集体心智反思

面对变局，企业组织变革的最大障碍就是组织的固化思维。如果组织集体心智不能反映环境变化的现实，那么企业就无法适应环境的变化。组织心智不仅是企业家个人心智，还是企业组织集体的心智模式。在许多时候，即使企业家能够反思与改变心智，但是如果不能让组织上下达成共识，实现组织集体心智的进步，组织变革依然无法达成。

那么，如何实现组织集体心智的与时俱进?

一个有效的方法就是反思。

爱因斯坦曾经说过:“人并不能在相同的认知水平上解决原来的问题，因为这样的认知水平，正是产生问题的原因。”而组织的决策与观点的背后正是人头脑中深层次的假设、成见与价值观念。通过质疑当前的行为模式和心智模式，引发对已有经验、理论及内心假设的系统审视；通过反思重新解释经验，建构理论，修正假设，心智模式与认知变化了，行为模式自然也变化了，学习自然就发生了。

然而，反思是困难的。反思的核心是发现自己思维的不足与问题，这与以自我为中心的人性是相违背的。然而，反思与反省能力对一个组织极其重要。张瑞敏认为没有成功的企业只有时代的企业，海尔要变革与进步就应当培养组织“自以为非”的文化。

培养组织的反思文化，需要体系化的工具方法来推动。联想的复盘正是组织集体心智的反思方法论。

联想复盘的前世今生

联想创始人柳传志是联想复盘的提出者。

联想诞生于1984年，早在20世纪80年代创业的艰苦时期，柳传志就养成每逢大事闭关静坐的习惯，对过去的经验与面临的问题进行系统深入的反思。

2001年，柳传志正式提出了复盘方法论，作为联想重要的组织学习方法。复盘的概念来自围棋，复盘就是每次棋局结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样做的目的是总结经验，提升水平。柳传志认为:“复盘是联想最重要的一件事情。……一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个要理一遍，这个理一遍以后，对下次做有帮助，自然这次的经验教训他就吸收了。”

通俗来说，复盘就是把当时“走”的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。它区别于总结，需要去个人化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析，最终需要得到一个更好的可能性。总结起来，复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。

2006年，联想内部启动了一个重要的文化研究项目，在这个项目的成果《联想文化作用机制研究报告》中，“复盘”被视为重要的学习机制，以此为标志，联想将复盘方法论正式列入联想的管理与文化体系中。

2011年，联想集团将“复盘”模型化，模型化的开发可以更好地促进复盘的落地，并作为重要方法论向全球推广。“复盘”方法论正向联想控股的所有成员企业由广及深地加以推广，从领导个人行为到组织学习机制，再到文化方法论，如今更是惠及多元化发展的各家成员企业。

复盘模型

任何一个思想方法论，要想在一个组织内推广，就应当将之简易化、工具化，变成一学就会、一用就灵的方法。复盘也不例外。为了将复盘在组织内推广，联想自2011年起将复盘模型化与工具化，如图5.7所示。

复盘主要有四个步骤，见表5.1，分别是:

回顾目标: 当初的目的或期望是什么。

评估结果: 和原定目标相比有哪些亮点和不足。

分析原因: 事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面。

总结经验: 需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。

复盘表面上看起来很简单，但要达到组织集体心智的目标却不容易。为此，应当重点关注以下几个要点。

目标与过程的叙述要清晰

复盘是对过去事件与经验的反思，因此，这个过去事件的目标与过程必须清晰地呈现。在复盘之前，应当充分准备客观资料，包括可以量化的目标及差距、工作过程的事实与细节、产生的结果，尽量用客观数据表达。模糊的阐述会误导复盘的方向，导致错误的结论。

问题的发现要开放

复盘的关键是发现问题、总结规律。因此，在复盘过程中尽量避免根据表面证据迅速形成归因，这时深层次的问题往往被掩盖掉了。复盘时应当多问几个为什么，深层次地探索各种可能的原因，锁定关键问题，为高质量的心智反思打好基础。

图5.7 联想复盘模型

表5.1 复盘的模板

深入到思维层面

复盘要达成组织心智的反思，就应当发现事件背后人的思维层面的问题。要做到这一点非常不容易。在职场中，人是有自我保护意识的，通常出现的情形是避重就轻，推卸责任。因此，复盘中应当坚持的文化是开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我，让大家认识到只有发现思维中的误区，才有改进提高的机会。

发挥集体作用

复盘是组织集体心智的反思，因此就需要通过众人的视角进行，这样可以突破个人见识的局限，探索多种可能性，突破思维边界，也能够发现集体心智中存在的共同问题与偏见。

上升到规律层面

复盘的结论应当上升到规律层面，具有普遍的指导意义。因此，复盘应当回归到事物的本质思考问题，发现表面现象背后所蕴含的根本规律。由用及体，才能由体及用。只有掌握与发现适应新环境的规律，才能指导组织变革进化的新实践。

书写菜谱

经过复盘得出的观念与规律，应当在组织内部进行知识化，方便沉淀与传播推广。柳传志形象地将这个过程比喻为书写菜谱。在VUCA时代，组织要与时俱进，就应持续地迭代组织的知识菜谱。

复盘的应用与价值

联想控股管理学院成立于2011年，复盘在全集团的推广与应用是它的一项重要任务。

如何在工作与业务中应用复盘方法呢?

联想强调小事及时复盘。公司内部小的行动结束后及时复盘，制订改进方案并落实。联想组织内每一个小的部门，都可以就工作中小的任务进行及时复盘。

大事阶段性复盘。大的项目在执行中，要进行阶段性复盘，对目标或策略及时调整。项目结束后全面复盘。

大的项目或战略结束后，要进行总复盘，全面总结经验教训和规律。这样的复盘往往由企业统一组织，由一把手和所有相关的高管团队一起来做。2015年年初，联想控股发布了战略2.0，联想控股总裁做战略宣讲的时候，就花了很大一段时间做战略1.0的复盘。

在做复盘推广的时候，联想强调层层落地。各级公司班子领导者以身作则，带头做复盘，给下级示范；中层管理者身体力行，掌握工具和方法，带领团队实践并运用；普通员工要主动运用，掌握学习方法和工具，在实践中应用并养成习惯。

例如，在联想做复盘的全球推广的时候，第一课就是柳传志和杨元庆讲，他们讲了以后要求参加的中高层管理者给自己的下属讲，这就体现了复盘作为联想文化从上至下的传承特色。

再如，联想控股成员企业时趣互动的CEO张锐是从联想之星CEO特训班上学习到复盘方法论的。作为一家年轻的创业型公司，时趣互动将复盘在公司内推广应用，并取得了良好的效果。时趣互动推广复盘主要用了以下方式:一是组织分层培训，先是核心管理团队，然后扩大到中层管理团队，再让每个部门回去培训到全体团队成员。二是培训之后，人手下发一个相关的复盘工具 (一页复盘方法论的总结)，然后通过复盘来解决工作中遇到的绝大部分问题和挑战。三是核心高管以身作则，重要管理事项结束后养成立刻复盘的习惯，部分复盘报告邮件抄送给更大范围的管理团队。四是公司年度大奖设立了一个“年度最佳复盘奖”，要求参选团队提交复盘报告，根据复盘的内容、质量和价值来进行评判，在公司年会上给予团队大奖。五是新员工培训中有专门的复盘培训环节，从源头开始普及复盘的方法论和文化。经过这样的推广，复盘成为时趣互动的强文化，有趣的是有一年春节晚会上，员工直接把“让我们一起摇摆，一起摇摆”的歌词，改成了“让我们一起复盘，一起复盘”。

在分析复盘的价值时，时趣互动的CEO张锐认为:“对于一个在不断创新和试错中成长的创业企业来说，复盘是关键的经验积累器和方向纠偏机制。对于一个以年轻人为主的组织来说，复盘是一个避免浮躁、促进沟通和培养责任感的文化培养工具。对于不断有新员工加入、既有文化可能面临不断稀释风险的快速扩张组织来说，复盘是新人融入和协同的重要机制。”

联想复盘与GE快速工作法的对比

联想复盘与GE的快速工作法Fastwork相似。它们都是工作学习化的工具与方法论，也都是为了在一个规模巨大的公司内推广，将深奥的思想方法变成简易广大的工具，从而让组织内的每一个细胞能够运用这个工具，达到组织学习的效果。它们不仅是一个组织学习的工具，还涉及企业文化的转型。GE的Fastwork推动GE 的工作风格从“精心准备、系统推进”向“敏捷反应、快速迭代”转型。联想的复盘推动联想从纪律严明的斯巴达方阵向自组织与变革的组织转型。联想复盘与GE的快速工作法都具备敏捷共创的组织学习特征，它们都是团队共创维度的学习，也都能将学习与工作有机融合。

联想复盘与GE的快速工作法又不同。复盘是面向过去的，而快速工作法是面向未来的。联想复盘是面向过去的总结反思式学习，它面对的是已知的事实与经验，通过对这些已知事实与经验的反思，发现经营环境与规律的改变，实现自我学习与提升。而GE的快速工作法是面向未来的探索式学习。当组织面向未知问题时，如新产品的研发上市、新市场的开拓等，团队运用快速工作法能够在未知中快速迭代、探索前行。

联想复盘的重点是组织知识的萃取与传播。而GE的快速工作法的重点在于组织新知的创造。联想复盘是组织心智与思维层面的改造，而GE的快速工作法则是组织策略与制度层面的学习。