与成员企业的培养分工

用友大学所承担的培训任务不是员工培训工作的全部，很多内容的培训还需要成员企业自己组织完成，究竟哪些培训应该由用友大学承担，哪些培训应该由成员企业的业务部门来承担，又是一道选择题。

从员工能力的迁移和运用来看，技能可以分为三类（见图14）。

第一类是岗位技能，即员工完成某一专门任务所需要的专门技能，这些技能领域窄、专业性强，需要更高阶的专业人员专门培训，而且较难迁移——员工换一个工种，这些技能可能就用不上了。这类技能最好的培养方式有师徒制、工作中学习、技能比赛、技能专训等。全集团有多家成员企业、每个成员企业的岗位不在少数，所需技能更是五花八门，显然，这一类技能需要业务部门自己来培养。作为集团级培训机构的用友大学，甚至成员企业自己的人力资源部也只能给予方法论上的指导和支持。

图14 员工技能的三个类别

第二类是方法技能。方法技能就是完成任务、解决具体问题的方法与原则对组织经验的提炼。基业长青的公司都积累了丰富的方法技能，并把方法技能作为其人才培养的主要内容。麦肯锡的顾问也不都是行业资深人士，却照样能够给全球各行各业的企业做咨询，凭借的就是他们多年积累下来的方法技能；GE和IBM这样的百年老店也积累了大量的方法技能，行动学习就是其典型的方法技能。有丰富的方法技能沉淀的组织，尽管不知道明天将遇到什么具体挑战和问题，但他们都有解决问题、迎接挑战的方法论。比起专业技能，方法技能则比较通用、比较容易迁移，百年老店的优秀企业员工跟普通企业员工的差别一般体现在两个方面，他们有深度认同的共享价值观和形成统一语言的通用方法论。可见，方法技能是组织智慧沉淀和组织发展的重要支撑。方法技能需要提取开发，并且镶嵌到各序列的课程中去。

第三类技能叫社会技能，又叫通用技能。比如人际沟通、建立关系、书面表达、思维推理、学习能力等，属于基本素质范畴，这些技能最难培养，却最容易迁移。我们经常看到身边一些人基本素质过硬，横跨很多职业都非常成功，所以，社会技能高是高潜质人才的重要标志。社会技能需要从小培养，最好是在学校素质教育阶段实现，等从学校毕业走上工作岗位后再培养就来不及了。

组织获取这种技能的最好途径是把好招聘关，选择高素质的员工。当然，一些跟组织核心价值观以及组织核心业务特征紧密相关的社会技能也是用友大学要重点传授的技能。比方说，在用友工作的所有岗位的人都应该有较强的表达能力，因为多数人的工作中都需要扮演客户信息化顾问的角色。社会技能要开发精品课程，形成经典，最好跟组织的核心价值观紧密关联。

显而易见，在这道选择题上，用友大学的重心应该放在方法技能的提炼、传播和培养上，同时，要兼顾跟组织核心价值观和核心业务要求联系紧密的通用技能的培养，也要兼顾一些专业基础技能（即岗位技能的通用部分）。这个选择直接关系到用友大学的职能定位和成员企业的业务分工。

成员企业主要负责本企业的岗位技能提升，但岗位技能如何提升又涉及方法论的问题。用友大学扮演的是咨询指导者角色：帮助成员企业梳理岗位工作任务、分析岗位现有技能水平和目标水平、选择培养方式和内容、协助规划课程，甚至指导专业人员完成专业课程的开发。