未知探索共创

前文提到敏捷试错是当今时代组织学习非常重要的特征。在快速变化的环境中，企业如何在未知中探索前行，是组织学习必须提供的重要方法论。本节我们以GE近年推出的快速工作法 (Fastwork) 为例，说明组织学习如何帮助企业开展探索式学习。

GE是一家百年企业，与GE同样在当年入选道琼斯成分股指的公司都已经消失了，只有GE还焕发勃勃生机。GE之所以能够创造基业长青的奇迹，关键原因是它的变革基因在起作用。在外部商业环境不断变化的过程中，GE总是能够抓住契机进行自我否定与自我更新，重塑商业模式与产品业务，适应全新的环境，进入新一轮的增长周期。这种浴火重生、凤凰涅槃的变革能力，已经深深地浸入GE的血液之中，成为GE的核心竞争力。GE的变革能力是以独特的组织学习能力与体系为支撑的，这套独有组织学习方法论正是GE成功背后的秘密武器。

行动学习助力GE世纪变革

为更加深刻地理解这一点，让我们回到20世纪80年代，看看杰克·韦尔奇是如何通过组织学习的手段帮助GE实现那场著名的世纪变革的。当杰克·韦尔奇接任GE公司CEO之时，GE正面临环境的巨大挑战。20世纪80年代，美国经济陷入低谷，全球经济越来越开放，竞争性越来越强，制造业开始下滑，而服务业正在崛起。在环境的冲击下，GE自身面临机构臃肿、产品质量不佳、利润下滑等一系列问题。面对这样的局势，杰克·韦尔奇提出了五大变革方向，分别是数一数二战略、全球化、服务业转型、六西格玛与电子商务战略。

问题在于，即使变革的方向明确了，要如何发动这个由几十万人所构成的巨轮，向既定的变革方向前行呢? 韦尔奇即使每天抽时间动员说服一名干部，一年也只能影响365人，对GE这个庞大的组织来说，显然是杯水车薪。如果没有方法论支持，韦尔奇即使精力再充沛，也很难实现这么复杂的变革工程。

韦尔奇找到的一个重要的组织学习方法工具就是行动学习。GE每年都会根据参加学习成员的不同，分成几个学习层次进行课程安排。例如，为最具潜力的高级经理开设高级管理开发课程 (EDC)，为中层经理开设企业管理课程 (BMC)，为初级管理人员开设管理开发课程 (MDC)。其中行动学习都是重要的教学环节。行动学习课题来自GE的五大变革方向，引导行动学习的教员一般是GE的高管，教员和学员以团队的方式进行学习，教员指导学员团队工作的技能，评论他们起草的方案报告。行动学习成为推动变革的加速器。试想，GE每年组成大量的行动学习小组，它们就像是一个个小型的变革发动机，这些小型发动机汇聚在一起形成一股强大的力量，推动GE 这艘巨轮转向、变革。

行动学习让GE尝到了甜头。韦尔奇曾经说过:“我们相信我们已经发现了最核心的实质竞争力，(这就是) 蕴藏在我们每一个员工中的才华、创造力和能量。这种实质竞争力在我们使他们相信他们所讲、所做的事是很重要时，就能够释放出来。”韦尔奇所说的实质竞争力是指行动学习过程中智慧的迸发、创新突破、员工主动性与变革热情的激发，以及变革目标的达成。

然而，克劳顿维尔领导力发展中心组织的行动学习规模再大，相比于GE这个庞大的组织而言，范围还是有限的。因此，需要发明一套简易广大的工具方法，将行动学习群策群力的方式在整个组织普及，深入GE的每一个组织细胞当中发挥作用。

将行动学习转化成一套简易广大的工具，这本身就是管理创新。行动学习有自身一整套的方法论体系，要将它进行转化，就要在吃透行动学习思想精神的基础上，将它总结提炼成一套简明的操作方法。组织成员在运用这个方法的时候，不必了解它背后的思想与原理，只要严格遵守规则执行下来，就会充分发挥其背后的规律与作用，达到智慧共创的最佳结果。这样的工具应当一看就懂，一学就会，一用就灵，可以迅速在组织内推广普及。GE的这套方法就是著名的群策群力Work-out Basics。

群策群力Work-out Basics是一个典型的解决问题的方法论。它的本质是一套研讨共创的过程规则，包括启动会议，确定基本研讨规则、角色，并进行团队建设，明确与定义问题，头脑风暴造成问题的障碍因素，分类障碍因素，找出每个类别的关键因素，聚焦最关键的分类因素，头脑风暴可能的解决方案，评估这些解决方案，发展策略方案建议，分享达成建议的共识，形成行动计划并做最终汇报，如图5.4所示。

从GE群策群力Work-out Basics的过程可以看出，它并不完善，缺失了行动学习的许多重要与有效的方法。它仅仅停留在群策群力智慧共创的阶段，并没有进入行动与验证优化的阶段，形成真正的知与行的循环。因此，它并不是标准意义上的行动学习。但是，瑕不掩瑜，群策群力Work-out Basics的最大贡献在于其实用性。它所具备的简单易学的特性能够为广大的组织成员迅速掌握，并灵活高效地嵌入具体的工作变革情境中去。它是典型的工作学习化的方法，可以将工作与学习有机融合，在组织每一个工作现场，当遇到难以解决的新问题的时候，都可以运用这个方法，将新问题的解决转化为一次学习，从而极大地扩展了组织学习的广度与深度。

图5.4 GE群策群力Work-out Basics

变革加速进程CAP

为了进一步深化GE的组织变革，GE不仅采用了行动学习的方法论，还学习了约翰·科特变革八步法理论，并将之改造成为另一个著名的工具——变革加速进程CAP。CAP 工具的目的是引领变革，加速组织内变革的速度，它主要分成七个部分。

领导变革。变革领导者积极支持变革，组成变革团队，变革团队成员要公开宣传与推进变革。

建立共同需求。将变革的原因进行总结提炼，明确所遭遇的严峻形势，以数据、图表、论证等展示方法，在组织的各个层面传播，使其被广泛地接受，公司内部变革的需求必须超过阻碍。

建立愿景。对变革预期目标 (愿景) 的描述必须清晰合理，并将其具体化到行为的层面。在公司内部的各个层级进行沟通，使大家都能够理解并接受。

动员承诺。动员大家积极主动地投入变革之中，承诺改变自身的思想与行为来适应变革，争取得到高层管理者的支持与帮助，使得变革有效进行。

使变革能够持久。变革一旦开始，并持续下去，知识就会在整个公司传播开。将变革与其他的重要活动结合在一起，最初的成功是变革成功的要素。

监控进展。进展是真实的。制定并实现了评估标准。建立相应指标以实现责任到人。

改变系统与结构。确保相应的管理操作 (人员分配、发展、奖励、评估、沟通、组织结构设计及信息技术等系统) 被用来补充并强化变革。

GE克劳顿维尔领导力发展中心专门将CAP 工具开发成一门课程，名为领导有效变革工作坊，在GE内部推广，帮助组织内各个子细胞运用CAP 工具推动变革发生。这个工作坊要求学员带着真实的变革项目参加课程，在整个工作坊中，以学员的变革项目为真实情境进行演练，形成推进变革的一整套方案。在这个过程中，帮助学员理解GE变革文化，掌握CAP 变革加速进程模型，增强领导变革的信心与能力，将CAP 工具运用到当下的变革中去，如图5.5所示。

从变革加速进程CAP与群策群力Work-out Basics的开发可以看出，GE克劳顿维尔领导力发展中心并没有创新理论，他们只是学习与模仿了管理理论界所提出的理论方法。有趣的是，当有人质疑GE变革工具方法的创新性时，韦尔奇的回应是:“是的，这不是什么理论上的创新，但这是实践意义上的创新。”的确如此，GE的创新在于将理论思想创造性地转化成工具方法，并能够在企业内部运用取得成效。GE是第一家真正将行动学习系统化地运用到变革之中，并取得重大成效的企业。科特提出的变革八步法理论同样是在GE得到了最切实的落实与应用，帮助GE推动了变革的进程。

图5.5 GE变革加速进程CAP

过去的组织学习工具失效了

近年来，商业环境的变化在加剧，GE面临新的挑战。互联网行业的发展在进一步深化，随着物联网技术的成熟，运用互联网改造传统制造业成为趋势。GE提出了工业互联网的理想，未来将智能设备、人、数据连接起来，为客户创造价值。GE开始变革成为一家互联网公司。在商业模式上，硬件的交易只是生意的开始。硬件实时连接所导入的大数据，以及人工智能技术的发展，可以赋予GE进一步服务与创造客户价值的能力。以航空业为例，GE是飞机引擎的供应商，通过物联网技术，它可以实时监控飞机引擎的工作状态，并为航空公司节省航油提供建议与技术支持。工业＋服务创造了全新的商业模式。GE为此于2015年宣布抛售了旗下主要的金融与房地产业务，为这场变革积蓄力量。

然而，与20世纪80年代的世纪变革不同，GE当下所面临环境的不确定性更高，挑战更大。GE组织学习方法论也面临进一步的变革与进化。以变革加速进程CAP 为例，事实上，科特的变革理论是有假设前提的，其中最重要的假设是环境的可预测性。环境是变化的，但是环境的发展趋势是可预测的。准确地预测环境，才能明确企业变革的方向与目标，规划变革的路径图，并按照科特所提供的八个阶段性路标完成变革。20世纪80年代，商业环境的变化是相对缓慢的，韦尔奇能够对全球化、服务业崛起等趋势做出准确判断，并据此明确GE的变革方向与目标，规划变革路线图，实施与推动变革实现。

这种做法在当今的商业环境中是不切实际的幻想。相比20世纪80年代，今天的商业环境就像是一个让人难以理解的黑箱，是不可预测的。互联网、人工智能技术的发展，全球保守主义的兴起，全球经济的不确定性更强，这一切给GE带来更大的挑战。伊梅尔特很难模仿韦尔奇的做法。工业互联网更像是一个理想，看起来是美好的，但是何时能够成为真正的市场现实? 谁都无法断言。此外，即使工业互联网转型的方向是准确的，但是如何确定阶段性的目标，如何规划一条转型路线图，转型过程中出现意外情况如何应对，这些都是几乎无解的问题。

科特理论丧失应用价值的本质原因，是过度依赖企业家个人的心智与主观判断。僵化构建起来的变革过程就像是一个看似精美的艺术品，一旦砸到坚硬的现实土地上，就会摔得粉碎。这个情形非常像军事中的“一碰上敌人就失效”理论，在战争开始之前参谋部门往往根据预测制作战略战术方案与计划，但是这些精心构建的方案在第一声枪响后就会完全失效，这是因为战场形势瞬息万变，意外情况的出现往往会彻底动摇方案的根基。这种军事指挥过程的僵化与主观，束缚了一线部队，使他们丧失了对敌情反应的灵敏性。美军据此调整了做法，在战争中军官仅仅发布指挥官意图，确定整体的军事意图，授权一线作战单元在这个意图下根据一线情况自主决策与行动。

快速工作法的诞生

如果科特理论失效了，那么企业组织如何在环境的不确定性中变革前行呢? 答案是敏捷试错与迭代。敏捷试错与迭代基于以下三个核心思想。

试错。在无法预测环境的情况下，就必须通过试错的方法找寻正确的道路。通过试错，可以积累失败的次数。从概率的思维看，失败也是有价值的。如果你成功的概率是1％，那么你至少要积累100次的失败才能找寻到正确的道路。爱迪生曾经说过，在发明灯泡之前，他成功地验证了近千条道路是走不通的。在不确定性的环境下，如果将企业的未来赌在一两个战略性的举措上是非常危险的。

敏捷。环境快速变化条件下，组织对环境反应的敏捷度必须增加。速度成为组织生存发展非常重要的指标。长期精心谋划，投入大量资源，期待一次性完美产出的思想已经过时了。互联网时代比拼的是速度。产品的推出，业务组织的调整，不需要一次就达到完美，而是先有一个基本模型与方案就行动起来，在实践中快速验证、快速失败、快速调整，在快速行动的过程中完善产品与方案，达成变革目标。

低成本。任何企业行动都是需要占用资源与时间的。如果要积累足够失败次数，找到成功的道路，就必须进行大量的试错行动，行动需要资源与成本。于是，企业资源的有限与试错所需的大量次数之间就会产生矛盾。想要有效解决这一矛盾，就需要将每一次的试错成本降低。具体方法包括将试点行动限定在组织的特定范畴，推出的产品及方案仅仅用于验证的模型等。

从本质上看，敏捷试错与迭代的思想正是培训学习的方法论，它将企业经营的过程视作学习的过程，通过学习的技术提升经营过程的效率与成功的概率。

商业环境的变化必将催生企业经营思想的进化。2012年硅谷创业家埃里克·莱斯 (Eric Rise) 在其著作中提出了精益创业 (Lean Startup) 的思想。在多年的创业实践中，他发现企业经营与创业过程是可以运用精益管理的思想进行提升的。如果要降低创业经营过程中的风险，提高成功的概率，就必须去除创业过程中的多余动作与浪费，提升这个过程的效率。为此，他提出了“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”三个主要工具，并将创业的过程视作创业团队认知与学习的循环过程。这个过程由三个环环相扣的部分组成:首先是学习 (Learn)，基于学习提出商业假设与观点；其次是研发与创造(Build)，根据认知假设进行研发与创造，拿出最小可用产品；最后是测量(Measure)，通过客户试用获得客户试用及反馈的数据。根据客户反馈调整自己的主观认知，进入新一轮的循环。埃里克·莱斯的方法论因其有效实用性而迅速在全球创业圈流行起来。

GE克劳顿维尔领导力发展中心再次发挥了它的“管理创新”能力，或者说是理论创新应用能力，并于2013年根据精益创业的思想开发了新时代GE组织学习的工具——快速工作法 (Fastwork)。

GE的快速工作法分5个步骤，如图5.6所示。

图5.6 GE快速工作法Fastwork

1. 客户需求。从客户的视角出发发现我们的机会，定义交付的愿景。

2. 敢于尝试的信念。确定有助于实现愿景的假设。

3. 最小可行化产品 (MVP)。设计产品，并进行一系列测试。

4. 学习指标。确定并追踪领先指标，对所学知识进行验证。

5. 调整或是坚持。依据经过验证的知识对战略进行调整。

快速工作法并不是仅仅适用于产品的推出，还适用于一切新模式与新策略的规划调整，如新的营销推广方案、组织绩效方案、运营流程改造等。GE将快速学习法在组织内进行推广，让每个组织细胞与小团队能够掌握与运用，从而成为GE互联网变革时代的组织学习方法论。

两个世界两个规则

那么，一个问题随之而来: 为什么像GE这样的庞然大物要学习创业公司的方法论? 或者换一句话说，创业公司的方法论能够适应GE这个庞大组织的经营现实吗?

答案是无疑的。

伊梅尔特所面临的商业环境与韦尔奇所面对的商业环境完全不同，这几乎是两个不同的世界。不同的世界需要不同的管理工具去面对，这正是管理创新的主要原因。在韦尔奇的世界中，经营环境在变化，但是还在可预测的范畴内，因此变革的方向明确，经营管理的基本框架是不变的。企业变革的推进是从上向下的基本模式。高层负责制定长期战略，规划变革的步骤，动员中基层投入变革的落地实施中来，最终实现战略的转型变革的成果。在这个模式中，韦尔奇采用了传统的战略管理工具规划转型战略，如数一数二、全球化、服务转型、电子商务等战略目标；将行动学习作为将中基层员工卷入战略转型与落地的方法论，发明了Work-out Basics作为基本工具；以科特八步法为理论原型的变革加速过程CAP，管理变革的具体过程；运用六西格玛精益管理工具提升公司的运营质量与效率；以绩效管理的九宫格工具，激发变革过程的团队能量。可以看出，GE 20世纪80 年代的成功变革，来自韦尔奇对管理理论与工具的创新性应用。这本身就是一次完美的组织学习实践。

如果将韦尔奇的世界理解成牛顿的世界的话，那么伊梅尔特的世界则是量子力学的世界。世界不同，其背后的运营规律必然有根本差异。企业家所运用的管理工具与方法必然要升级。伊梅尔特的世界中，环境是不可预测的，变化速度快，信息极端丰富，个体在崛起，诸多因素都在发生改变。企业的战略转型与变革已经不能再是从上到下的逻辑了。大型组织要继续生存与发展，就必须将组织变形为大量自主经营的小团队，赋予小团队责权利，大公司作为服务平台支持小团队的变革突围。在这种情势下，传统管理工具已经丧失了它们的应用场景，大型组织需要小团队的管理方式。大型组织的目标并不是“会跳舞的大象”，而是“灵活的松鼠群落”。于是，以精益创业方法论为基础的快速工作法Fastwork应运而生，理所当然地成为GE向工业互联网时代进发的组织学习工具方法论。与此同时，著名的绩效管理九宫格等传统工具方法已经在GE管理中逐步废除了。

从GE组织学习工具的变革可以反映出基于敏捷共创的组织学习的几个特征，如工作学习的合一、敏捷试错、快速迭代、从下而上的共创等。这对于VUCA时代企业探索式的经营与学习过程，提供了非常好的组织学习工具。此外，GE克劳顿维尔领导力发展中心能够由体及用，将管理理论转化为简易广大的工具方法论的做法，尤其值得借鉴。