如何设计一个绩效型学习项目

针对GPS-A模型的思想，企业的绩效问题解决可以通过绩效型学习项目的设计 (图4.2) 与实施来达成。这是一个全新的方法论，它不同于传统管理咨询的思路，也不仅仅停留在行动学习的方法上。绩效型学习项目的设计要把握以下几个关键点。

图4.2 绩效型学习项目设计

问题从哪里来

绩效型培训是当今培训学习的潮流。培训学习部门越来越清楚地认识到，只有帮助解决企业的绩效问题，才能为企业创造更大的价值，学习部门的地位才能够重新评估。然而，绩效型问题从哪里来呢? 培训学习部门如何做才能抓住企业当前的关键问题，做到帮忙而不添乱呢?

前文提到，绩效型问题来自企业经营管理的系统之中。因此，找到问题的关键在于对企业经营系统的理解。企业经营系统可以分为四个层面，它们分别是战略定位、运营模式、管理体系及文化基础。战略定位是整个企业经营系统的龙头与核心，决定了企业经营系统与商业经营环境之间的协调关系；运营模式由战略定位决定，它是企业采购、研发、生产、交付、营销的价值链的组织方法；管理体系由战略定位与运营模式决定，它把企业的人、财、物等各项资源和活动组织起来，保障企业运营的高效运转，它包括组织、管控、激励、授权、用人、信息化等一系列具体工作；文化基础源自企业的发展历史，是企业内部主流的价值观与精神，它影响着内部员工之间的交往互动行为，与战略、运营及管理相匹配，是企业最深层次的东西，难以扭转与改变。

站在企业家的高度

企业经营管理是一个系统，这个系统之内的各个层面与部分之间存在着紧密的联系，需要从整体上对它进行把握。战略定位层面回答的是有关企业生存的问题。企业为什么能够生存，关键是能够为客户创造价值。那么，顾客是谁，他们的需要是什么，我们能够为他们提供什么样的差异化价值，以及为什么竞争对手难以提供这样的价值，这些是战略定位层面需要回答的问题。企业的战略定位一旦确立，就应当设计与战略定位相匹配的企业运营价值链条，这条运营链根据成本、差异化等不同的定位，应当体现不同的特征。运营模式进一步决定了企业的管理组织方式，最终形成了企业文化价值观。

例如，在纯净水这个行业里，农夫山泉与娃哈哈尽管同样是做水的企业，表面上看经营模式类似，但实际却是两个完全不同的系统。农夫山泉定位山泉水，依靠健康差异化战略获取市场，这就决定了它不得不在水源地建厂，物流成本居高不下。依靠品牌营销活动策划产生市场“拉动”效应，从而形成了它特有的运营模式。在组织管理上它必须注重市场部建设，形成统一管理组织体系。在文化上就要强调开放、创新。娃哈哈销售的是纯净水，依靠性价比取胜，由于纯净水的工艺是过滤或蒸馏，因此可以就近销售，以节省物流成本，以此形成了娃哈哈全国区域公司组织体系。在营销上娃哈哈实行“推动”的策略，注重渠道建设，发明了经销联合体制，激发经销商积极性，从而拥有强大的网络能力。娃哈哈在企业文化上强调务实与执行。

通过对农夫山泉与娃哈哈的分析可以看出，决定两个系统的是整体性的战略定位，两个系统内部的经营要素各自围绕定位叠加作用，形成了完全不同的两个系统。大部分人容易割裂与片面地理解这个系统，以致做出了错误的判断与决策。

2009年，丰田公司社长丰田章男过度追求成本下降战略，结果导致汽车质量出现隐患，从而爆发了全球性的汽车召回事件，付出了惨痛的代价。这是典型的片面化思维惹的祸，企业各项指标之间存在着紧密的相互关系，牵一发而动全身。因此，对企业问题的理解与提炼必须站在整个系统的角度思考。这就需要整体看，这个问题对企业战略定位的价值与贡献是什么；需要横向看，影响这个问题的还有哪些因素，涉及哪些部门；需要深入看，这个问题深层次的原因有哪些。只有从企业经营系统的整体理解问题，才能提出合理的解决问题的方法与手段。

系统思考并不仅仅意味着整体思考，还意味着对企业经营系统关键点的把握。根据以色列物理学家高德拉特 (Eliyahu M. Goldratt) 博士创立的“瓶颈理论”(TOC，Theory of constraints)，在企业发展的特定时点，一定会存在制约企业系统的瓶颈问题，寻找与锁定这个瓶颈问题，聚焦于瓶颈的改善，就能够达到系统各环节同步、整体提升企业系统的目标。依据这一原理，绩效型学习项目的设计者应当诊断与识别制约企业发展的关键瓶颈问题，这是项目成功的重要基础。那么这些关键问题的提炼有哪些线索呢?

洞察与提炼公司的关键问题，应当站在最高管理层的高度思考。在当下，什么是企业面临的最大挑战? 企业最关键的变革任务是什么? 有哪些潜在的危机? 期望组织做出什么调整? 企业家应当先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，企业家的思考折射出企业所面临的关键形势与难题。这些思考往往会在企业年终等重大会议的董事长总经理工作报告中透露出来，研究这样的报告是提炼问题的好方法。

以我们策划的HY化工成本下降绩效型学习项目为例: HY化工是一家年产值超过30亿元的煤化工企业，主要产品是尿素等化工产品，产品的同质化强。行业竞争的关键在于成本领先。最近几年，受中国经济增幅下滑的影响，这个行业的需求下降，市场供过于求，价格不断下滑，这就对企业经营造成巨大的挑战。从自身状况看，企业地处内地，发展历史比较长，煤化工生产现场非常艰苦，企业团队务实、奋进，但是在管理上比较粗放，精益化管理的意识不强，成本下降有很大的空间。很显然，成本下降，尤其是生产成本的下降是HY化工新形势下生死存亡的关键问题。HY化工董事长凡殿才敏锐地把握住了这个关键问题。

然而，解决这个问题并不容易。生产成本下降涉及方方面面的工作。包括生产工艺的调整、生产管理流程的优化完善、生产计划的协调、工人责任心的加强等。更加深层次地看，还需要改变工人与管理干部固有的生产作业习惯与生产管理思维。降本举措的落实一定会增加工作量，这就必须激发员工的热情与积极性。因此，仅仅提要求、喊口号是很难产生实际作用的。这就需要真正地组织动员，将全体员工卷入降本增效的项目之中。如何达成这一目标呢? 凡总听了我的行动学习课程之后很受启发，希望我能够帮助他策划一个成本下降的学习项目。

深入业务一线

要提炼出好的问题，还需要深入业务一线发掘问题。站在高处的好处是纵观全局，但是容易见森林而不见树木。深入业务基层的好处是容易发现高层所忽视的问题，从而创造性地提出让人眼前一亮的关键问题。

2015年4月，我曾经在深圳拜访中信信用卡培训中心，听总经理郑志燕介绍他们的一个学习项目，很受启发。中信信用卡培训中心深入业务部门研究发现，信用卡业务部门有两个电话团队: 一个是信用卡电销团队，另一个是电话催收团队。两个团队原本各自独立运营，由于存在业务需求的季节性波动，造成忙时来不及，而闲时又人员浪费。针对这个问题，中信信用卡培训中心设计了专题学习项目，培训一批既能电销又能催收的超级电销人员。在电销忙时，这批人员就充实到电销队伍中；在催收忙时，这批人员就补充到催收团队作战。

中信信用卡培训中心之所以能够洞察业务波动导致的电销人员忙闲不均的问题，是因为他们与业务部门的紧密沟通与协作。能够站在业务部门老大的角度，发现困扰他们的核心问题，并能够创造性地发挥学习技术的优势，这是成功策划一个绩效型学习项目的关键。

关注协同

提出好的问题，还应当关注企业内部各部门之间的协同，这往往是难题所在。部门墙是企业内部的常态，不同部门的职能不同，关注的重点就不一样。由于利益与专业视角的不同，各部门都力图将自己部门的重点考核指标无限优化，而忽视了企业是一个整体系统，单一指标最优化的叠加并不能产生整体最优的结果。于是，问题就此发生。市场部门与销售部门之间，质量部门与生产部门之间，容易产生矛盾与冲突，库存问题就是一个典型的问题。为什么会造成库存积压? 往往是各部门的矛盾导致的。营销部门销售预测不准确，为了供应及时而多报数字。生产部门的生产计划也容易从本部门出发，而忽视了与物流部门的协同。采购部门为了降低成本而一次性大量购入原材料。我担任顾问的一家家居企业春节期间库存大量积压，临时借了两个大仓库，可是该发的货还是发不出。这就是典型的部门协同导致的问题。

团队如何组建

在团队组建方面，绩效型学习项目与领导力发展学习项目不同。领导力发展学习项目一般是先有人，后有项目，根据要发展的经理人的领导力短板，针对性地设计行动学习项目。而绩效型学习项目则是先有项目，后有人，先有需要解决的问题，后根据问题组建团队。

团队组建的原则是问题解决的有效性。因此，进入核心团队的成员首先是直接面对问题的人。在日常工作中面对这些问题的人有切身的经验，最了解事实的真相。在前文提到的HY化工生产成本下降项目中，核心团队是由13个车间的管理层以及班组长所组成的。这些人平时就工作在生产一线，最了解造成生产成本居高不下的真实原因。此外，任何降低成本的策略与举措也必须通过他们落实下去。因此，这批人是整个项目的核心团队。此外，近4000人的一线工人也应当包含在这个团队之中，只有将他们发动起来，才能真正将生产成本的下降落到实处。

其次，团队应当包括相关部门的人，他们从不同的角度面对同一问题，可以产出跨部门创新性的解决方案。在HY化工项目中，就是与生产成本下降有关的部门，包括生产计划部门、工艺技术部门、采购部门、物流部门等。煤化工是流程工业，生产计划部门的生产计划直接影响不同车间之间的生产协调性，进而影响原材料的消耗以及设备的检修周期，对生产成本产生重大影响。生产工艺与技术的控制与调整直接影响生产效率与成本。煤炭是煤化工的主要原材料，采购部门采购煤炭的质量会直接影响生产成本指标。因此，如果仅有车间管理团队及一线工人是不够的，必须将相关部门卷入，共创成本下降策略。

最后，团队应当有掌握专业知识的人，他们的知识与经验能够帮助问题的解决。HY化工项目中就有生产技术与工艺专家，他们的专业技术与能力能够帮助团队突破技术瓶颈，围绕成本下降进行工艺改进。

项目阶段如何划分

阶段的划分是指将项目周期分解为不同的阶段，确立不同的目标，实施不同的内容，通过分解动作确保项目的高质量完成。绩效型学习项目在阶段的划分方面与领导力发展项目也不同。领导力发展项目一般根据领导力的发展内容与过程来划分，而绩效型学习项目则根据问题解决的过程来划分。

通常来说，问题解决一般可以分为这样六个阶段: 目标与调研、策略与计划、落地执行、反思优化、完善推广和总结传承 (表4.1)。

表4.1 HY化工“拧毛巾”行动的6个阶段

目标与调研阶段是整个项目的龙头，开头顺利对整个项目极其重要。在这个阶段，项目组应当明确项目达成的目标，并对相关问题进行初步的探索，锁定需要进一步深入调查研究的主要信息与数据，并实施调研工作，通过访谈与问卷的形式收集相关信息。这个阶段通常也是非常重要的项目动员阶段，应当通过项目启动大会、企业文化宣传等手段进行造势，在组织内部形成紧迫意识。

在HY化工成本下降项目中，目标与调研阶段是两周左右的时间。在此阶段之前，我们已经与凡总做了多次沟通，并专题访谈了公司高管以及主要车间的管理层，走访了生产现场，在此基础上做出了整体项目的设计。在目标调研阶段，我们是通过一个项目动员大会开启的。这个会议由HY化工所有中高层管理干部及班组长参加。为了形象地说明项目的意义，我们将这个成本下降学习项目命名为“拧毛巾”行动。以拧掉毛巾中最后一滴水为比喻，号召全体员工参与到这个活动中来。会上，董事长凡殿才讲话强调形势的严峻性与紧迫性。项目经理介绍整个项目的阶段、激励机制与领导责任。专家通过一堂行动学习课导入了项目需要的重要方法论。

在半天的动员大会之后，开启了第一次工作坊。在这个工作坊中，明确了生产成本下降的考核指标，如吨氨煤耗、吨氨电耗等，以及项目具体达成的目标。对生产成本高的原因进行了初步的分析，并在此基础上提出了进一步调研的信息与数据。这次工作坊之后，要求各车间落实两项任务: 一是组织本车间的成本下降行动学习活动，这次活动要深入每一个生产班组，运用所学的方法动员一线工人进行行动学习成本下降活动，明确本车间及班组的目标；二是各车间根据调研计划的要求进行调研，锁定那些影响成本目标的关键因素与相关的数据。

策略与计划阶段是项目的第二个阶段，这个阶段的目标是共创主要策略与计划。在调研的基础上，项目团队需要进行原因的分析，找寻影响问题的关键因素，并规划针对性的改善举措，评估这些举措，最终形成下一阶段成本下降的具体计划，确定子目标以及负责人。这个阶段的关键点在于关键原因与策略的提出，以及计划的可执行性。

在HY化工项目中，第二次集中的目标是在第一次研讨成果的基础上，应用精益六西格玛的工具和方法，对成本下降策略进行层层细化，形成可落地、可执行的具体工作任务；对工作任务进行量化定标，形成可量化、可监控的KPI指标，最终形成项目推进计划。这次行动学习的参与主体是车间管理层与班组长。在研讨中，车间管理团队出现的最大问题是对原因的分析不够深入，急于下结论、出策略，导致策略与方法浮于表面，仅仅是常识的堆积，创新性与有效性不足。另一个问题是定性分析多，定量分析少，这也暴露出日常生产管理工作的不足，这就对精益管理方法的导入造成障碍。这些问题需要在整个项目中逐步引导解决。这次集中之后的任务是让各个车间分头组织行动学习，将行动计划细化，考核指标量化，并按照项目甘特图开始落地执行。整个策略与计划阶段是两周左右。

第三个阶段是落地执行阶段。在这个阶段，项目团队执行前期所规划的策略计划。这个阶段的关键在于过程控制。这一点也是领导力发展项目与绩效型项目的重大区别。领导力发展项目的重点在于学员领导力提升，而绩效型项目的重点在于绩效达成，因此，绩效型项目成败的关键是执行落地过程的精细化控制。这就要求执行过程中要有抓手，对执行团队的状态与执行效果要及时掌握，反应要灵敏迅速。

在HY化工项目中就充分体现了过程控制的重要性。落地执行阶段总共用了一个月的时间。在这个阶段，项目的绝对主角是车间管理层及班组长。然而，这个项目涉及13个车间4000名工人，组织动员是否足够，执行过程是否坚决，是决定项目成败的关键所在。为此，我们将控制点放在车间管理层，要求他们定期做工作简报汇报到项目领导小组，及时召开专题会议，解决执行过程中出现的问题。

第四个阶段是反思优化阶段。这是一个非常重要的阶段。在上一个阶段落地执行过程中，主观的策略方案一定会在客观实际的复杂情境中得到验证，获得反馈。在反思优化阶段，就需要对制定的策略计划进行反思，哪些策略是符合现实的，哪些策略是不符合实际的，根据反思调整与优化策略与方案，进一步推进落地实施。反思优化的关键在于深度，不能停留在表面，而是应当深入探索公司与团队的固化思维，打破这些原有的认知与假设，才能获得真正创新的突破，项目团队自身也能得到学习与成长。

HY化工项目的反思优化阶段放在项目开始之后的两个月左右。在这次集中期间，通过一次复盘反思工作坊，引导车间管理层系统反思执行的过程。工作坊应用了复盘的工具方法，通过回顾目标、评估结果、分析原因、反思方案、改进计划等步骤，系统复盘了前期成本下降计划的执行过程，反思了策略计划的有效性，保留有效的策略，去除无效的方法，创造新的策略，并形成下一阶段的行动计划。在反思复盘工作坊上，暴露出前期方案的创新性不够，这时需要引导团队深入反思束缚自己的思维，解放思想，大胆假设。这个思维突破对创新方案的获取以及团队的学习进步均非常重要。另外，执行团队反映许多决策与方法不在车间的权限范围之内，必须通过生产管理及采购部门才能解决，这就为生产成本下降的深入开展迎来契机。

第五个阶段是完善推广阶段。这个阶段的重点任务是尽可能推广与扩大措施执行的范围，取得最终绩效。绩效型项目的最终目标一定是绩效目标的达成。前期的工作重点在于策略的发展与试点优化，而绩效结果的获取则是这一阶段的重心。因此，在这一阶段，应当投入所有可以投入的资源，动员所有能够动员的员工，以取得最终的成果。

HY化工项目中，这个阶段我们将范围扩大到生产管理部门以及生产采购部门，举行了跨部门的生产成本下降策略共创工作坊，新增了煤炭原材料质量控制、生产计划协调降本等议题与措施。这些议题与举措对生产成本下降非常重要。这个阶段的另一个重点是以班组为抓手，通过评选优秀班组等措施，动员车间一线班组参与到成本下降的活动中来，增加项目实施的深度与范围。

最后一个阶段是总结传承阶段。顾名思义，这个阶段是整个项目的收尾阶段。收尾与起始阶段是项目最重要的两个阶段。收尾收好，就能够充分发挥整个项目的效能。绩效型学习项目的作用并不仅仅是绩效目标的达成，它还应当提升组织经营管理系统，塑造组织文化。这个阶段的主要内容是回顾与总结项目的整个过程，评选最佳团队与员工，兑现奖励机制。为了避免项目结束后一切又回到老路的不利结果，这个阶段非常重要的一个任务是提炼项目过程中产生的得力举措，并将这些举措制度化、规范化，变成为日常的工作标准。另一个重要的任务是选拔与表彰一批在过程中表现优秀的干部。此外，还应当借此机会激发组织活力，树立积极进取的企业文化。

在HY化工项目中，我们以总结表彰大会作为标志性的收尾活动。在此之前，对项目执行的过程进行了总结，根据新的策略与作业标准形成制度文件，并要求各个车间及部门拿出本部门的项目总结报告。此外，还对各车间成本下降的实际成果进行核算，根据奖励机制制订出各车间的奖金分配方案。总结大会既是项目的总结又是新的一年成本下降工作的动员大会，除了表彰总结等内容之外，重点放在新一年继续开展成本下降活动的动员与启动上，安排了提升效率下降成本的专题课程。绩效型项目需要在组织内持续推动与开展，项目结束之后如果草草收场，很容易造成一阵风过后恢复原状，项目的意义就丧失了。持续精进是经营秘诀，经营高手都会理解这个道理。一位企业家朋友是做制造业的，他在公司内部推行运营改善项目，每年都提出更高的目标，组织团队推进落实。他坚持了10年时间，结果是地处上海的制造业企业却获得了全行业最低的成本优势。

绩效型项目六个阶段的划分只是通用设计的参考。不同的项目目标不同，方法不同，自然阶段的设计也应当根据项目实际情况有针对性地调整。

绩效型项目成败的关键在于过程控制。这需要考虑三个方面的问题: 一是项目执行的组织与责任如何设置；二是项目的考核与激励机制；三是执行过程的关键点把控。

明确四个角色

绩效型学习项目通常有四个角色，分别是项目的发起人、召集人、项目团队以及外部专家。项目的发起人通常是问题的所有人，负责项目的发起与执行，并为项目结果承担主要领导责任。项目的召集人负责项目的组织协调，为项目团队的工作提供公司内外资源的支持。项目团队具体承担项目的研究与执行，达成最终业绩。外部专家负责项目设计、知识案例补充、跟踪辅导等工作。在组织内部明确四个角色的责任，在过程中分工协作，这是保证绩效型学习项目成功的关键环节。

在这个问题上，最容易混淆的就是发起人与召集人角色。培训学习部门组织最多的是领导力发展项目。前文提到，在领导力发展项目中，是先有人后有事，根据人的领导力发展要求来设计项目。因此，在这类项目中，项目的发起人往往是公司人力资源副总裁，而召集人则是培训学习部门。学员所在的业务部门是配合部门，业务部门领导最多扮演内部导师与专家的角色。带着这样的思维做绩效型项目，就会犯关键性错误。在绩效型项目中，是先有事再召集人，主要目标不是发展人而是解决事。解决的事是业务部门的工作，项目团队的主要成员也来自业务部门。如果人力资源条线领导做发起人，就会打破公司原有的组织分工，出现越俎代庖的问题，这是公司的大忌。此外，如果问题所在的业务部门领导不做发起人，并承担项目成败的主要领导责任，他们就缺乏真正的动力推进项目，项目的执行就得不到真正贯彻与落实。

因此，在绩效型项目中，项目的发起人应当由问题所在的业务部门分管领导担当，学习部门应当扮演召集人的角色。学习部门应当定位为公司内部专业服务提供者的角色，成为内部专家，运用所掌握的最新学习工具与方法论，帮助业务部门解决难题。如果能够成功地扮演这样的角色，并通过几个成功的案例树立组织内部的专家形象，将极大地提升培训学习部门的地位。

在HY化工生产成本下降项目中，实际发起这个项目的是公司的董事长凡殿才，但是董事长不适合做项目的发起人，他很难承担项目具体落地的领导责任。这个发起人应当由分管生产条线的副总担任。人力资源部门是召集人没有疑问。项目团队主要由生产车间管理层及班组长、生产管理部门以及采购部门组成，涵盖了公司生产条线的所有员工。

项目考核与激励

在绩效型项目中，大部分需要落地实施并达成具体绩效，因此项目的考核与激励机制的建立非常重要。对项目团队的考核是基于项目目标的，应根据项目团队完成项目目标的情况，进行奖励与处罚。因此，项目目标的合理化设置就是考核方案的关键。一是目标高低的问题。如果项目目标设定过高，就会打击团队积极性；如果设定过低，则丧失了挑战性。目标设定要在深入调研的基础上慎重提出。目标的设定也可以由项目团队在第一次工作坊中自己提出，由公司认定。二是目标所涵盖的范围要适当。目标应当既包括定量指标，也包含定性指标，既明确短期目标，也兼顾长远发展。

在设定目标之后，就是对团队的激励方案。绩效型项目可以采用奖金激励的方式。这就需要设计奖金考核办法。难点在于奖金分配如何体现团队中每名员工的贡献。这就需要尽量将团队中成员的贡献定量化，才能在奖金分配中做到尽可能的合理化。除了奖励基金之外，还可以采用竞赛的形式，选拔表彰与奖励在项目中表现突出的团队与个人，激发员工潜能，弘扬进取精神。

在HY化工项目中，生产成本下降举措的落地，需要强大的组织动员。一线生产工人的工作量势必大量增加，如果没有相应的物质奖励，很难克服组织惯性，将项目推动落地。董事长凡殿才拍板决定，将生产成本下降的40％作为奖励基金。在生产成本指标的选取上，选择了吨氨煤耗、吨氨电耗等影响生产成本比较大的指标。针对不同车间的具体情况，选择了不同的成本指标。此外，由于煤化工是流程工业，多个车间对吨氨煤耗这个关键指标的下降均有贡献，这就需要根据实际情况将这个指标的下降按照比例分解到各个车间，作为奖金分配的依据。此外，HY化工项目以班组为单位，开展了生产成本下降竞赛活动，评选了优秀班组与优秀个人，进行了表彰与奖励。

双线控制模式

领导力发展项目的重点通常放在策略与方案的研究与规划上，因而项目组织方控制的重点往往也放在策略的研究规划上，控制的节点通常放在学员集中学习的时间段。然而，绩效型项目既有策略方案的研究规划，又有方案的执行落地。方案的执行与落地是重点，而且执行方案落地的团队范围通常更大。在这种情况下，如果仅仅将控制重点放在策略规划层面，而忽视了集中学习之后执行过程的控制，就会丧失对项目成果的把控力。

因此，绩效型项目组织方应当采取双线控制模式 (图4.3)。

图4.3 “拧毛巾”行动双线控制模式

针对策略研究规划线，辅导控制的重点放在集中学习阶段，根据前文提到的项目推进阶段，在每一次集中学习节点，将辅导控制的重点放在调研、策略共创、反思优化、策略创新等方面。在过程中可以教授团队行动学习方法工具、项目管理的知识、与课题相关的专业知识与案例等。这些方法可以参考前一章相关小节，这里就不赘述了。

针对执行落地线的辅导与控制是重点。需要对执行的过程进行监控，并根据一线反馈信息及时调整策略。这就要建立信息反馈制度与辅导跟进机制。

信息反馈需要决策的重点在于反馈周期与内容颗粒度的大小。从反馈周期看，为了及时掌握执行过程中的情况及问题，反馈时间间隔越短越好。然而，时间过短会造成汇报工作量加大，汇报信息质量不高等问题。因此，需要找到恰当的反馈周期。在HY化工项目中，我们认为这个反馈周期在一周比较合适。从汇报内容的颗粒度来看，颗粒度过粗与过细都不好，过粗无法掌握细节情况，过细则容易纠缠在细节中无法统观全貌。在HY化工项目中，我们要求各执行部门定期做工作简报，简报的主要内容有本阶段的主要工作内容、取得的成果、存在的问题、下一阶段的实施计划，以及希望得到的支持等。工作简报的汇报部门要下沉到班组。

在信息反馈上来之后，根据执行过程中发生的情况，就需要做出及时的反应，进行策略调整及跟进辅导。跟进辅导可以采用两种方式。一是项目领导例行会议。在执行阶段，定期召开项目领导会议，会议由项目发起人主持，由项目召集人、项目团队骨干及外部专家共同参加，针对项目执行过程中发现的主要问题，进行及时的讨论，提出调整与追加策略，确保执行落地工作顺利开展。二是项目专家对执行团队执行情况的定期与不定期跟进辅导。当项目专家通过信息反馈发现执行过程中的问题的时候，应当及时跟进执行团队深入了解，并针对性地辅导与解决问题。