管理及管理者的道德行为分析

学习目标

1.学习基于道德的管理行为。

2.能够分析影响管理者道德行为的因素。

【任务导入】

紫金矿业：污染之伤

紫金矿业集团股份有限公司是香港H股上市公司（股票简称：紫金矿业，股票代码：2899），国内著名的黄金矿业企业，中国500强企业之一。2004年12月20日，紫金矿业被列入FTSE矿山指数；2006年3月20日，紫金矿业被纳入道琼斯中国海外50指数。2006年位居《福布斯》中国顶尖企业排行榜第17位、最具有投资价值的海外上市公司第16位（矿业企业第1位）；2007年位居福布斯中国顶尖企业榜第二位。

2010年7月3日15时50分左右，紫金矿业紫金山铜矿湿法厂发生铜酸水渗漏事故，事故造成汀江部分水域严重污染，紫金矿业直至12日才发布公告，瞒报事故9天。此次事件是由于连续降雨造成厂区溶液池区底部黏土层掏空，污水池防渗膜多处开裂，渗漏事故由此发生。9 100立方米的污水顺着排洪涵洞流入汀江，导致汀江部分河段污染及大量网箱养鱼死亡。对当地生态环境、居民的健康来说，都是一场不容忽视的灾难。

有相关人士指责紫金矿业在环保方面舍不得投入，尽量压低成本。最好的例子是2007年，紫金矿业收购湖北鑫丰矿业。鑫丰矿业主要利用氰化工艺和提纯工艺进行金矿冶炼。紫金矿业介入之后，很快停掉了上述两个工艺，将其工艺改为浮选，即根据不同的矿物特性加入不同药物，使所需矿物质与其他物质分离开。这一做法，正是为了减少环保投入。但是，含有大量残余水分的尾矿渣成为新的污染隐患。事实上，在紫金矿业发家史上，污染事件如影随形。2006年年底，位于贵州省贞丰县境内的紫金矿业贞丰水银洞金矿发生溃坝事故。尾矿库中约20万立方米含有剧毒氰化钾等成分的废渣废水溢出，下游两座水库受到污染。2008年2月，紫金矿业因存在不良环境记录而成为首批“绿色证券”政策中10家“未能通过或暂缓通过”的企业之一；2009年4月底，紫金矿业下属的、位于河北张家口崇礼县的东坪旧矿尾矿库回水系统发生泄漏事故，引起部分当地居民呼吁坚决取缔；2009年年底，福建龙岩市环保局连收到两封投诉信，称“紫金矿业污染武平下村村矿区水源非常严重，连池塘的鱼都死了”。2014年5月，因为存在严重环保问题尚未按期整改的情况，紫金矿业再次被国家环保部点名批评。

对我们的启示是：企业在遵守法律、追求利润的同时，还要争取为社会做点事，也就是社会责任和社会道义。

【任务书】

1.理解企业道德观以及基于道德的管理特征。

2.掌握影响管理者道德行为的因素。

3.请以紫金矿业为例，反观我国企业的社会责任感。

【相关知识】

道德与社会责任作为管理学中的两个重要范畴，近年来引起了人们强烈的关注。在道德沦丧的事件屡屡被媒体曝光以后，在组织中加强道德建设的重要性得到了越来越多人的认同。

一、道德

道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。组织的道德标准要与社会的道德标准相兼容。

二、四种道德观

组织的道德观一般有四种，如图2.1所示。

（一）功利观

功利观认为决策要完全依据其后果或记过作出。功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。接受功利观的管理者可能认为解雇工厂中20%的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力，使余下的80%的工人工作更有保障，并且符合股东的利益。功利主义扭曲资源配置，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下，同时，功利主义还会导致一些利益相关者的权利被忽视。

（二）权力观

权力观认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下作出。权力观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面（主要针对组织而言）：接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。

图2.1　企业的四种道德观

（三）公平观

公平观要求管理者按照公平的原则行事。接受公平观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为在他看来，最低工资不足以维持该员工的基本生活。它保护了弱势群体的利益，但可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。

（四）综合观

综合观主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中。它综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业道德观与其他三种道德观的区别在于，它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的及什么是错的。

三、基于道德的管理特征

（一）把遵守道德规范看作责任

崇尚道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。如果遵守道德规范会带来利益而不遵守道德规范会带来损失，组织当然会选择遵守道德规范。但是如果遵守道德规范会带来损失，而不遵守道德规范会带来利益，组织仍然选择遵守道德规范，这就是责任。承担责任意味着要付出额外成本。

（二）以社会利益为重

崇尚道德的管理不仅从组织自身角度，更从社会整体角度思考问题。有时，为了社会整体的利益，甚至需要不惜在短期内牺牲组织自身的利益。

（三）重视利益相关者的利益

崇尚道德的管理尊重利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工之间及一般员工内部的关系。崇尚道德的管理者知道，组织与利益相关者是相互依赖的。

（四）视人为目的

崇尚道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。而人在整个人生追求中包括物质和精神两个方面。康德也指出人应该永远把他人看作目的，而永远不要把他人只看作实现目的的手段。他把“人是目的而不是手段”视为“绝对命令”，应无条件地遵守。

（五）超越法律

崇尚道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。法律是所有社会成员必须共同遵守的最起码的行为规范。一个组织如果奉行“只要守法就行了”的原则，就不大可能积极地从事那些“应该的”“鼓励的”行为，实际上也就等于放弃了对卓越的追求。那些把道德定义为遵守法律的管理者，隐含着用平庸的道德规范来指导企业。仅仅遵守法律的组织不大可能激发员工的责任感、使命感，不大可能赢得顾客、供应者、公众的信赖和支持，因而也就不大可能取得非凡的成就。相反，崇尚道德的管理虽不把组织自身利益放在第一位，但常常能取得卓越的业绩。

（六）自律

崇尚道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知、羞耻感和内疚感，从而对其行为进行自我调节。

（七）以组织的价值观为行为导向

组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。组织的价值观有时可以替代法律来对组织内的某些行为作“对错”“应该不应该”的判断。崇尚道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发成员去作出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力。

四、影响管理者道德行为因素

（一）道德发展阶段

道德发展的最低层次是前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断；道德发展的中间层次是惯例层次，在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；道德发展的最高层次是原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。

有关道德发展阶段的研究表明：①人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；②道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段；③多数成年人的道德发展处于第四阶段。

（二）个人特征

每个人在进入组织时，都带着一套相对稳定的价值准则。这些准则是个人早年从父母、老师、朋友和其他人那里继承发展起来的，是关于什么是对、什么是错的基本信念。组织的不同管理者常常有着非常不同的个人准则。需要注意的是，尽管价值准则和道德发展阶段看起来相似，但它们其实不一样：前者牵涉面广，包括很多问题；后者是专门用来度量独立于外部影响的程度。

除价值准则外，人们发现还有两个个性变量也影响着个人行为。这两个变量是自我强度和控制中心。

自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。

控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准指导行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。

（三）结构变量

好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度，职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，管理者越可能降低其道德标准。

（四）组织文化

组织文化的内容和强度也会影响道德行为。

最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，敢于对不现实或不合意的需要或期望发起挑战。

在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和部门的标准会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。

（五）问题强度

影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它又取决于以下6个因素：

（1）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？例如，使1 000人失业的行为比仅使10人失业的行为伤害更大。

（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？例如，较多的美国人认为对得克萨斯州的海关官员行贿是错误的，而较少的美国人认为对墨西哥的海关官员行贿是错误的。

（3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖给守法的公民更有可能带来危害。

（4）行为后果的出现需要多长时间？例如，减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在40—50岁的雇员的退休金的后果更加严重。

（5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？例如，自己工作单位的人被解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造成的伤害更大。

（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？例如，保险政策的一种改变——拒绝给10人提供每人10 000元的保险，比拒绝给10 000人提供每人10元的保险——的影响更加集中。

综上所述，行为造成的伤害越大，越多的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果越早出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，行为的后果越集中，道德问题的强度就越大。这6个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。

【知识链接】

提升员工道德修养的途径

一、招聘高道德素质的员工

人在道德发展阶段、个人价值体系和个性上的差异，使管理者有可能通过严格的招聘过程（招聘过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段），将低道德素质的求职者挡在门外。招聘过程的另一作用是有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。

二、确立道德准则

在一些组织中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然对组织不利。确立道德准则可以缓解这一问题。

道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作，以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便让员工有判断的自由。

三、设定工作目标

员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。在不现实的目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到迷惑，很难在道德和目标之间作出选择，甚至有时为了达到目标而不得不牺牲道德。而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。

四、对员工进行道德教育

越来越多的组织开始意识到对员工进行适当的道德教育的重要性，并积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。有研究表明：①向员工讲授解决道德问题的方案，可以显著改变其道德行为；②这种教育提升了个人的道德发展阶段；③道德教育增强了有关人员对商业道德问题的认识。

此外，组织中的高层管理人员要以身作则，通过一言一行来感化员工，让他们树立起高的道德标准。如果高层管理人员把组织资源据为己有、虚报支出项目或优待好友，那么这无疑是向员工暗示，这些行为都是可接受的。

最后，高层管理人员还可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。选择什么人和什么事作为提薪和晋升的对象和原因，会向员工传递强有力的信息。管理人员在发现错误行为时，不仅要严惩当事人，还要把事实及时公布于众，让组织中所有人都认清后果。这就传递了这样的信息：“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所在。”

五、对绩效进行全面评估

如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得好的绩效，就会不择手段，从而可能产生不道德行为。如果管理者想让员工坚持高的道德标准，在绩效评价过程中就必须把道德方面的要求考虑进去。例如，在评估业绩时，不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。

六、建立正式的保护机制

正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。

例如，组织可以任命道德顾问，当员工面临道德困境时，可以从道德顾问那里得到指导。道德顾问首先要成为那些遇到道德问题的人的倾诉对象，倾听当事人对道德问题本身的认识、对产生这一问题的原因的分析以及对可能的解决办法的设想。在各种解决方法变得清晰之后，道德顾问应该积极引导员工选择正确的方法。

另外，组织也可以建立专门的渠道，使员工能放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人。

综上所述，高层管理人员可以采取多种措施来提高员工的道德素质，单个措施的作用可能是有限的，但若把它们综合起来，就很可能收到预期的效果。