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立身越高,价值越大

时间:2023-02-28 理论教育 版权反馈
【摘要】:最上层的是战略驱动的培训。培训的目的是为了研讨更好的组织战略,引领组织变革,甚至重塑新的战略框架下所需要的企业文化。任何组织,创造价值都是最基本的使命,没有价值或者价值不大,处境就很危险了。

一般而言,培训的需求有三个来源(见图3):能力驱动、问题驱动和战略驱动。

图3 培训需求的三个来源

最下层的是能力驱动,就是假设企业的战略、策略都是完美的,制度、流程都是正确的,组织的核心问题出在员工素质能力满足不了工作的需要。培训的对象就应该是执行层的普通员工,培训的目的是提升员工能力,帮助他们达标,培训的内容通常都是一些成熟的知识。企业的新员工培训、岗位技能培训、从业资格认证等都是解决这一类问题的。

中间层是问题驱动,假设企业的战略方向没有问题,具体的业务策略在执行过程中遇到阻力或问题,这些问题需要通过培训来解决,培训的目的就是解决业务问题,提升业绩。当然这些问题有些有现成的解决方案,需要开发成课程往基层传递,有些没有现成的解决方案,需要组织相关人员进行研讨,用行动学习的方式比较合适。

最上层的是战略驱动的培训。随着企业经营外部环境的快速变化,企业的战略也需要快速调整。培训的目的是为了研讨更好的组织战略,引领组织变革,甚至重塑新的战略框架下所需要的企业文化。

根据阿吉里斯的组织学习理论:执行层的学习是假设组织的战略、制度、流程等都是完美的,只是员工能力跟不上要求,培训的目的很单纯,就是为了提升员工能力,这种学习称为单环学习。而管理层和决策层的学习通常除了能力问题之外,还要探究企业战略、制度、流程的合理性,随时可能引发变革。培训的目的不仅涉及执行层的能力问题,还涉及管理层和决策层对组织制度、流程的优化,甚至战略的重新定位,称为双环学习。

一般的培训部门这三类培训都做,只不过侧重点不同罢了。企业大学的定位决定了企业大学在组织中的作用和地位,尽管社会上已经掀起了企业大学潮,但企业大学的定位区别很大,有的只聚焦新员工的培训,有的只聚焦领导力,还有的定位在变革推动导向。我了解的很多企业大学,虽然牌子挂的是企业大学,但其定位只是个课程贩子,只能满足业务部门零散的培训需求。比如,某业务部门的经理参加了外部的培训,自己感觉很有收获,回来就让培训部门请那个老师来讲,全然不分析业务是否需要。曾经有一个企业大学的校长跟我交流,谈到培训预算问题与外部采购课程的问题,他说他们每年有上千万元的预算,其中有一小半用于采购外部的优秀课程。我反过来问他:“你每年花了组织那么多钱,请问沉淀下来了什么无形资产?”他回答说这些能力都带到各级员工身上了。试想,员工稳定吗?每年花了组织那么多预算,沉淀了些什么?我有一种直觉,那就是如果企业大学的定位不高,有一天很可能会因为组织感受不到其价值而被取缔。任何组织,创造价值都是最基本的使命,没有价值或者价值不大,处境就很危险了。

我们2011年4月去美国考察GE的克劳顿维尔,清晰地感受到了克劳顿维尔的两个定位:一是领导力,领导力培养已经成为GE的核心竞争力,因此尽管GE在战略上走了大家认为的多元化危险路线,而企业运营仍然非常稳健,关键是GE的人才培养是核心竞争力;二是组织推动高级别群策群力,用行动学习的方式推动整个组织业务策略研讨,酝酿变革。GE克劳顿维尔的一位七十多岁的老师自豪地向我们介绍:“克劳顿维尔,用五十年,五十英亩地,成就了一个世界级的GE。即使没有杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特,克劳顿维尔也一样会培养出其他优秀的人才来做GE的CEO。”

受此启发,我们认为用友大学的定位也应该一直努力往上走,2012年重新回到集团后,用友大学的核心业务定位是三条:策略研讨、专业基础能力和通用能力提升以及文化训导。我心目中的企业大学,尤其是世界一流的企业大学,在组织中是应该有很高的地位的。

借用《菜根谭》里的一句话:“立身不高一步立,如尘里振衣,泥中濯足,如何超达?”在尘土里振衣,在泥水里洗脚就干净不了,这就是定位问题。

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