如何规划领导力发展线

行动学习主要是面向事的，其重心要放在问题的解决上。从领导力发展的角度看，它仅仅提供了一个真实的工作挑战情境。一个完整的以行动学习为主线的领导力发展项目需要专门设计领导力发展环节，专注于人的发展与提升。

三个领导力发展阶段

人的改变其实是非常困难的。人往往是以自我为中心的，很难看到自己的缺点。因此，人的改变通常需要一个阶段与过程。领导力发展项目一般可以划分为认知觉察、反思精进以及巩固提升三个主要阶段。

在领导力认知觉察阶段，需要学员充分认识与理解目标管理岗位需要达到的领导力要求，并通过对自身的觉察，发现自己的长处与不足，据此规划个人领导力发展计划。认知觉察是学员领导力发展的起点，这个阶段的执行质量是极其重要的。其中发愿立志是核心，如何促使学员认清自己、承认不足，并发愿改变，是整个阶段的难点也是重点，需要多种技术方法的协同使用。

在领导力反思精进阶段，学员执行个人领导力发展计划，并结合行动学习的真实工作情境，对个人的行为进行深刻反思与改进，力争个人行为与思想的不断精进。这个阶段的核心在于反思，这个反思不仅是在课堂上的，还应当是贯穿于学员每天生活中的，需要设计特定的机制作为保障。

在领导力巩固提升阶段，学员总结与回顾整个领导力发展计划的完成情况，对自我的改变与进步进行评价，对个人未来的学习与发展做出规划。

德鲁克认为领导力是关于“将一个人的愿景提升到更高层次的事业，将一个人的绩效提升到更高的标准，将人格推到超越常规局限的地步”。提升一个人的品格与境界是一件非常有功德的事。在实践中我采用了许多方法，发现不同的领导力发展工具有不同的特点与适用性。于是，我尝试将它们有机融合，应用到领导力发展项目的不同阶段，并取得了一定的成效。

个人领导力的认知觉察

前文曾经提到测评在领导力定位阶段的应用。在领导力发展阶段，测评技术同样可以发挥作用。然而，过去的测评技术太“重”，如360测评需要惊动公司上下多部门的人员，涉及面广，执行不易。这就极大地限制了测评技术在领导力发展中的应用。因此，我们尝试将测评技术变“轻”，主要通过在线的方法做，学员通过手机就可以完成，过程控制在20分钟以内。这样学员与培训组织部门就不需要提前准备，在工作坊现场完成测评就可以。这个做法极大地提高了测评技术在领导力发展项目中的运用范畴。

测评技术在领导力认知觉察阶段起到非常大的作用。我们专门开发设计了一个两天的领导力认知觉察工作坊，将测评作为工作坊的开始环节。学员通过测评，拿到了个人的反馈。

测评之后进入领导力模型的阐释环节。教师讲述领导力模型的含义，结合案例阐释每一个领导力维度。阐释环节不需过细，时间一般控制在45分钟以内。阐释阶段的目的是给学员建立一个整体的概念，为进一步的认知觉察打下基础。

领导力模型的阐释阶段过后，就进入分维度的认知觉察阶段。认知觉察阶段的核心是帮助学员认清组织的要求，发现自身的差距与不足，这是整个工作坊的主体。尽管不同的公司领导力模型有差异，但是一般都可以从个人、团队、组织、环境四个层面进行划分。自我认知、反思能力等放在个人层面，发展他人、激励授权等放在团队层面，沟通协同、组织意识、执行有道等一般放在组织层面，创新思维、系统整合等一般放在环境层面。

每一个层面的教学均采用了多种教学方法的融合。第一个就是讲述，每个层面进一步细化阐释领导力维度的含义。阐释的时候可以结合案例、体验式游戏等多种方法。第二个是引导技术，引导学员深入讨论各项领导力维度的确切含义，加深理解与认知。第三个是教练技术。在这里，我们采用了教练领域的一个有效的工具——平衡轮，以画平衡轮，并分小组做深入讨论的基本模式，让学员之间相互做教练。学员可以两两分组，一个学员分享自己的平衡轮与自我理解，另一个学员倾听并做反馈。

教练技术是非常好的领导力发展工具与方法。然而，一对一教练太过昂贵，从而限制了这项技术的应用范围。我们尝试在工作坊内使用教练技术，并没有请专门的外部教练，而是让学员教练学员，不仅降低了成本，还锻炼了学员的能力。通过对他人的教练，能够发展学员的倾听与换位思考能力，培养仁爱与利他之心。前文曾经提到领导力是品格而不是技能，帮助学员从自私自利的小我中走出来，走向自利利他的大我，发现人生的价值与使命，这是领导力发展项目最重要的价值之一。

在认知觉察之后，进入立志与计划的环节。明代心学大儒王阳明特别强调求学中立志的作用，他曾讲到“志之不立，犹不种其根而徒事培壅灌溉，劳苦无成矣。世之所以因循苟且，随俗习非，而卒归于污下者，凡以志之弗立也”。对于个人的领导力修炼与提升而言，立志是一个关键环节。立志能够激发最强大的心理动能，克服修炼过程中固化习惯与思维的阻碍。因此，在领导力认知觉察工作坊的最后部分，需要安排正式的仪式，给每名学员当众感愿立志的机会，并根据认知觉察的结果与立志的内容，规划领导力发展项目周期内个人领导力发展的具体计划。

习惯领导力养成术

真正帮助一个人改变与提升是非常不容易的。大多数人在领导力课堂上会受到一些触动，但是一旦回到日常工作中，又会陷入陈旧的行为习惯与心智模式之中。因此，有效的领导力发展必然要帮助学员课后形成特定的行为习惯，将学员的领导力提升与实际生活紧密融合起来。

那么，应当帮助学员形成一个什么样的行为习惯模式呢?

我们可以通过观察古今“得道”大家的修炼行为获得启示。曾国藩是清代大儒，被称为立德、立功、立言的一代圣人。他是中国近代史上最重要的人物，他稳定中国政治局面、推动洋务运动、培养大量的人才，自己却生活清贫简朴。“以众人之私成一人之公”正是他的写照。毛泽东曾说:“愚于近人，独服曾文正。”曾国藩并不是一个资质很高的人，他是怎么成就这样的伟业的呢? 答案是终其一生的勤奋修炼。曾国藩在30岁的时候，遭遇痛风，碰见自己的恩师唐鉴先生后，在痛苦中他写下了“曾国藩修身十二法”:“一曰敬，二曰静坐，三曰早起，四曰读书不二，五曰读史，六曰谨言，七曰养气，八曰保身，九曰日知所亡，十曰月无亡所能，十一为作字，十二为夜不出门。”

观察曾国藩的修炼方法，有几个非常有启发。一是读书。曾国藩每日坚持阅读儒家经典著作，哪怕军务再繁忙，也要阅读几页著作，这是一项修炼功夫。二是静坐，静坐一项儒释道中均有，在佛教里是坐禅，在道教与儒教中是静坐。当然，它们的目的、方法与内涵均不同。但是静坐可以沉淀纷繁的思绪，使人在生理上沉静下来，这一点是一致的。三是反思。曾国藩每天坚持反思，他的方法就是写日记。曾国藩日记天下闻名，但是当你尝试阅读学习的时候，却发现内容杂乱、没有头绪。这是因为曾国藩日记是修身的手段，而非写给众人社会看的体系化著作。更准确地说，这是一份反思日志，记录每天自己的行为，对照反思检点自己的不足，立志每天改进提高。曾国藩自30岁左右起写日记，终其一生，成为他的修炼方法。

借鉴曾国藩的修炼方法，在领导力认知觉察阶段之后，我们设计了经典研读、正念、反思以及导师制等几种手段，帮助学员形成修炼习惯，达成领导力的精进目标。我称之为习惯领导力养成术。

经典研读

前文提到VUCA时代领导力发展的一个核心就是品格，这就涉及价值观、人生观、世界观，上升到形而上的哲学与宗教信仰层面。对于领导力发展来说，这是绕不过去的东西。领导力理论体系与方法论是来自西方的，剥开它的表皮，一定会发现圣经就在那里。马克斯·韦伯的名著《新教伦理与资本主义精神》阐释了为什么西方企业家会穷其一生勤奋节俭创造财富，热心慈善，表面非理性的行为背后其实是清教徒渴望被救赎的灵魂。如果各种宗教与哲学是接引人类走向至善的不同法门，那么中国人显然拥有自己的法门。东方儒释道文化是中国人头脑中的集体潜意识。在领导力的道的层面，对中国人来说，显然孔子、老子、释迦牟尼比耶稣更有号召力。

因此，在中国企业中高层管理者领导力的发展项目中，可以选取中国文化经典著作，如《大学》《中庸》《阳明传习录》《道德经》等进行研读。当然，不同企业的文化不同，学员的层级对象也有差异，有时直接阅读宗教文化哲学类的经典未必合适。这时也可以选取企业情境下的领导力著作。我们在一家企业的中层领导力发展项目中曾经使用过稻盛和夫的《活法》与《干法》两本书，取得了不错的效果。

经典研读并不是简单的阅读，其本质是修炼。因此，需要专门的过程设计。要安排详细的课后阅读计划，将书籍按章节进行划分，每周安排具体的阅读章节。要求学员安排专门时间阅读，并结合自己的工作与领导力发展计划撰写读后感，并在学员微信群中分享。在集中学习阶段，还可以安排专门的读书分享会，运用引导技术方法，交流读书心得，深化对义理的领悟与理解。

正念

正念 (Mindfulness) 是不加评判地注意当下出现的觉知。其核心特征是注意力集中，对外在和内在世界保持觉知，关注当下，不加判断，接纳和包容。正念是西方的东西，却源自东方。它的本质是抽提出义理的东方禅修。坐禅是佛教非常重要的修习法门，其目的是使修行者的思绪沉静下来，追求心灵的修炼，体味“冥和自然，心神澄净”的境界。儒家与道家的静坐也是类似的修习方法。

正念是西方对东方修行方式的学习。它采用了佛教的修习方法，但是却抛弃了禅修背后的思想与义理。残缺的东方禅修在西方依然展现出强大的生命力。诸多西方名人均修习正念，如希拉里·克林顿、艾伯特·戈尔 (美国前副总统)、比尔·福特 (福特汽车执行董事长)、威廉·乔治 (哈佛商学院领导力教授，美敦力医疗仪器前总裁) 等。其中最著名的一个修习者就是乔布斯。乔布斯生前每天坐禅，他的办公室里面几乎什么都没有，只有房中间的一个坐垫，是用来打坐的。在决策前，乔布斯会先闭目静坐，然后让属下将相关产品设计一并放到垫子的周围，来决定选择哪个、放弃哪个。当心定下来的时候，直觉会非常清晰、敏锐。谷歌公司自2007年启动“探索内在的自己”正念情商课程，至今已使数以千计的员工受益。美国通用磨坊食品、宝洁、英特尔、霍尼韦尔等知名公司近年来均陆续开设了正念减压及领导力内训课程。哈佛商学院在领导力课程中也加入了正念练习的内容。

正念是一个非常好的修习方法，实验表明长期修习正念的人更加快乐与健康。由于宗教的思想被抽取出来，它就具备了更大的适用面与影响力。然而，事物通常具有两面性，正念缺乏义理的特点，使得正念的修习枯燥无味。此外，正念的效果需要持续性修习的支撑，仅仅到寺庙做体验是没有任何效果的。我们尝试将正念作为一个领导力发展的环节进行设计。我们通常在领导力发展项目的起始将正念修习的方法，如呼吸禅修法等教授给学员，并安排课后的正念修习任务，帮助学员形成一个正念修习的习惯。正念的最大作用是帮助学员在生理上沉静下来。人在心思澄明的状态下，直觉会非常好，这时的自我反思会更加深刻。因此，在课后，正念修习通常与反思相结合，作为学员每天的功课布置下去。

反思

反思是打通领导力知与行的关键环节。一个人的学习与成长通常是这样一个过程: 通过工作与生活获得经验与经历，经过对这些经验与经历的反思，领悟与总结一般性的原则与规律，在新的生活与工作中主动遵守与运用这些原则与规律。这是一个永续的学习与成长的循环圈，也是一个知行合一的循环圈。在这里，我们可以清晰地看到，反思正是知与行之间的桥梁。缺了“反思”这个桥梁，知与行永远无法打通，人也不可能获得真正的成长与进步。

然而，在现实中，反思与反省是一个非常稀缺的品质。这与人性是相违背的。人往往以自我为中心。大部分人在童年的一段时期会误认为整个世界就是以自我为核心的，自己痛苦整个世界就会痛苦，自己快乐整个世界就会快乐。这种天生的自我倾向会导致一系列的心理现象，如自我服务偏见、过度傲慢与自信等，使得人们倾向于认为自己都是对的，责任全在其他人，一切与自己不同观点与意见的人都是敌人。

这样的人性导致了傲慢、自负与腐化堕落。爱因斯坦曾经说:“心理上产生唯我独尊的态度，这无论对个人对社会都是有害的。心灵比意识形态有价值得多。”苏轼曾说过:“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”韩非子的比喻更为绝妙:“目见百步之外，不能自见其睫。”

领导力提升的本质是自我解放的过程，即走出自利与自我的黑暗洞穴，走向仁爱利他的光明天地。这其中的关键环节就是反思与反省。杰夫·伊梅尔特这样说:“领导力实质上就是一种自我反省能力。”

反思是指向自我的。反思不是寻找他人的责任，也不是发现环境与时机的不成熟。因为这都于事无补，你既不能改变他人，更不能改变环境。你只能改变你自己。因此，反思的核心是发现自我的不足。认识到自己的不足是个人改变的第一步。

反思是有原则标准的。反思是基于对人生更高境界的渴望，对当下的自己的衡量。因此，反思的背后一定有价值观与信仰的存在。曾国藩有圣人之志，他是以圣人的标准进行自我反省。曾子曰:“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎? 与朋友交而不信乎? 传不习乎?”忠、信正是曾子反省背后的价值观。

反思是指向具体事件的。反思不是空想，而是基于自己工作与生活的具体事件与自我的行为的。我们每天都会面对并处理不同的事件，我们对这些事的行为反应、心态变化反映了我们的内心。对自我心态与行为的反省，正是领导力修炼的有效手段。

在领导力发展项目中，我们在课后任务中会安排反思的环节。要求学员每天安排专门的反思时间，在做完正念禅修，安静下来之后进行反思，并撰写反思日志。反思的内容包括自己立志感愿及个人领导力发展计划的达成情况，经典研读的思想价值观，以及当天的工作、生活中发生的事件与细节。

反思贵在坚持。许多学员在起始的时候是无感的，觉得这个没有什么作用，是形式主义。但是，随着时间的推移，总有一天内心中的某个东西会被突然触发，人会幡然醒悟。这其实是一个量变到质变的过程，是一个渐修到顿悟的过程。这个方法是有普遍性的。在一次中国企业大学百人会的闭门会议中，滴滴学院的周全院长也提到他们在领导力发展项目中的类似做法，他们叫每日平衡报方式反思，许多学员深受影响，有的学员原来打算离婚，在反思之后发现婚姻中自己的不足与责任，并做出改变，结果家庭关系得到改善。因此，帮助学员坚持下去，真正建立反思的习惯是关键。

学员微信群分享是帮助学员建立反思习惯的有效手段。可以要求学员将每天的反思日志分享到微信群中。一方面，可以让学员相互监督，是一种强制性的手段；另一方面，可以相互启发、相互促进。致良知四合院是以在企业家中推广阳明心学为使命的组织，他们在企业家学习阳明心学的过程中，就采用了每天“传家书”的方法。在每天早上固定的时间，负责写感想的企业家将自己的感想发给一个同伴，之后同伴接力传递，由最后一位企业家发到群中。这个活动取得了很好的学习成效。

导师制

“导师”(Hierophant) 一词源自古希腊的宗教，象征着知识与智慧。导师制在大学教育中被广泛采纳，成为老师指导学生学术发展的重要制度保障。西门子公司自20世纪30年代开始推行导师制，作为企业内部员工培养发展的有效手段。

企业导师与教练不同，它有如下特点。一是它是长期的一对一的支持关系，组织内有经验的管理者与有待发展的员工之间建立起长期的指导与被指导关系；二是它既关注工作，也关注个人的职业生涯发展与领导力提升；三是它强调组织隐形知识的传承；四是导师具有言传身教的榜样作用。

在条件充分的领导力发展项目中，可以运用导师制帮助学员个人领导力发展计划的执行，提高学员在工作环境中的实际表现。导师来自组织内部，他们的管理经验与对组织的理解对学员是无价的，他们的指导往往是有针对性的。如果能够定期与导师碰面，汇报个人领导力发展执行情况，并获得导师的反馈，对学员是一个很大的督促与激励。从另一个视角看，组织能够提高企业导师发展他人的意识与能力，创造上下协同、共同奋进的组织氛围。

导师与学员的匹配非常重要，应当仔细评估导师与学员的兴趣和承诺，把学员与能够帮助他们达成学习目标的导师配对。导师应当是自愿的，需要对学员诚实，并且有足够的时间和精力投入。在辅导期间，导师与学员应当保证碰面次数，每三四个星期至少见一次面，还要有一次课外活动，如朋友聚会、参访、打高尔夫球、去导师家吃晚饭等。

当然，导师制也具有一定的局限性，并不是所有企业都适合。组织应当具备一定的规模，组织文化要健康。如果组织内部原本就有公司政治与拉帮结派的现象，那么导师制很可能变味。

我们通常将导师制设置为领导力发展项目中的一个环节，它的最大作用在于帮助与督促学员执行领导力发展计划，形成领导力提升习惯。

如何帮助学员实现领导力的反思精进

除了课后帮助学员养成修炼习惯以外，在学员集中学习的时段，还应当安排专门的领导力发展环节。我们将这一环节称为领导力反思精进工作坊。

学员在执行领导力提升计划的过程中，会在现实中遭遇很多的困难，如果不能适时地帮扶他们，学员被唤起的热情很可能会熄灭。因此，领导力反思精进工作坊的目的是帮助学员通过反思与学习突破瓶颈，持续提升领导力。

在个人层面，应当帮助学员学习自我觉察与反思的技术与方法，引导学员发现自我，探索自身的能力、兴趣、价值观与使命。从心出发，唤起他们的进取心与使命感。

在团队层面，需要认清高绩效团队的特征，相互信任、全力投入、勇担责任、开放包容、结果导向等，并掌握如何提升团队状态的领导力方法，如何授权激励，如何发展他人。作为团队领导者，意识到个人的修养如真诚、活力、信用、宽容、仁爱对团队建设的根本作用。

在组织与环境层面，需要帮助学员建立系统思考能力，站在组织系统的高度审视自己所处的位置，需要做的关键贡献，以及自己与其他部门之间的关系。学员还需要向外思考，保持对环境变化的敏感度，理解组织为适应环境变化而必须进行的变革举措。

领导力是管理学界研究的热点领域，相关著作汗牛充栋。因此，为学员补充相关的知识与工具并不难。难点在于如何让学员能够深刻领悟，并在自己的工作中运用这些工具和方法，切实提升领导力。

这就需要结合真实情境进行教学。这个真实的情境就是行动学习与学员个人的领导力实践。

个人反思一定要结合学员自己真实的情境才有效。具体教学的设计上可以结合正念、针对性问题反思，同伴教练，课堂分享及自由讨论多种方法，逐步引领学员探索与发现自我。在这样的课堂上，需要营建真诚、开放、关爱的氛围。由于是谈自己的问题，学员往往有最大的动力与积极性，投入度非常高。我经常能够发现学员真情流露、倾情交流。这样的过程能够让学员摘下面具，获得同伴真诚的反馈，从而达到自我觉知与改变提升的目的。

团队领导力的反思通常结合行动学习的真实情境。行动学习是小组团队完成挑战性任务的过程。小组就是一个临时组成的团队，在完成任务的过程中，会表现出团队的状态，也反映了每个人的行为表现以及学员在团队中的互动。这些细节正是团队领导力反思与讨论的珍贵原材料。行动学习领导力发展强调抓现行，重视对发生的实际行为的反思，进而触发对个人深层次心智模式的改变。在具体的教学环节上，我们要求每个小组根据高绩效团队的特征给自己评估，发现自身的差距，检讨各自的行为，并做未来的改进计划。这样的行动学习团队反思环节，不仅提升了学员对团队领导力的认识，还是一个行动学习的团队赋能手段。在行动学习进入困难的瓶颈期，学员出现疲惫状态的时候，团队反思能够激发团队能量，焕发团队热情。

组织与环境层面的反思往往结合行动学习创新议题进行。行动学习不仅要求学员就问题解决问题，还应当反思问题背后公司制度、政策的适用性。任何问题的发生都不是偶然的，它往往是更深层次原因的表征。只有透彻分析造成问题的原因，才能抓住主要矛盾解决问题。在这个过程中，能够培养学员系统思维的能力，发现企业各项工作与要素的关联，理解环境变化对企业的深刻影响。

在结合每名学员的实际领导力情境进行反思的时候，可以充分发挥同伴教练的功能。我们将私人董事会、鱼缸会议等技术方法进行改造，融入学员真实领导力难题的解决当中去，让学员发展学员，引导师进行点评，获得了很好的效果。

如何对领导力发展项目进行评估

对于领导力发展效果的评估可以从以下几个方面进行。

一个方面是行动学习挑战性任务的完成情况。如果学员高质量完成了项目中的关键任务，而这个关键任务又是公司未来发展战略的重点，那么自然说明学员在完成任务的过程中，获得了所需的领导力。这个逻辑尽管看起来比较粗糙，但是却简约有力。企业是务实的组织，据我观察，绝大多数企业高管的内心是认同这一逻辑的。许多一线打拼出来的企业家对测评等人才盘点工具抱有怀疑态度，但是却认可赛马不相马，从实战中选拔培养人才的思路。因此，学员行动学习课题的完成情况是领导力发展效果评估的关键。

那么，如何评估行动学习课题的完成质量呢? 主要从两个方面着手: 一是行动学习达成的实际绩效；二是行动学习的策略方案对公司的价值。

在实践落地型行动学习项目中，学员需要在公司内部试点落地方案，并基于试点反馈情况进行优化推进。学员行动学习试点产生的实际绩效是极具说服力的评估数据。前文提到有一名学员将行动学习方法运用到自己门店的中秋国庆双节促销上，取得了159％的增长奇迹。在领导力总结汇报会上，当他汇报到这个数字的时候，现场所有人的眼睛都亮了。该领导力发展项目也得到高层领导的高度赞赏与评价。这个现象具有普遍性，绝大多数企业领导极其看重结果，哪怕是领导力发展导向的项目，如果有真实的绩效达成，往往也会获得高度的评价。

行动学习方案的推广应用价值是领导力评估的重要方面。这可以从几个维度评估。一是方案的创新性。方案是否有所突破，是否是企业原先所不具备的策略方法。二是有效性。方案是否有效地解决了企业所面临的问题。三是可复制性。方案是否具备可复制性，能够迅速在组织内进行推广，为组织创造更大的价值。四是普遍性。方案是否提升到了一般规律，并能够应用这个一般规律指导企业新的实践。五是反思性。方案是否触及企业对相关政策、制度适用性的反思，是否有助于打破企业固化思维，实现组织的学习与进步。

对领导力发展效果进行评估的第二个方面是测评。在领导力发展项目总结阶段做第二次测评，与项目前的测评进行对比，呈现领导力发展项目的成果。