敏捷共创组织学习之用

企业组织如何能在变动的环境中保持基业长青? 这本质上是一个哲学问题，必须向上寻求道之体，还要向下寻求道之用。

易经恒卦“彖传”说:“恒，久也。恒亨无咎利贞，久于其道也。天地之道，恒久而不已也。利有攸往，终则有始也。日月得天而能久照，四时变化而能久成，圣人久于其道而天下化成。”事实上，追求企业组织的基业长青，就是追求恒久之道。

追求恒久之道，首先就应当有恒，应当长期坚持与坚守，才能成就事业，有所作为。然而，追求恒久之道并不意味着一成不变，如果事物自身一成不变，反而无法恒久。事务穷则变，变则通，通则久，随时变易，才是恒久之道。因此，追求企业组织的基业长青，就应当在恒中有变，变中有恒。动为阳，静为阴，变为阳，不变为阴，变与不变的对立统一，正是组织生生不息的阴阳之道。这是敏捷共创组织学习应当秉持的基本思想。

没有传承就没有根基，没有破坏就没有进步。在变与不变两个方面，组织学习都需要承担相应的任务。

那么在环境的动荡与变化之中，为什么企业组织需要坚守? 组织学习需要承担的任务是什么?

它们是注入组织灵魂，激活成就个体，知识连接共享。

注入组织灵魂

企业是环境的子系统，但是企业并不是被动地随着环境的变化而随波逐流的。如果没有任何坚持与传承，企业就会堕落成一个投机性的个体，随生意机会而生生灭灭，这样的企业是不可能长久的。真正有大成的企业，无不是有远大理想的组织，在长期的困苦环境中坚持前行，不为短期的诱惑而动摇放弃，最终等到时机到来一飞冲天，成就大业。这样的组织是有灵魂的组织，是被赋予特定使命的组织，是有着正向的文化价值观的组织。这样组织才能在环境变化的时候，不断进行自我更新与变革，实现新一轮的发展。

企业组织在客观环境的变化面前并不是被动适应的，而应当是主动定义自我，实现自我存在的价值。这个自我的价值正是企业应当坚守的东西。企业组织的存在一定有特定的意义，这个特定的意义就是组织的特定属性，是由外部环境所决定的。换句话说，组织对社会与顾客的贡献与价值，正是组织存在的使命与意义。

Facebook的使命是“践行一种社会使命，让世界更加开放，更加紧密相连”。特斯拉CEO马斯克说:“当我离开PayPal时，我在想: 现在我们人类的未来会遇到其他什么样的问题呢? 而不是什么是最好的赚钱方式?”于是“太阳能城市”(SolarCity)、太空探索技术公司 (SpaceX) 及特斯拉 (Tesla Motors) 诞生了。

企业的使命与愿景就像是一面旗帜，将组织成员紧密地团结在一起。这面旗帜不仅是企业家的，更是全体组织成员共同举起的。在围绕企业的使命与愿景共同奋斗的过程中，组织成员逐步形成了特定的价值观，以及相互交往与协作的基本规范。企业的使命与文化是企业组织的灵魂，如何在实践中炼造组织的使命与文化，并不断坚持与传承，这是组织学习的重要任务。

激发成就个体

当组织形成了自我的使命与文化之后，激发个体、成就员工就成为企业组织需要坚持的原则。这不仅是形势的要求，还应当是企业的自觉。互联网时代是个体崛起的时代，人在组织经营中的权重越来越大。过去是先有事后有人，现在是先有人后做事，将对的人聚在一起，在成就人之后，事业自然随之达成。这就需要赋予组织成员更多的责任与权利，为他们搭建自我成就的舞台，激发他们的最大能量。这就需要从心出发，激活每一名员工实现自我的渴望。这个过程的本质是企业为员工搭建一个修炼的道场，帮助员工在这个道场里不断自我成长，最大限度地实现自我。谁能够做到这一点，谁在这个时代就能够获得无可比拟的竞争力。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨说:“在星巴克金字塔顶部的不是股东，而是我们的员工，中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。”正是看似不合商业逻辑的做法，才成就了星巴克的伟业。舒尔茨出身美国蓝领家庭，少儿时期的艰辛坚定了他帮助与成就普通劳工的信念，“我们做出的许多关键决策，都不是从经济利益出发的，甚至经常反其道而行之，但恰恰就是这些决策最后让我们获得了巨大的商业回报”。

知识连接共享

组织需要传承与坚守的不仅是使命文化、员工成就，还有企业经营过程中所积累的经验、知识与智慧。在这个问题上，应当应用辩证的思维。在环境假设变化的前提下，企业历史上所积累的经验与知识，既有有效的部分，也有失效的部分。组织学习应当分清两者: 一方面，打破固化思维，去除失效的知识与经验；另一方面，要萃取、储存与传播那些有效的知识与智慧。

2008年苹果公司在成立企业大学时，乔布斯说:“我们苹果之前很成功，但我们未来如果需要持续成功的话，就需要放下一些原来成功但现在会阻碍我们的做法；而另外一点同样重要，我们苹果以前有一些宝贵的成功经验，对于未来的成功很重要，我们不能轻易丢掉。”

让我们再来看看组织发展中阳的一面，哪些方面是组织必须变的呢? 组织学习在帮助组织改变方面的关键任务与情境有哪些?

它们是未知探索共创，集体心智反思，商业价值学习。

未知探索共创

企业组织当下所掌握的知识是过去的，而企业的问题却是面向未来的。如果用过去的知识与思维解决当下与未来的问题，必然会陷入困境。因此，组织学习最重要的任务就是未知的探索。如何探索未知? 在组织与环境的交互中总结与提炼。在VUCA时代，环境是模糊与难以预测的，如何在未知中前行，如何探索式学习，如何将面向未来的经营性工作学习化，在解决问题的过程中积累与创造新知，这是敏捷共创组织学习的重大命题。

集体心智反思

前文提到，组织的知识与经验是历史上累积起来的，在环境变化之后，这些知识与经验的前提假设已经改变了，有些知识与经验必然会过时。然而，主导企业组织当下运营的政策、制度、流程是过去的知识与经验所形成的。因此，大多数企业组织被束缚在过去的知识经验与思维框架之中。组织要变革与走向未来，就必须解脱过去的绳索。这是一个极其困难的过程，主要原因在于许多知识与经验是组织在长期发展历史中形成的，已经植根于组织集体心智的深处。那些促使组织成功的经验，正是导致组织在新时期失败的根源，这几乎是组织的宿命。无论是柯达还是诺基亚，那些倒下的企业无不如此。要打破组织的这一宿命，就需要在工作中持续反思，发现那些过时的知识与经验，调整不合理的策略、制度与流程，潜入组织集体潜意识的深处，更新陈旧的观点与假设。集体心智更新了，组织学习就发生了。这个过程的复杂性在于，个体心智的提升尚且不易，组织集体心智的反思就更难了。

商业价值学习

对于企业组织来说，互联网时代是用户主权的时代，围绕客户、创造价值比任何时代都重要。对于企业来说，最重要的使命就是创造客户价值。企业生存的依据永远在外部，而不是内部。德鲁克关于公司的宗旨与使命提出了几个著名问题: 我们的顾客是谁? 他们重视什么? 我们能创造的成果是什么? 我们的业务是什么? 这些问题是企业组织需要回答的永恒的问题。在动荡变化的经营环境中，变化的关键环节是顾客需求的改变，市场全新的趋势，这些变化会直接导致企业战略定位的改变，进而牵引运营、管理及文化的变革。因此，新时期组织学习非常重要的任务就是市场与用户导向的学习，学习直接创造商业价值。

图5.2 敏捷共创组织学习的方法体系