如何打造行动学习项链

领导力发展项目中的行动学习与单独实施的行动学习项目有很大不同。这里的行动学习关键是要服务于学员的领导力发展，为学员领导力发展提供一个真实的实践情境。此外，行动学习只是领导力发展的一个手段而已，行动学习需要与其他领导力发展手段相互配合，形成一个有机的发展体系。行动学习环节的设计需要从以下几个方面进行思考。

精练行动学习的课题

行动学习课题的选择依据主要有两个。一是学员的领导力发展重点。如果是重点发展团队领导力，就应当设计基于团队的议题。如果是重点发展协同能力，那么就应当设计跨部门的议题。如果要重点发展学员的创新创造能力，那么议题就应当是未来探索式的。

我们曾经为一家大型食品集团设计实施后备人才的领导力发展项目，测评显示，这批学员的共性短板是缺乏创新意识，而创新能力与开拓意识正是企业变革期迫切需要的领导力。通过对总经理的访谈，我们发现他们的传统业务受互联网冲击很大，需要变革。于是，我们设计的行动学习议题是这家集团的电子商务战略策划。这个设计超越常规，非常大胆。因为这批学员过去从未接触过互联网运营，也没有相关的知识，学员在行动学习过程中的确遭遇了难以突破的瓶颈。不过，在电子商务专家与咨询顾问的帮助下，他们最终取得了满意的结果。

行动学习课题选择的另一个依据是企业战略与关键任务。行动学习课题必须符合企业战略的方向，课题对于企业来说，是重要的、面向未来的议题。同时，行动学习议题应当来自学员所需要承担的关键任务。一般来说，行动学习议题应当在学员的职权与知识经验范畴之内，但是同时还应当具有挑战性。“企业下一步向哪里走?”通常不是中下层管理者能够操心的，而常规性的工作任务显然不适合劳师动众采用行动学习手段。因此，适合行动学习议题的关键任务往往是当下管理者面临的最重要的探索性工作。

在一家服装企业营销团队中层管理者的领导力发展项目中，我们选择议题的依据就是这批学员当下最重要的营销变革任务。近年来，线下门店模式受电子商务的冲击很大，如何进行门店转型，正是企业战略变革转型的关键。在访谈他们的业务部门领导时，她提到尝试门店的体验式转型，开展异业联盟营销，试点网红直播等社交媒体营销模式，都是当年营销部门的重点任务，也是这批大区经理需要在本区域试点推进的核心工作。这些课题自然成为行动学习的理想议题。

行动学习课题选择需要兼顾公司领导的期望与学员的积极性两个方面。通常的做法是通过高层领导访谈与企业战略研读，确定行动学习的议题方向。在第一次行动学习课上，学员自愿选择行动学习议题方向，组成行动学习小组。现场会安排议题聚焦环节，由引导师引导学员在大的方向下，确定每个小组具体的行动学习议题，界定议题的研究范围边界，规划研究的计划与方法。议题聚焦的方法可以采用框架内外法、15关键单词法等。议题聚焦是行动学习非常重要的环节，经常会出现的现象是面对同一个课题，大家对研究内容与范畴的理解却千差万别。因此，这个阶段学习的质量直接决定了行动学习后期执行的难易程度。

区分课题研究型与实践落地型行动学习的过程设计

行动学习的过程设计依据达成目标的不同而有差异。有两种行动学习的目标: 一种是学员只是完成一个课题研究，并不涉及具体举措的落地行动，所谓的行动是指学员在研究课题中的调研、访谈、研讨等行动；另一种行动学习的目标是行动学习小组不仅研究课题出方案，还需要将方案在企业真正地落地实践，在实践中反思与优化方案。前一种行动学习被称为课题研究型行动学习，后一种行动学习被称为实践落地型行动学习。

课题研究型行动学习通常可以设计成四个阶段，分别是议题聚焦、调查研究、策略共创、总结提高。前文所述的议题聚焦阶段之后，根据所形成的议题研究计划，学员开展针对性的调研、访谈以及二手资料的收集，形成课题调研报告。这是行动学习的调查研究阶段。在此之后，学员针对所要解决的问题进行研讨与共创，并形成初步的策略与计划方案。这是策略共创阶段。在此基础上，学员可以进一步推进课题的研究，通过深化补充调研、征求专家领导意见的方式，不断优化并最终形成策略方案，在行动学习最后节点进行正式的汇报。这是行动学习的总结提高环节。

课题研究型行动学习项目的好处是比较稳妥，完成的难度与风险不大。据我观察，在大部分领导力发展导向的行动学习项目中，采用的都是这种模式。然而，从严格的标准看，这还不是真正的行动学习。真正的行动学习要求知行合一，强调主观在客观中的检验，以及检验之后的反思与优化。只有方案在实践中真正落地，才能推进学员内心的学习循环圈，帮助学员突破固化思维，实现学习进步。此外，从企业的角度来看，领导力发展项目的目标是多重的，除了发展学员的领导力之外，还希望项目对推进企业的工作有直接的帮助。从培训项目的组织方人力资源部门来看，也需要对业务部门等培训的需求方有所交代。业务部门当然是务实的，你把我这么多人圈过去，没有结果怎么行? 因此，过去通常将行动学习分为领导力发展导向型的行动学习与绩效导向型的行动学习，前者偏软，后者偏硬。但未来领导力发展导向型行动学习也将向绩效导向型方向发展，这就是实践落地型的行动学习。在各种原因推动之下，实践落地型行动学习模式将成为未来的主流模式。

实践落地型的行动学习优点当然很多，但是它最大的缺点在于实施难度大、风险高。无论任何企业，都希望学习项目的研究成果能够在企业落地，并见到成效。在这种情况下，培训的价值就无须评估了，也不存在学习成果的迁移与转化问题。然而，实践落地意味着直接对组织发生作用，这就触动组织原有的分工体系，如果行动学习的设计不够完善，思虑不够周密，就很可能出现落地效果不佳，或是产生部门间的矛盾冲突等问题。

为解决实践落地难题，实践落地型的行动学习项目的过程设计就需要关注以下两个方面。

一是实践落地的范畴定义。通常来说，行动学习项目是面向未来的，目的是为公司探索出创新的策略方案。因此，行动学习项目中落地实践的目的是试点验证，将主观的想法在复杂的客观现实中验证，根据试点的反馈情况，调整自身的认知与假设，进而优化策略与方案。在条件成熟后，由公司统一安排推广与落地实施。如果误将实践落地理解为全公司推广，就会出现部门涉及多、资源需求大等问题，导致风险的扩大。试点验证的精髓是小筹码试错，目的是获得反馈。因此，应将资源的投入尽可能减少，试点的范畴尽可能缩小，尽量放在学员的职权范围内进行。这样的实践落地风险可控。这就像中国的改革开放，这场宏大的社会改革工程，竟然起步于一个不足3平方公里的蛇口。袁庚在这个桥头堡的试点，为邓小平全面推进改革开放积累了丰富的经验。

二是行动学习过程环节的设计。实践落地型行动学习项目一般有五个阶段，在议题聚焦、调查研究、策略共创之后，增加了试点反思阶段，在试点反思与优化之后才是总结提高阶段。试点反思阶段的核心任务是让规划共创的策略在现实中得到验证，而从实施到效果的出现需要时间，因此试点反思的阶段时间较长。此外，实践落地的主体既可能是学员小组，也可能是学员所领导的下属团队。对后一种情况，就需要安排双层的行动学习。除了学员班级的行动学习之外，还需要推进学员各自团队的行动学习。两层的行动学习课题相同，只不过学员班级层面的行动学习侧重点在于策略共创，而学员领导的团队的行动学习侧重点在于落地试点。两层行动学习相互配合，构成了整个行动学习项目的有机整体。在前文提到的服装企业的营销团队行动学习项目中，我们就设计了双层的行动学习。学员是各大区的经理，下属都有一支城市经理及门店经理组成的团队，异业联盟、门店体验转型等课题在各自的团队与区域进行行动学习落地试点，在向业务领导汇报行动学习成果时，既有创新策略方法的呈现，也有具体试点落地达成的销售数字，说服力非常强。

行动学习过程的干预与控制

学员在行动学习的全程都会遭遇各种各样的困难，行动学习项目需要设计干预与控制的环节，来帮助学员突破瓶颈，达到学习目标。

行动学习应当有知识与工具补充的环节。这里主要应用本书前文讲的敏捷共创工作坊的方法解决。

具体包括两层含义。一个是通过引导工具与专业工具的融合，重新设计课堂现场的引导过程。行动学习的引导工具如团队共创法、GROW模型、世界咖啡等，只是通用的群策群力解决问题的方法。在解决专业问题时，这样的引导方法就显得力不从心。学员研讨很热烈，但是专业度与洞察力不足，共创的质量不高。因此，针对行动学习的议题，应当进行引导过程的专业设计，将专业领域的工具方法与引导工具相结合，帮助学员深入学习。例如，在前文提到的营销大区经理的行动学习项目中，我们采用了市场营销的专业工具，如市场细分、选择与定位STP 工具、市场选择矩阵等，将它们与专业市场营销工具相互融合，应用于课堂现场的引导之中。

二是必要的知识与工具的补充。从建构主义的视角看，学员新一轮的学习与建构是建立在过去的知识与经验的基础上的，如果必要的知识基础不具备，就很难进行高阶的学习。因此，针对专业问题的知识补充是必要的。这就如同给学员提供知识的阶梯，助力他们登上更高的知识殿堂。前文提到的大型食品集团中层后备干部培养项目中，由于我们大胆地将电子商务战略设计成为行动学习课题，而这批学员过去从未接触过电子商务，要求他们在短期内掌握电子商务的基本知识，并根据企业现状做出切合实际的高水平电子商务方案，挑战是非常大的。为了在短期内补充知识，我们一方面指导学员在线上寻找相关网站等在线资源进行学习，另一方面安排相应的课程补充知识。这个课程与传统的课程有区别。首先是课程讲师，讲师一定是电子商务实务型专家。我们请了四位专家进行知识补充，他们都是现职的大型企业电子商务总经理，拥有丰富的电子商务实务经验，他们在现场讲的不是理论，而是如何实操的干货。其次，课程现场除了讲授环节，还设计了引导共创环节。针对行动学习中的难题，学员与专家充分互动，共同探讨，将知识与经验转化为对学员企业问题的洞见。此外，参访也是一个有效的手段。在这个项目中，我们还安排了生鲜电商本来生活网的参访，本来生活网一手策划了褚橙品牌的成功上市，跻身为中国著名的生鲜电商。他们的做法对这家大型食品集团的电子商务战略规划有着直接的借鉴意义。

行动学习过程干预还需要专家顾问与咨询辅导的环节。

专家的聘请依据行动学习课题的方向。专家的来源既可以来自外部，也可以来自公司内部。外部专家通常是所解决问题的专业领域专家，例如，如果解决的是人力资源问题，外部专家就是人力资源专家，拥有人力资源领域的研究、咨询与实务经验，能够提供不同行业人力资源解决方案，打开学员解决问题的思路与视野。内部专家通常是行业专家，对公司所在的行业特性具有深刻的体悟与了解，清晰掌握本公司的实际状况，他们能够帮助学员开发出更接地气的方案。

在一家航空公司的中层后备人才培养项目中，我们就聘请了公司内部的高管作为行动学习课题小组的指导专家。这主要出于以下几点考虑。一是航空业是非常特殊的一个行业，许多问题都具有显著的特殊性，这些高管本身就是资深的行业专家，是非常重要的智慧资源。其中一位高管当时正在复旦大学读EMBA，他所做的EMBA毕业论文题目恰好与学员小组的行动学习课题类似，他的指导让学员收获巨大。二是公司高管在指导课题的同时，还可以对学员的个人发展提供指导意见，扮演领导力导师的角色。这就达到一举双得的效果，课题研究、绩效达成与领导力发展齐头并进。三是将公司高层卷入行动学习项目中，让后备人才培养项目获得组织层面的影响力，使得课题的研究成果在组织内部传播推广，推动公司组织学习的实现。事实上，这次项目中，公司几位高层导师之间也形成了良性竞争，导师们非常认真投入，这不仅表现在平时的辅导中，在终期汇报会上，他们的精彩发言也令在场的学员受益匪浅。

咨询辅导包括集中阶段的咨询辅导与课后的跟踪辅导两个方面。在集中阶段，根据行动学习的不同阶段，引导师应当设计与实施不同的工作坊，对学员小组进行指导与帮助。在议题聚焦阶段，引导师一般侧重在帮助学员明确议题以及研究的整体设计，这包括议题的明确、研究范畴的定义、研究方法与研究路线的选择、信息与数据收集的方向，以及研究的整体推进计划等。在调研阶段，引导师需要帮助学员进行调研实施，这就包括所需信息的明确、调研对象的选择、调研问卷的设计，以及调研结果的分析等。在策略共创阶段，引导师需要导入群策群力的方法论，提供专业的策略工具，帮助学员通过共创形成初步方案与计划。在试点优化阶段，引导师一方面需要补充项目管理的知识工具，从项目的时间、质量、成本等多个维度帮助学员实际落地与推动方案与计划；另一方面需要运用反思与复盘的技术与方法，帮助学员反思试点过程与成效，优化行动学习方案。在总结固化阶段，引导师需要提供商业呈现的方法与演讲技巧，帮助学员回顾和总结学习过程，梳理和提炼行动学习成果，在最终的汇报环节完美表现。

除了课上的咨询辅导，课后的跟踪辅导与过程控制也是行动学习项目成功的重要保障。课后的任务与活动是行动学习项目重要的落地环节，由于学员都是在职工作的，日常工作任务与压力会使他们淡化对行动学习任务的关注，许多时候同一小组的学员在不同地方工作，这些情况都给课后行动学习项目的落地执行带来困难。因此，加强对行动学习项目的课后跟踪辅导与过程控制是至关重要的。一般的方法是指导学员制订详细的课后行动计划，将课后行动划分为几个阶段，设定各个阶段的目标与内容。在课后，由行动学习项目咨询经理跟踪每个小组的执行过程，在每个阶段的时间节点，检查目标的完成情况，帮助解决执行过程中的问题，给学员必要的资源支持。跟踪的形式既可以采用现场行动学习小组会议，也可以运用微信会议的形式。

设定行动学习项目的评价激励机制

行动学习是一种主动学习的方式，需要学员的高度投入才能确保项目的质量。可以这样说，学员投入越高，成果越好，学员的收获也越大。然而，主动学习的精神是需要被激发的。人性本身有懒惰的一面，如果缺乏评价激励与监督机制，行动学习项目过程中就容易出现学员“搭便车”、责任推诿等问题，一旦小组团队形成能量的负面循环，行动学习必败无疑。因此，行动学习项目成功的一个关键要素就是对参与学员的评价激励机制的设立，营造一个积极进取全力以赴的场域。

我们在实践中发现，对学员最大的激励就是公司高层领导对学员的关注，对行动学习成果的重视。因此，在行动学习启动阶段、中期检查以及最终回报环节，高层领导的出席与讲话点评是非常必要的。除此之外，在行动学习项目之中，如果能够得到高层领导的指导，效果更加理想。然而，现实中高层领导的工作非常繁忙，如何将公司高层成功卷入行动学习项目中就是一个值得探讨的问题。获得高层领导关注的关键是让他们觉得这件事重要。因此，行动学习课题的设计必须有穿透力，直击老板头脑中急需解决的关键问题。行动学习就不能仅仅停留在空谈上，务必玩真的，有实际的落地试点，甚至取得真实的业绩。或者课题本身要有创新性，能够完善高层领导的思考与决策。这就给行动学习的设计与执行提出了更高的标准要求。此外，将行动学习的节点汇报会与公司相关的重要活动合并进行也是一个好的办法。例如，可以将行动学习结题汇报与公司高层年终会议结合，作为年度会议的一部分，这样既活跃了会议氛围，促进了组织学习，也解决了高层领导的参与问题，一举多得。

学员的学习过程评估体系是学员评价激励机制的核心环节。学员评价体系包括过程评价与结果评价两个部分。结果评价是指学员小组以及学员本人在行动学习项目中取得成果的评价。具体来说，在行动学习每一次集中环节之后，都会布置课后行动学习任务，并要求制作形成议题立项报告、课题调研报告、策略共创报告、计划执行报告等文件。对这些任务完成成果的评估构成了结果评价的重要部分。除了对小组成果质量进行评估之外，还需要对学员个人行动学习成果进行评估。一方面，小组分工必须明确，便于对每名学员的贡献进行衡量；另一方面，如有学员个人层面的行动学习落地任务，就应当侧重对行动学习取得实际成效的评估。

例如，在前文提到的一家大型食品企业的高潜人才领导力发展项目中，有一名学员是集团下属门店的店长，在行动学习落地实践中，他选择的具体课题是中秋国庆节的销售促进。为此，他将店员们召集到公园里，运用行动学习共创方法群策群力，并将这些策略落地实施，结果节日当天创造了同比增长159％的奇迹。在最后的行动学习项目评估中，他的汇报令高层领导及现场专家印象深刻，这名学员最终综合评价排名第一。项目结束之后，这名学员被越级提拔，担任了集团运营部门副总经理。对行动学习成果评估的主体是外部专家与内部主管领导，关键打分环节可以设置在行动学习城镇会议中。

过程评价是指对学员在行动学习项目的执行过程中的行为评价。行动学习项目不同于传统课程，学员在学习中的表现一目了然。学员的现场投入度如何，是否积极回答问题，回答问题的穿透力与质量如何，以及是否勇于担当责任，是否愿意倾听他人的意见，遇到冲突的时候如何表现，等等。对这些行为表现的观察，能够反映出学员的创新思维、团队精神、换位思考等能力特点。因此，通过行动学习过程的观察与测评，可以优中选优，帮助公司在培养过程中深入考察与选拔干部。过程评价的存在也给学员造成适度的压力，促使他们过程投入度的提高。

既然建立了评估评价体系，就必须有激励与惩罚制度配套实施。行动学习优秀团队以及行动学习优秀个人的评奖一般是必须安排的。此外，在强调绩效导向文化的企业中，可以采用过程淘汰机制。具体做法可以这样: 在行动学习项目执行过程中，设置特定的项目节点，在节点上进行行动学习小组评估，评分最低的小组进行小组内的匿名投票，淘汰一名学员。我们曾经在部分项目中尝试了这个方法，效果出奇的好。当大家发现在动真格的时候，被淘汰小组会受到强大的刺激，多数情况下会找引导师与项目经理求情，协商复活机制。整个班级的气氛也会为之一振。此外，对学员的评价结果在项目结束的时候提供给人力资源部门，作为人才选拔与考评的重要依据。培训部门还可以搭建平台，将学员小组的优秀成果在公司的网站与微信订阅号上进行传播，这本身也是对学员的激励。