因如此，无须拖延至全州考试，她就已经知道哪些学校将获得辉煌成功，哪些学校将会败下阵来。更重要的一点是，她知道为了提升工作业绩，每一所学校的领导者应该重点关注哪些杠杆。

主管人员从事的工作本身就值得大书特书。他们在转变学校工作业绩的过程中，处于极其独特的位置。作为多所学校的领导者，他们能够超越某个班级和学校的范围，彻底革新教学指导工作。为了实现这一潜能，主管人员必须以全新的眼光审视校长管理，具体而言，也就是他们分配时间的方式以及制定工作优先级的方式。如果说优秀学校的成功关键在于本书介绍的七大杠杆，那么，对于优秀的地区领导者而言，首要之务，就是要让校长具备能力——而且有强烈的意愿——去将这些杠杆付诸实践。从本质上来讲，这意味着三大任务：

1. 培训领导者。为现任及即将赴任的校长提供核心杠杆的培训。

2. 持之以恒地指导。运用面对面的活动形式，为教师实时提供七大杠杆的辅导和帮助。

3. 监控工作进展。构建并运用工具来监控最重要的工作：七大杠杆的进展情况。

优先开展这些工作，也就意味着将教学指导的质量作为主管人员的工作核心。大多数地区都没有做到这一点——校长们马不停蹄地四处“救火”，而主管人员则被与教学指导无关的工作占据了自己宝贵的时间。虽然将领导者的关注点重新转移到教学指导上面需要进行大幅的除旧革新，但其结果，则将对学生成绩的提升起到无与伦比的推动作用。