持之以恒地予以指导

在我们的校园集体中，学校领导力是最具挑战性同时也是最为重要的一项工作。但是，它所得到的支持又恰恰是最少的。如今，多数地区已经对这一现实问题给予了高度重视，并开始着力构建相关体系，借以支持学校领导者的工作。不幸的是，绝大多数已经开展的工作会出现下述错误。

以下是主管人员及其领导者团队在管理校长的过程中，三个最常出现的谬误。

典型的主管人员回顾工作中，会由校长进行报告，说明主管人员的所见所闻。更加负责的主管人员，则会通过特定的量规或者核查清单来检阅每名教师的工作业绩。但是，这一切如果不与数据驱动式教学指导相联系，那么就无法以绝对严谨的标准，观察教学工作，否则充其量也只能观察到一些看似严谨度较高的教学技术而已。当然，在了解学校文化的过程中，“回顾”还是起着关键作用，这个话题我们已经在本书第四章做过更为详细的论述。不过，如果奢望通过它能够了解学生的课业表现，则会出现诸多问题。此外，“回顾”还有一个根本性的缺陷：它无法反映教师的工作进展——只能选取若干时间点进行抽查。譬如，校长在从事教师新人发展工作的过程中表现如何？仅仅通过回顾无法让你知道答案。如果你缺乏工具来长时间地监控校长为了教师发展而采取的行动步骤，那么回顾工作也会黯然失色。

作为“回顾工作”的替代物，有人建议主管人员应该采取更加精细而且持续两到三天的“学校评估”工作方式。从很多方面来看，这几天的工作无非就是大量文件的评估工作——校长要提供大量的书面材料，来证明自己的工作业绩，各学校领导者则进一步阐述自身学校的教学工作如何与本州要求相符合。这种评估方式存在两方面的问题。

首先，虽然这些数据具有一定的重要性，但它们仍然只截取了工作进程中的若干时间点。正如学生和老师会从持久性及常规性的反馈中受益一样，学校领导者也必须在自己成长的过程中不断得到指导，而不应该仅仅依赖每年只进行一次的“信息大展览”。这就像每年仅指导一位网球运动员两次，就奢望他能够去美国公开赛亮相一样：无论那两天的培训是多么优秀，网球运动员也丝毫没有实现梦想的机会。同理，为了让自己麾下的学校领导者参加“重要赛事”，只进行学校评核也存在类似的问题。

学校评估之所以存在问题，还有第二个原因：它们的工作关注点有误。不妨回顾一下七大杠杆：学校评核是否会关注校长为教师提供的反馈内容？是否会检验“观察追踪表”中所罗列行动步骤的有效性？是否会评价数据分析会议及其行动步骤的实施质量？是否会监控校长有没有将自己的工作时间用于最高层级的杠杆之上？仅仅听几堂课，或者阅读“评核报告”，你根本无法回答上述问题。只有实地观察校长与教师的工作，方可解答上述疑问。

核心理念

“学校评估”和“回顾工作”之所以无法真正提升学生学习成绩，原因在于它们的工作关注点有误：它们执拗于课堂及书面文件，却忽略了真正具有革新性的领导者杠杆。

最后，与上述谬误相反的一个错误，就是在没有观察学校的前提下就贸然开展指导，同时，也没有给该校领导者汇报自身数据及各杠杆工作开展情况的机会。拿到“中期测验报告”、“文化回顾量规”以及“观察追踪表”之后，负责多所学校的领导者可能会误认为自己已经掌握了所有必需的材料，完全有能力认识提升该校工作业绩的方法。不幸的是，如果使用这种工作方法，负责多所学校的领导者完全无从了解各学校领导者是否正确地使用了各种体系与工具——更无法确认各学校的自我判断是否精准。你尽可以反复阅读领导者的“观察追踪表”，但是，如果不亲身观察工作业绩欠佳的教师的课堂，你永远无法了解学校领导者是否为他们提供了恰当的改进建议。你尽可以审阅中期测验成绩，但是，如果你不去分析各次小测的分数，就无从掌握教师是否真的重新教授了相关内容。最终，真正的进步还是要靠学校内部进行推动，而非一沓沓厚厚的文件。

重新谋划校长管理工作的第一步，就是要重新设置自己的“日程安排表”——将对校长的培训作为优先度最高的工作。正如校长管理自身的领导者团队一样，主管人员面对面地与校长交流的效果最好。为什么呢？这与教师的相关工作是同理的：对于那些最重要的工作，只有通过反复的练习，加上面对面的反馈，我们才能收获最佳的学习效果。不过，相对其他行业的领导者而言，校长所接受的此类练习及反馈是最为缺乏的。所谓的练习和反馈具体包括哪些内容呢？根据主管人员所负责的学校规模大小，它会体现不同的特点。

试论：地区规模大小

地区规模大小的差异非常显著。本书所介绍的方法是否可以应用到较大型的区域呢？具体而言是多大呢？最重要的一个衡量数字，就是每名校长主管人员需要负责多少名校长。在小型地区，校长监理与校长主管人员由同一人兼任。在大型区域，校长监理则要负责多项不同的事务。

通过与全国的多位校长辅导员和监理员进行对话得知，绝大多数学校领导者都可以满足下列工作条件：

当然，只有实地会面或者学校访问成效卓著，这些数字才有实质意义。

我们大致浏览表格9.1即可得知，负责多所学校的领导者的工作时间中，50%都花在了与学校领导者直接的交流上。对于那些想要提升学校建设水平的主管人员来说，如此安排绝对是恰到好处的。我们可以通过学校领导分配工作时间的方式，了解他最重视的东西是什么。假设你是一名负责多所学校的领导者，而且你的目标是“推动各位校长建设起伟大的校园”，那么，你就必须问自己一个关键问题：每周我会用多长时间与各位校长接触，他们是真正能为我的学校带来改变之人吗？你是否能够以成效显著的方式，花费40%～50%的时间，与学校领导者直接交流？如果你做不到，那么，谁能做到？最终，恰如科罗拉多州哈里森地区的主管人员迈克·米尔斯所说，只有我们将一件事的优先级设定为高级，才能为它预留充沛的时间。如果你将“与学校领导者的直接交流”作为优先度最高的工作，那么，你就一定能够抽出相应的时间；你只需要谨记“将这一工作优先开展的重要性所在”就可以了。

表格9.1　主管人员的每周日程安排表

如同校长与教学指导领导者之间召开的会议一样，上述会面的主要关注点，仍然是“七大杠杆的实施”，因为它们是驱动学校获得成功的关键。你不可能利用一次会面就完全涵盖七大杠杆，每次都应该强调不同的重点，循环往复，确保不遗漏任何一个关键环节。那么，具体情景下究竟应该如何实施呢？

付诸实践

主管或者校长与教学指导领导者之间的会议周期示例

第一周

第二周

第三周

第四周

第五周

第六周

读者是否注意到了这一周期的特点？借助它的实施，我们可以兼顾每一个重要杠杆：

更重要的是，它可以避免你仅仅谈论这些杠杆的情况出现。你必须要观察它们，针对它们提出实时的反馈，并且让教师们与你共同练习。这就是高杠杆领导力的效力所在：校长可以亲身参与到能为自己的学校带来重大变革的工作中。