学习目标
1.掌握决策的基本理论及决策的过程。
2.能够分析决策影响因素并运用决策方法进行决策。
【任务导入】
A集团的失误有哪些？
A企业是国内知名教育集团公司。公司主要以教育品牌推广及职业教育为主要业务。由于该企业定位准确，果断地抓住了国家政策及市场机遇，很快从一个资本仅有300万元的企业快速发展为资产达3亿元的集团公司。2008年，该企业管理层看到国内房地产市场较为火爆，在没有经过充分市场调研的情况下，进军房地产市场。然而2008年全球性的金融危机，使得房地产市场遭到重创，该企业购置的土地只能闲置，无法进行地产开发，从而占用了集团大量的资金。加上国家实施紧缩性调控，使得企业亏损近1亿元。2010年，国内投资市场悄然兴起，大量打着投资担保名义的各类公司进行着高息集资，然后对外放款，以谋取利益。该企业管理层认为当前投资市场有利可图，再次涉足投资领域。然而资本市场过于混乱，非法集资扰乱了正常的市场秩序，随之国家进行了相应的整顿，大量投资担保公司破产倒闭，A企业也遭受了重大损失。由于两次的决策失误，导致企业亏损严重，也使得原本盈利项目受到影响。由于近两年高校生源的大幅减少，使得A企业旗下的民办高校也面临生源压力。现在，公司进入困顿时期。企业管理层百思不得其解，一直在寻找失败的原因。
【任务书】
1.以A企业为例，请分析管理层在作出相应的决策时，应该做哪些工作？
2.分析影响决策的因素，并列举决策方法。
【相关知识】
组织中的决策是指管理者识别并解决问题的过程，有时也指管理者利用机会的过程。决策所遵循的原则是“满意”而不是“最优”。决策需要适量的信息，组织中的管理者的决策对于组织的发展具有关键性意义。一个正确的决策能够挽救一个企业，相反，一个错误的决策也会毁掉一个企业。作好决策，不仅仅是决策者的管理任务，更是组织的重要职能之一。
一、决策
对于决策的定义，很多学者从不同的角度给出了不同的定义。如：“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）；“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）；“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（张石森、欧阳云《哈佛MBA战略决策全书》，2003年版）。
而本书推荐的定义是：决策就是“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”（Lewis，Goodman and Fandt，1998）。因为它从三个方面对决策进行了描述：
（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独作出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他管理者共同作出决策，这样的决策称为群体决策。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有：①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。
三、决策的依据
管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本—收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
所以我们说，适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
四、决策过程
从图4.1可以看出，决策的六步骤不是单向的，而是一个循环过程，即每一个决策的完成，在评估效果的同时也是下一个决策的开始，是下一步决策的一个依据。
图4.1 决策流程图
1.诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确、可信赖的信息。低质量或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出正确决策的可能性。
2.明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间长短，目标总是指导着随后的决策过程。
3.拟订方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。
管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等可以提出富有创造性的方案。
4.筛选方案
决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如预期的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下问题：该方案有助于质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？
在此基础上，管理者就可以作出最后选择。尽管选择一个方案看起来很简单，只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好的解决问题的方案，但实际上作出选择是很困难的。由于最好的选择通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
5.执行方案
选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案。管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。如果组织内部恰好存在方案执行所需要的资源，那么管理者应设法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。如果组织内部缺乏相应的资源，则要考虑从外部获取资源的可能性与经济性。
管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
6.评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。具体来说，如果发现偏差的出现是由于当初考虑问题不周到，对未来把握不准，或者所拟订的方案过于粗略（也就是说，偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关），那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。从这个意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。如果发现偏差是由方案执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。
五、影响决策的因素
由于决策是为组织的运行服务的，而组织总是在一定的环境下运行的，所以决策首先受到环境的影响。具体来说，环境的稳定性、企业所面对的市场结构类型以及买卖双方在市场中相对地位的变化等都会对决策产生影响。
其次，决策还受到组织自身因素的影响。由于组织内部产生的问题或组织面临的机会不同，组织内部实施的决策过程中消耗组织的资源以及采取的对策也就不尽相同。现实中，面对同样的环境，不同组织表现出很大的行为差异就是一个很好的依据。具体来说，组织文化、组织的信息化程度以及组织过去对环境的应变模式等都会对决策产生影响。
再次，决策对象也是影响决策的因素。即问题的性质成了环境与组织自身因素以外的第三个影响决策的因素。问题的重要性与紧迫性都会对决策产生影响。最后，影响决策因素的还有决策主体。无论是作为个体，还是作为群体，决策者的心理与行为特征均会左右决策。也就是说个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观以及决策群体的关系融洽程度等都会影响到决策。
1.环境因素
（1）环境的稳定性。一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所作的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。有时，今天的决策仅是简单地重复昨天的决策。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。
（2）市场结构。如果组织面对的是垄断程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规模，如何降低生产成本等。垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。
如果组织面对的是竞争程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何密切关注竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为做出快速反应，如何才能不断向市场推出新产品，如何完善营销网络等。激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。
（3）买卖双方在市场的地位。在卖方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于主动、主导地位。组织所作的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力，“我生产什么就向市场提供什么”，“我能生产什么就销售什么”。
而在买方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于被动、被支配的地位。组织所作的各种决策的出发点是市场的需求情况，“市场或用户需要什么我就生产什么”，“消费者主权”，“用户就是上帝”，“顾客永远是对的”等意识被融入决策中。
2.组织自身的因素
（1）组织文化。在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化（特别是重大变化）的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在这种文化氛围中，如果决策者想坚持实施一项可能给组织成员带来较大变化的行动方案，就必须首先勇于破除旧有的文化，建立一种欢迎变化的文化，而这谈何容易。决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案在实施中将遇到很大阻力，很可能招致失败。在保守型文化中的人们不会轻易容忍失败，因而决策者就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。其结果是，那些旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。
而在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。有时候，他们进行决策的目的就是制造变化。此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案，而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。
（2）组织的信息化程度。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织拥有较先进的信息技术，可以快速获取质量较高的信息；另外，在这样的组织中，决策者通常掌握着较先进的决策手段。高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速作出较高质量的决策。不仅如此，在高度信息化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也较容易从他人那里获取反馈，使决策方案能根据组织的实际情况进行调整从而得到很好的实施。在信息时代，组织更应致力于加强信息化建设，借此提高决策的效率。
（3）组织对环境的应变模式。通常，对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动方案等，特别是在创立该模式的组织最高领导尚未被更换时，其制约作用更大。
3.决策问题的性质
（1）问题的紧迫性。如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型对策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。战场上军事指挥官的决策多属于此类。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时，以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策也属于此类。需要说明的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。
相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策。因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。组织中的大多数决策均属于此类。对决策者而言，为了争取足够的时间以便作出高质量的决策，需要未雨绸缪，尽可能在问题出现之前就将其列为决策的对象，而不是等问题出现后再匆忙作决策，也就是将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。
（2）问题的重要性。问题的重要性对决策的影响是多方面的：①重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持；②越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。
4.决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。可以通过举例来说明如何区分这三种类型。假如你面临两个方案：一个方案是，不管情况如何变化，你都会在1年后得到100元收入；另一个方案是，在情况朝好的一面发展时，你将得到200元收入，而在情况朝坏的一面发展时，你将得不到收入，情况朝好的一面发展和朝坏的一面发展的可能性各占一半。试问你更愿意要哪个方案。如果选择第一个方案，那么你将得到100元确定性收入；而如果选择第二个方案，那么你将得到期望收入200×0.5＋0×0.5＝100（元）。如果选择第一个方案，你就属于风险厌恶型；如果选择第二个方案，你就属于风险爱好型；如果对选择哪个方案无所谓，你就属于风险中立型。可见，决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。
（2）个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在以下方面：①决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；②决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；③决策者的沟通能力越强，他提出的方案越容易获得通过；④决策者的组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期的效果。
（3）个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。对客观事物的描述属于决策中的事实成分，如对组织外部环境的描述、对组织自身问题的描述等都属于事实成分。事实成分是决策的起点，能不能作出正确决策很大程度上取决于事实成分的准确性。对所描述的事物所作的价值判断属于决策中的价值成分。这种判断受个人价值观的影响，决策者有什么样的价值观，就会作出什么样的判断。也就是说，个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。
（4）决策群体的关系融洽程度。如果决策是由群体作出的，那么群体的特征也会对决策产生影响。我们此处仅考察决策群体的关系融洽程度对决策的影响：①影响较好行动方案被通过的可能性。在关系融洽的情况下，大家心往一处想，劲往一处使，话往一处说，事往一处做，较好的方案容易获得通过。而在关系紧张的情况下，最后被通过的方案可能是一种折中方案，未必是较好的方案。②影响决策的成本。在关系紧张的情况下，方案可能长时间议而不决，决策方案的实施所遇到的障碍通常也较多。
六、决策方法
（一）定性决策方法
定性决策方法主要由集体决策方法和活动方向决策方法两部分组成。
1.集体决策方法
（1）头脑风暴法。头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的创始人是英国心理学家基堑奎（A.F.Osborn）。该决策方法的四项原则是：①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；②建议不必深思熟虑，越多越好；③鼓励独立思考、奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。头脑风暴法的特点是倡导创新思维，时间一般在1～2小时，参加者以5～6人为宜。
（2）名义小组技术。在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。
这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
（3）德尔菲技术。德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：
①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表意见，并写成书面材料。
③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。
④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
2.有关活动方向的决策方法
管理者有时需要对企业或企业某部门的经营活动方向进行选择，可以采用下列“经营单位组合分析法”和“政策指导矩阵”法。
（1）经营单位组合分析法。经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的市场占有率（市场相对竞争地位）和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限，如图4.2所示。
在选择策略上，“瘦狗”型的经营单位为“双低型”，即市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。而“幼童”型是高业务增长率，低市场占有率。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。然而高增长的速度需要大量资金以支撑，往往需要其他业务支持。企业选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
图4.2 企业经营单位组合分析图
（2）政策指导矩阵。政策指导矩阵方法是荷兰皇家一壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用3×3类似矩阵的形式表示（其实，它不是严格意义的3×3矩阵，只是分成了9个方格），如图4.3所示。
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