【摘要】：刚履新用友大学执行校长的时候，我审视了当年的培训计划，感觉当时70%的培训都可以省去不做，因为我看不到它跟组织战略与员工绩效之间的关系，感受不到特别明显的价值。我的“上接战略、下接绩效”主张曾经引起不少业界同仁的共鸣，当然也有不少争论。基于用友大学几年来的实践，我们试图从几个方面来探讨“上接战略、下接绩效”策略的落地问题。
多数CEO认为能力问题是制约组织发展的瓶颈，同时也认为本组织当前的培训是无效的或者针对性不强的。为什么培训部门辛辛苦苦组织的培训，业务部门却不积极参与？主要问题还出在培训和组织战略、员工绩效的关系不够紧密上。早在2009年我就提出：上不接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
刚履新用友大学执行校长的时候，我审视了当年的培训计划，感觉当时70%的培训都可以省去不做，因为我看不到它跟组织战略与员工绩效之间的关系，感受不到特别明显的价值。当时正好赶上金融危机，也是用友大学刚刚成立，很多人问我今年准备给大家采购哪些课，我回答说今年金融危机，厉行节约，尽量不采购外部课程。实际上当时我们在潜心开发精品课程，当年的年度计划是为每个序列开发一门精品课程，要用精品课程给学员不一样的培训体验来打破培训的恶性循环，建立积极正向的良性循环。
我的“上接战略、下接绩效”主张曾经引起不少业界同仁的共鸣，当然也有不少争论。很多培训同仁都引用过我这句话，也有人提出：这句话说得好听，要实现起来很难。因为培训部门在组织中的话语权很小是不争的事实，如何改变这种局面？基于用友大学几年来的实践，我们试图从几个方面来探讨“上接战略、下接绩效”策略的落地问题。
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