组织学习之体

提到组织学习，大部分人的理解是浅层次的，于是组织学习通常被认为是企业组织的培训活动，是培训学习与培训部门的事，是读书与在线课程，是去上MBA班。

要理解什么是组织学习，需要站在系统的思维视角审视组织的生存状态，需要在思维的更高层次去理解与把握组织学习的本体。

事实上，组织是生存在环境母系统中的一个子系统，企业组织的生存与发展取决于它与环境母系统相互适应的程度，如图5.1所示。

图5.1 企业动态经营模型

前文提到，企业组织子系统主要包括战略定位、运营体系、管理体系与企业文化等部分。这些要素之间相互关联与影响，共同构成了企业的系统属性。企业子系统并不是孤立存在的，其与环境母系统之间存在着密切的联系，不断发生包括人、财、物在内的各种交换与作用。在这个相互作用的过程中，企业组织汲取了生存的养料，实现了自身存在的价值。可以这样说，企业组织是环境的产物，是环境母系统的一部分，因而企业子系统就必须不断与环境相互适应，达成最佳的平衡状态。这时，企业找寻到了最适合的商业模式，成为一个成功的企业。

然而，古希腊哲学家赫拉克里特说得好，“唯一不变的是变化，只有变化是永恒的”，世界万物无不处于不断变化之中。从系统论的视角看，任何系统都处于生、住、坏、空的循环之中，老的系统在不断地崩溃与死亡，而新的系统不断地产生与壮大。这是事物发展的根本大道。既然如此，环境母系统与企业组织子系统也不会例外。随着时间的推移，环境母系统与企业子系统都会发生变化，于是原先建立的最佳平衡被打破，企业原有的战略与组织无法适应全新的环境，企业要么会陷入危机与死亡，要么变革自身，重新建立新的系统，与环境达成全新的平衡。

这里所描绘的图景，正是企业组织生存的真实状态。这也是张瑞敏提出“没有成功的企业，只有时代的企业”的真实含义。任何企业的成功只不过是在特定时间与空间条件下，企业商业模式适应环境母系统的结果。一旦时间与空间条件变化了，这样的成功就会消亡。

在智能手机新时代，过去手机行业全球霸主诺基亚轰然倒地；在中国人口红利吃尽、工资上涨的背景下，富士康出现工人跳楼自杀现象，并开始巨亏；在消费者形成网络购买电器的习惯后，昔日家电连锁巨头国美陷入危机。吉姆·柯林斯在《基业长青》与《从优秀到卓越》中，对那些卓越的标杆企业进行研究，提取出共性要素作为管理圣经。可没过几年，那些本该卓越的样板企业纷纷面临失败结局。这样的研究方法无异于刻舟求剑。

在这样的图景之下，企业组织的生存与发展取决于外部而不是内部。绝大多数企业无法适应外部的变化而衰亡，仅有极少数的企业幸存下来。这些极少数的企业在环境母系统永续变化的过程中，不断进行变革以适应环境的变化，达成与环境母系统之间新的平衡。在这个不断达成动态平衡的过程中，企业组织系统也完成了自我的更新，实现了自身的进化。用另一句话来说，企业组织已经实现了一轮生、住、坏、空的循环，旧系统已经崩溃，企业组织已经进化成为另一个新系统了。如GE这样历经百年基业长青的企业，已经经历了许多轮进化循环，现如今它们的产品、业务、战略、组织与企业创立之初已经天差地别，它们的公司名字未变，但是它们的本质系统却早已改变。

如何成为这极少数的基业长青的企业? 显然不能用吉姆·柯林斯刻舟求剑的法子，简单模仿这些公司的一般做法，而应当站在形而上的高度，探寻永续经营的大道。

这个企业组织持续生存发展的大道正是组织学习研究与实践的根本，它具有如下特征。

组织学习是组织变革的方法论

如前所述，在组织与环境之间不断适应互动的过程中，组织并不是全然被动的。环境的变化是客观的，不以组织的意志为转移，而组织自身的政策、方针、制度是主观的，是能够主动性的调整与改变的。因此，企业组织根据客观环境的变化而进行主动性的自我调整，这正是组织变革的过程。这个过程是否有效，能否奏效，直接决定了企业组织的生存与死亡。组织学习是组织变革的方法论，组织学习是主动性地管理组织变革与进化的过程。组织学习是进取的，是积极的，具有革命性的特质。

在这一点上，组织学习专家有共识。克里斯·阿吉利斯认为:“组织学习是为了促进长期效能和生存发展，而在回应环境变化的实践过程中，对其根本信念、态度行为、结构安排所做的各个调整活动，这些活动借由正式与非正式的人际互动实现。”道奇森也指出，“所谓学习型组织就是那些为了提高和最大化组织学习，而有目的地进行学习框架构建和战略设计的组织。学习是一个动态概念，它强调的是组织的一种持续变革的特征”。

组织适应环境的变革过程是非常复杂的，也是充满艰辛的。环境的变化越来越剧烈与模糊，对环境做出准确的判断本身就非常困难，还需要结合企业组织自身情况找寻变革方向，并克服组织惰性，达成变革共识，推进变革的落地。所有这些都需要动员组织资源，克服不可预测的困难与障碍。因此，组织学习的重要任务就是研究如何最大限度地提高组织变革过程的效率，降低成本与浪费，实现组织的自我更新。

组织学习的生死时速

组织学习解决的是组织的生存发展问题，而能否达成组织与环境之间的动态平衡是组织生存发展的关键所在。为了在动态发展中达成这样的平衡，组织学习就应当面向未来，观察与检测环境的变化趋势，形成创新的策略与方案，并做出自我的调整与转型。瑞文斯教授曾形象地将这种情形用一个公式表达: L>C，L是指学习，C是指变化。这个公式揭示了这样一个原理: 组织的学习速度只有超越环境的变化速度，才能保障组织的健康发展。事实上，这是一个生死时速。

组织学习要超越这个生死时速，它的重点显然必须放在当下与未来，而不是过去。这一点与一般意义上的个人学习存在着根本性的区别。一般意义上的个人学习通常是指知识的习得，并能够运用知识解决问题。这个知识是结构化的已知的知识，结构化的已知的知识是建立在对过去经验的总结之上的，而过去的经验又是基于过去的环境条件下的。组织学习如果将重点放在过去知识的储存与传播上，就会迷失它的真正使命。组织学习只有面向未来，才能及时捕捉那些微弱的预示性信号，做出准确的判断，进行提前的布局，超越决定组织生存的生死时速。如果从知识的视角看组织学习，那么组织学习一定将重点放在知识的更新创造上，而非知识的储存与教授。

组织学习是一个螺旋式上升的过程

组织学习指向的是组织与环境互动中前进的过程。而组织学习自身同样是一个过程，它是组织认知不断循环与螺旋式上升的过程。库伯提出的学习圈理论不仅适用于个人学习，同样适用于组织学习。

这个过程是一个知行合一的过程。首先是行的层面。任何学习都需要基于企业组织的实践，在实践的基础上，就会获得体验与反馈信息，这些正是组织对环境变化体察的重要材料。从对这些信息材料的反思开始，进入知的层面。通过反思获取对环境变化的洞察，获取全新的认知，并上升到普遍性的指导原则，形成新的策略、产品与方案，进行新一轮实践。组织学习中的知与行是一个有机的整体，不能绝对分割。组织的实践是在全新认知指导下的实践，组织的认知是建立在实践反思上的认知。实践是主动性的与环境发生作用的过程，只有通过主动性的实践，才能检测环境的变化，对组织的认知进行验证。这正是杜威实验主义哲学的核心思想，即一切认知都是假设，必须在环境的黑箱中进行验证。在认知与实践的不断循环之中，它们螺旋式上升，这正是组织学习的过程。从这个意义上看，组织学习强调知与行的统一，绝不能将知与行割裂。大多数人认为工作是工作，学习是学习，它们是分开的。如果仅仅将组织学习理解为上课、读书，或者将经营管理单纯理解为商业行动，那就会阴阳失衡，丧失组织学习的本质。

组织学习是组织维度的学习

学习是存在多个维度的，个人学习、团队学习、组织学习，组织学习显然是组织维度的学习。个人与团队均是构成组织的子系统，因此，个人学习与团队学习当然是与组织学习有关联的。然而，正如系统的整体并非系统组成要素的简单叠加，团队学习并不等同于个人学习的叠加，组织学习也并不是个人学习与团队学习的简单组合。组织学习是一个更为广大与复杂的系统，它的系统属性取决于组织视角上的整体化设计与安排。这个整体化的设计必须基于组织学习的根本使命，那就是确保组织的生存与健康发展。

因此，组织学习并不仅仅关心组织中某个人的领导力提升，因为铁打的营盘流水的兵，人才流动是必然的，它必须关心组织整体是否出现老化衰弱问题，干部队伍的结构是否合理，组织能力是否提升；组织学习也不能仅仅专注于某个部门绩效问题的解决，而应当看清组织内部门之间的关联，更多地关注如何发挥部门之间的协同作用；组织学习甚至不能仅将眼光向内关注自身，而是应当眼光向外，将市场、顾客、供应商、政府等要素纳入视野，促进组织与环境的互动效率，提升组织对环境反应的敏锐度。

组织学习要推动组织集体心智的升级

组织是由人构成的，组织学习就不可避免地涉及人的思维与心智。作为成人，每个人在人生的过程中，都会逐步形成自己的价值观、信念与假设，这些观念隐藏在潜意识的大海之中，却支配着我们的行为与情绪。它们被称为思维惯性或心智模式。我们是带着主观思维框架去看待世界的，因此我们看到的世界并不是真实的客观世界，而是经过我们主观思维的有色眼镜过滤过的主观世界。于是，我们的决策与行动就受到我们主观思维框架的深刻影响。

问题在于，主观思维框架是我们过去的人生经历所形成的，我们的认知是基于过去的环境的，许多认知的前提假设在当前的环境中已经消逝了，僵化过时的思维框架就会在新的时代束缚与误导我们。我们的思维就像是没有更新的导航仪，记录的还是过去的道路地图，按照它的指令开车，就会在现实中跑错道路。因此，人的学习与进步一定要深入思维的深层，反思那些过去想当然的信念、认知的环境前提是否还在，思维框架更新了，行为与观点就会随之而变化，学习与进步就发生了。

组织是人的集体。与人类似，组织同样存在自己的主观思维框架。组织的思维框架的形成是基于组织过去的经营历程的。在这样的经营历程中，逐步形成了组织的经验、行业认识以及经营惯例。在这样的思维框架基础上，形成了企业组织的战略、管理、文化方面的策略、制度与流程。组织的思维框架同样会过时，相比个人来说，它更难改变。每个人仅仅是组织内的一个分子，个别人的觉醒很快就会被群体思维所压制。这样的固化思维就像是一张大网，将组织成员紧紧地束缚起来，许多组织正是在这张网中不断挣扎着死去。组织学习要实现组织健康发展的目标，就必须打破组织固化思维的大网。组织学习不仅应当帮助组织改革现有的政策与制度，还应当深入反思这些政策与制度背后的组织认知与假设，进而推动组织集体认知的升级。彼得·圣吉认为:“学习型组织是这样的组织，在其中大家可以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考模式，全力实现共同的抱负。”

组织学习是研究组织生存发展这一根本课题的。因此，组织生态环境的变化必将推动组织学习自身的进化与发展。