战略计划实施及管理

（一）长期计划和短期计划

财务分析人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上，短期一般指一年以内，中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。

（二）业务计划、财务计划和人事计划

按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。业务计划是组织的主要计划，组织通过从事一定业务活动立身于社会。我们通常用“人财物，供产销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。

作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。比如，长期产品计划主要涉及产品新品种的开发，短期产品计划则主要与现有品种的结构改进、功能完善有关；长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤，短期生产计划则主要涉及不同车间、班组的季、月、旬乃至周的作业进度安排；长期营销计划关系到推销方式或销售渠道的选择与建立，而短期营销计划则表现为对现有营销手段和网络的充分利用。

财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。比如，长期财务计划决定为了满足业务规模发展而导致的资本增加的需要，如何建立新的融资渠道或选择不同的融资方式，而短期财务计划则研究如何保证资本的供应或如何监督这些资本的利用效率；长期人事计划要研究如何为保证组织的发展而提高成员的素质，准备必要的干部力量，短期人事计划则要研究如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。

（三）战略性计划与战术性计划

根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准，可以将计划分类为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性。长期性是指战略性计划涉及未来较长时期，整体性是指战略性计划是基于组织整体而制订的，强调组织整体的协调。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制订的，是战略性计划的落实。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。下一章将详细讨论战略性计划的内涵及如何制订。

（四）具体性计划与指导性计划

根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确的目标。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%，他制定了明确的程序、预算方案以及日程进度表，即具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。比如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来6个月内销售额要增加15%，而指导性计划则可能只规定未来6个月内销售额要增加12%～16%。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。

（五）程序性计划与非程序性计划

西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。对这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。

五、计划的编制

计划过程是一个复杂、有组织的过程。计划的种类很多，不同类型的计划，其制订程序不尽相同，但一般说来，计划的编制过程要经过必要的几个环节或步骤，如图4.4所示。

图4.4　计划编制的步骤

（一）确定目标

对形势和机会进行正确估量之后，就要具体确定组织未来行动的目标，包括总体目标的设定、目标的分解、目标结构和重点的分析、具体目标值的确定等，以指明将要进行的工作及其重点，告诉员工要完成的任务是什么。可见，在计划管理过程中，一方面要将目标转化为手段；另一方面还要把广泛的目标细分为更具体的目标。可以说，确定目标贯穿整个计划过程之中。

（二）认清现在

计划是连接我们所处的这岸和我们要去的对岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的对岸。因此，制订计划的第二步是认清组织所处的这岸，即认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神，即将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，即考察环境、对手与组织自身随时间的变化与相互间的动态反应。对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁，与竞争对手相比组织自身的实力与不足，还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化。

（三）研究过去

虽然“现在”不必在“过去”的线性延长线上，但“现在”毕竟是从“过去”走来。研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律，其基本方法有两种：一为演绎法，一为归纳法。演绎法是将某一大前提应用于个别情况，并从中引出结论。归纳法是从个别情况发现结论，并推论出具有普遍意义的大前提。现代理性主义的思考和分析方式基本上可分为以上两种，即要么从已知的大前提出发加以立论，要么有步骤地把个别情况集中起来，再从中发现规律。根据所掌握的材料情况，研究过去可以采用个案分析、时间序列分析等形式。

（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件

前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的情况。预测并有效地确定计划的前提条件的重要性不仅在于对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，更在于组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越容易协调。

由于将来是极其复杂的，要对一个计划的将来环境的每个细节都作出假设，不仅不切合实际，甚至无利可图，因而是不必要的。因此前提条件限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件，也就是说，限于那些对计划贯彻实施有重要影响的假设条件。预测在确定前提方面很重要。最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。

（五）拟订和选择可行性行动计划

由于一个计划往往同时有许多可供选择的方案，计划制订者的初步工作就是考察大量可供选择的方案，排除希望小的方案，选择最有成功希望的方案，减少可供选择方案的数目，以便能集中精力和时间对希望最大的方案进行充分的分析论证。拟订和选择行动计划包括三个内容：拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。拟订可行性行动计划要求拟订尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。评价行动计划，要注意考虑以下几点：其一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；其二，要用总体效益的观点来评估计划；其三，既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素；其四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。而选择行动计划则按照最优原则进行。

（六）制订主要计划

完成了拟订和选择可行性行动计划后，拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述“5W1H”的内容，即What（做什么）、Why（为什么做）、Who（谁去做）、Where（何地做）、When（何时做）、How（怎样做）。

（七）制订派生计划

基本计划肯定需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，这一计划发出了许多制订派生计划的信号，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策也发出了要制订很多派生计划的信号，如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等。

（八）制订预算，用预算使计划数字化

在作出决策和确定计划后，赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确；另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划，则具有较硬的约束。

【知识链接】

计划的层次体系理论

不同角度的理解使得计划具有多样性。哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：①目的或使命；②目标；③战略；④政策；⑤程序；⑥规则；⑦方案；⑧预算，如图4.5所示。

图4.5　计划的层次体系

孔茨和韦里克的分类对于我们理解计划及计划工作颇有裨益。下面简要分析各种形式的计划。

一、目的或使命

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的使命是生产和分配商品及服务。

二、目标

组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近三年培养多少人才，发表多少论文等。

三、战略

战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列主要目标和政策来决定和传达指望成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述这个组织怎样去完成它的目标，这些属于无数主要的和次要的支持性计划的任务。

四、政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这就是一种含蓄的、潜在的政策。政策用来帮助事先决定问题的处理方法，这一方面减少对某些例行事件处理的成本；另一方面把其他计划统一起来了。政策支持分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则；另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理权限的大小一方面取决于政策自身；另一方面取决于主管人员的管理艺术。

五、程序

程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。与战略不同，它是行动的指南，而非思想的指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研究的考虑，我们把政策与程序区分开来，但实践工作中，程序往往表现为组织的规章制度。比如，一家制造业企业处理订单的程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的规章制度，也即政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化，数量也更多了。

六、规则

规则没有酌情处理的余地。它详细阐明了必需行动或非必需的行动，其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。

规则不同于程序。其一，规则用于指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；一种规定顾客服务的程序可能表现为一种规则，如在接到顾客需要服务的信息30分钟内必须给予顾客答复。

规则也不同于政策。政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理权。

必须注意的是，就性质而言，规则和程序均旨在约束行为；但只有在不要组织成员行使他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。

七、方案（或规划）

方案是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在该主要方案进行之前，必须把这些支持计划制订出来，并付诸实施。

八、预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，但其本身可能就是一项规划。

任务三　战略计划实施及管理

学习目标

1.掌握战略管理内涵及特征。

2.对战略进行分类并掌握战略计划管理过程。

3.掌握战略环境分析的方法与内容。

【任务导入】

柯达破产的悲情启示

2012年1月19日，柯达这个拥有131年历史的老牌摄影器材企业，正式向法院递交破产保护申请。虽然破产保护并不意味着柯达从此丧失重生的希望，但是曾经的摄影业龙头老大走到如今没落的境地，绝非偶然。

率先发明数码相机的柯达，被数码时代遗弃；首度研发出手机触摸屏技术的诺基亚，同样也沦落在触摸屏时代。柯达、诺基亚等曾经被誉为全球企业界明星的行业龙头瞬间风光不再，这背后的原因值得当代所有光环下的明星企业们深省。

柯达曾经创造了全球传统胶卷市场的神话。在辉煌时期，柯达曾占据全球2/3的胶卷市场，拥有员工8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。然而，随着数码成像技术的发展与普及，数码产品以迅雷不及掩耳之势席卷全球，传统胶片市场迅速萎缩。而率先发明出数码影像技术的柯达公司，因担心这一新业务会对传统业务造成不利影响而将数码影像技术“雪藏”并坚持固守传统胶片市场。随后，数码相机迅速在全球风行，而传统胶片市场则日益衰弱。

其实早在2003年，柯达公司的胶卷业务就出现了明显的萎缩，传统影像部门销售利润从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达71%。在2005—2010年间，柯达仅有一年盈利，其余年份均亏损。2011年7月份以来，柯达以期通过出售1 100项专利组合来提高经营业绩，据分析这些专利的出售将会给柯达带来20亿～30亿美元收入。但是，这仍无法弥补公司主营业务业绩下滑带来的冲击。仅2011年三季度，柯达公司的亏损额仍高达2.22亿美元。

柯达公司不但在摄影行业发展历史潮流中选错了方向，并且在错误的道路上渐行渐远。的确，数码影像方便快捷、易于分享的特点，是传统胶卷无法比拟的。但是实际上，柯达在数字影像技术上并非输在起点上，相反，柯达早在1975年就发明了世界上第一台数码相机，可以说是全球数码相机的首创者。但是，由于公司没有把握住这一机会，一直墨守成规，摒弃了这一代表市场趋势的新兴领域，战略的失误导致其最终走向没落。

【任务书】

1.能够从战略环境的角度对企业所处的市场环境进行分析。2.根据企业内外部资源，选择适合企业发展的战略。

【相关知识】

战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。尤其是随着社会经济活动国际化程度的日益加深和科学技术水平的不断提高，企业经营所处的外部环境瞬息万变。要想在激烈的市场竞争中生存和发展，企业必须做好战略管理工作。

一、战略管理的相关内涵论述

在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，对企业战略的概念从不同的方面进行描述。

1.安索夫的企业战略理论

安索夫是美国战略理论中资源配置战略学派的代表人物，他在《从战略计划走向战略管理》一书中，首次提出了“企业战略管理”的概念。

安索夫指出：企业战略管理是把企业的战略发展问题作为一个多因素和多层次的整体复杂系统来处理。既重视技术经济方面的环境因素，也重视企业自身内部结构条件以及文化、政治和法律等各方面的变化发展可能产生的各种影响，并且还把战略计划的制订、控制与实施结合成一个统一的动态管理过程。

安索夫从企业战略计划在实施阶段怎样才能获得成功着手，以环境—战略—组织三者为支柱，建立起了企业承包经营战略管理的基本框架模式。

2.明茨伯格关于企业战略的论述

明茨伯格教授认为，在企业的经营活动中，管理者在不同的场合以不同的方式赋予企业战略以不同的内涵。明茨伯格提出企业战略的五种定义，即计谋、计划、定位、观念和模式。

3.加里·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德的战略概念

加里·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德的论文《战略意图》和《竞争核心能力》赢得了麦肯锡奖。按照他们的观点，战略的制定应该是由未来倒推到现在，要确保自己不被想象力更强的竞争对手所取代，最好的办法就是首先构想出创造商业价值的新方法，首先奔向未来。

4.迈克尔·波特的战略概念及有关理论

加里·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德在论述战略意图这一概念时指出：战略意图是战略发展框架的核心，战略框架可以指明通向未来之路，而为旅途提供情感和知识能量的却是战略意图。方向感、探索感和使命感，这三者是战略意图的显著特征。

从以上各个具有代表性的学者对战略管理的理解我们可以看出，战略是为了实现预定的目标对涉及组织全局、长远的重大问题进行的谋划。运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。显然，它具有长期性、全局性、竞争性、创新性、风险性、应变性的特点。

二、战略计划管理过程

战略计划管理过程主要包括战略的制定、实施和控制几个阶段，其具体步骤如下。

（一）确定企业使命

使命（mission）是企业存在于社会的基本职能或根本任务。它规定了企业的目的，明确这一问题能促使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。这是关于企业的基本目标、特征和宗旨的描述，它反映企业的价值观，体现了企业的宗旨和刻意追求的形象。

（二）战略环境分析

环境分析是企业战略管理过程的关键环节，可以说，成功的战略大多是与环境相适应的战略。一个企业所处的环境可分为宏观和微观两个层次，其中，宏观环境包括政治、经济、社会、技术、文化等要素；微观环境包括竞争者、消费者、供应商等要素。每个组织的管理者都必须准确把握这些环境要素的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。

通过对外部环境和内部条件的分析，管理者会认识到本企业的优势和劣势，从而识别出什么是组织在资源和技能等方面的限制，什么是企业与众不同的能力，即能够决定企业竞争能力的独特技能和资源。管理者通常采用SWOT分析方法，把对企业的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起进行评估分析。

（三）战略选择及其评价

1.发现机会和威胁

环境分析为企业提供了大量信息，管理者应通过评估分析，确定哪些机会可以发掘，哪些因素会给企业带来不利影响，造成威胁，以便把握有利时机，形成企业的战略目标。

2.分析企业的资源

要把目光转向企业内部，分析人力资源状况、财务状况、产品及服务等方面的能力。

3.识别优势和劣势

通过对外部环境和内部条件的分析，管理者会认识到企业的优势和劣势，从而识别出什么是企业在资源和技能等方面的限制，什么是企业与众不同的能力，即能够决定企业竞争能力的独特技能和资源，尤其是要理解企业的文化和力量及它们赋予管理者的责任。

4.重新评价组织的宗旨和目标

进行SWOT分析，即把对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，重新评价企业的宗旨和目标，分析它们是否实事求是，是否需要修正，如果需要改变企业的整体方向，则战略管理过程可能要重新开始。

战略评价的目的是要检验和评价企业战略的正确性，这是战略管理过程中一个极为重要的环节。战略评价所要考虑的标准主要有：

（1）适用性。这是用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的企业情况的适应程度，以及它如何保持或改进企业的竞争地位。

（2）可行性。对战略进行可行性评估就是分析该战略是否能够成功地实施。

（3）可接受性。这是评估该战略是否与人们的期望密切相关。

（四）战略实施与控制

不同的企业，由于其性质和任务不同、管理模式不同，战略实施的方式也不同。根据西方企业战略管理的经验，战略实施需要抓好以下几个环节。

1.制订实施计划和方案

这是战略的具体化，是战略在某一时期、某一阶段或某一部分的具体体现，也是实现战略的具体要求。战略正是通过这些计划具体实施和落实的，因而，这些具体的计划应反映战略重点的选择，保证战略目标的实现。

2.分配资源

企业战略涉及企业全部资源，包括资金、人员、设备、原材料、时间、信息等的分配。战略需要从资源分配上得到体现，否则将难以落实，而资源的分配也将清楚地反映企业战略的重点。

3.组织设计

这是保证实施战略的重要步骤，包括企业内部的领导体制、组织性质、组织结构、集权与分权等问题。但要采用哪种性质的组织，主要取决于企业任务的性质、战略的内容和员工队伍的性质。

4.战略实施过程的控制

在实施战略的过程中，必须要进行有效的控制，包括不断地指挥、协调、监督、反馈和调节。

三、战略环境分析

战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。一个组织所处的环境可分为宏观环境、产业环境和微观环境。每个组织的管理者都必须准确把握这些环境要素的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。

（一）宏观环境

宏观环境也称一般环境，或称总体环境。是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：①国家对科技开发投资和支持的重点；②该领域技术发展动态和研究开发费用总额；③技术转移和技术商品化速度；④专利及其保护情况等。

自然环境主要指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等自然因素。

（二）产业环境分析

产业环境包括行业竞争结构和行业内战略群体等行业环境因素。所谓行业是指向某一顾客群提供同一种产品或相互替代的一类产品的企业群。行业竞争情况分析的目的是通过了解行业基本竞争情况及潜在的发展机会，一方面帮助行业内企业建立行业观念。根据美国学者波特（Michael E.Porter）的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化，如图4.6所示。

（1）现有企业间的竞争研究。现有企业间的竞争状态取决于以下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。

（2）入侵者研究。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。

（3）替代品生产商研究。主要包括两个内容：①判断哪些产品是替代品；②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。

图4.6　五要素竞争模型

（4）买方的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。

（5）供应商的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。

（三）微观环境分析

微观环境因素主要包括企业及其竞争者、目标顾客等要素。对竞争者及其顾客进行分析研究是企业制定战略必不可少的基础和前提，因此，企业必须收集有关竞争者战略、目标、优势和劣势以及反应模式的信息。

1.竞争者分析

在确立重要的竞争对手后，就要分析竞争对手的战略目标、基本假设、现行战略和能力，并通过对这些方面的综合分析，判断其基本的行动倾向，特别是当竞争者面对行业变化或受到竞争威胁时的反击战略。

（1）对竞争对手战略目标的分析。分析竞争者的战略目标，可以判断竞争者对目前的位置是否满意，并据此预测竞争者将如何改变战略，及其对外部环境变化的反应。

（2）对竞争对手基本假设的分析。每个竞争者的战略目标，基本上都是建立在他们的战略假设之上的，这不仅包括竞争者的理论假设，还包括竞争者对自己企业的假设、对行业及行业内其他企业的假设。最基本的理论假设是利润最大化，因为只有利润，才能支持企业发展。但不同的企业对长期利润和短期利润的重视程度是不一样的，比如，有的企业追求短期利润最大化，也有的企业不是以利润“最大”而是以利润的“满足”为导向，即满足于实现确定的目标利润。另一种假设是市场占有率和规模经济理论，即只要能够占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，企业就将具有一定的竞争优势。比如，有的企业对利润要求较低，它们所追求的是较高的市场份额。

（3）对竞争对手现行战略和能力的分析。战略目标的实现，是以能力为基础的。所以，在分析竞争者的目标与战略之后，还要进一步研究竞争者是否具有实施其战略并实现其目标的资源和能力，评估竞争者的优势与劣势。收集每个竞争者近期业务的数据是分析竞争者优势和劣势的第一步。任何信息，尤其是竞争者的销售额、市场份额、边际利润、投资收益、现金流量、新投资以及生产能力的利用等情况，都将有助于对每个竞争者优势与劣势的估计。一些企业经常通过二手资料、个人经验和传闻来了解竞争者的优势与劣势，通过向顾客、供应商和交易商进行初步的市场营销研究来扩大对竞争者的了解。

2.目标市场分析

（1）目标市场的概念及目标市场分析的意义。企业为了实现自己的经营目标，必须在复杂多样的整体需求中寻找自己的目标市场，即选择企业要为之提供产品和服务的消费者群体。因为消费者的需求是无限的，是多种多样且不断变化的，一个企业无论多大，实力多雄厚，也难以用它所生产的产品满足所有消费者的所有需求，占领整个市场，而只能用它生产的产品，满足部分消费者的部分需求。那么，到底应该生产什么产品，满足哪部分消费者的哪些需求呢？解决这一问题的唯一途径就是选择目标市场。所谓目标市场，是指企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象，即企业能够为之提供有效产品与服务的顾客群。

（2）市场细分。确定目标市场的前提是市场细分，即从区别消费者的不同需求出发，根据消费者购买行为的差异性，把对同类产品需求的整体市场分成两个或两个以上具有类似需求的消费者群。市场细分的基础是同质市场中顾客需求的差异性。影响消费者需求的因素是多种多样的，因此，消费品市场细分的标准也很多。其中，常见的主要有地理因素、人口因素、心理因素和行为因素。经营方向、经营规模、具体产品不同的企业，采用的细分方法必然存在一定差别，这种差别主要表现在选用细分因素的内容、数量及其难易程度上。具体说来，企业进行市场细分的一般方法主要有完全细分和不完全细分两种。完全细分是将每一位买主分为一个独立的细分市场，企业根据每位买主的特点设计不同的产品，制定不同的营销战略；不完全细分可以是根据某一细分因素进行市场细分，如根据收入水平的不同或根据年龄的不同将消费者分为不同的群体，还可以根据两个或两个以上的因素进行市场细分，如依据年龄、收入和性别的不同进行市场细分。

（3）市场定位。企业通过市场细分确定目标市场后，就要进行市场定位，即对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客的心目中占有一个独特的、有价值的位置。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，并使顾客明显地感觉和认识到这种差别。市场定位的目的是为了影响购买者的心理，增强企业及其产品的竞争能力，促进产品的销售，增加企业的经济效益。

企业可以根据顾客的需求和偏好为产品培养相应的特色，还可以根据竞争对手的产品特色决定本企业的产品特色，并运用各种方式努力传递这些特色，如与竞争对手针锋相对，争夺相同的目标顾客；或避开与竞争者直接对抗，填空补缺，开拓新的市场领域；还可以对已经上市的产品实施再定位，改变目标顾客对其原有产品的印象，树立新的形象。

3.企业自身条件分析

根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分类，基本活动（primary activities）和辅助活动（support activitlies），如图4.7所示。

图4.7　企业价值链：企业的基本活动及辅助活动

按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：①内部后勤：包括与接收、存储和分配相关的各种活动；②生产经营，包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤，包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售，包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；⑤服务，包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。每种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内部分析。

四、战略计划选择

战略环境分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。

（一）基本战略姿态

企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”。一种基本战略姿态可以有多种实现形式，如多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。同样，一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务。比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态。

（二）企业核心能力与威长战略

美国学者哈梅尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。

（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。

（2）不是物理性资产。

（3）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

（4）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比竞争对手胜出一筹。

（5）延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。

企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。

五、防御性战略

在企业成长的道路上，经常需要采取防御性战略。以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式，如表4.2所示。

表4.2　企业可选择的各种战略类型

续表

【知识链接】

目标管理

在管理过程中，组织目标不仅可以为管理工作指明方向，为组织决策提供依据，而且对组织成员具有激励作用，是组织稳定的依据。目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drueker）1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法。

一、目标管理的基本思想

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。对于那些工作成就和成果直接、严重地影响企业的生存和繁荣的部门，目标更是必需的。部门经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他们的成果必须用他们对企业的贡献来衡量。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，那么企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这分目标。

二、目标管理的基本过程

目标管理实际上就是全体员工参加目标的制定并保证目标的实现，其过程大体分为以下四个步骤。

（一）建立一套完整的目标体系

目标的确定是目标管理的关键，一般采取自上而下和自下而上相结合的方式。首先，由组织的最高管理层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标，这是目标管理的中心内容，因为任何一项管理活动都是由一个总体目标联系起来的整体，这个总体目标体现了一个组织在一定时期内各项工作的努力方向和管理目的；然后，经过上下协商，制定与总体目标相一致的下属各部门及个人的分目标。总体目标指导分目标，分目标保证总体目标，组织内部上下都有自己的具体目标，从而形成一个完整的目标体系，如图4.8所示。

图4.8　组织目标展开图

（二）组织实施

总体目标和分目标确定之后，主管人员应放手授权给下级成员，靠执行者的自主管理去实现目标，而主管人员则重点抓总括性管理。因为目标体系中各分目标的确定是建立在充分考虑每个人的能力的基础上的，所以，在目标管理过程中，上级管理者应对每项目标和每个人的能力持信任的态度，并对下属的工作进行指导、协助、提出问题、提供信息、创造良好的工作环境；而下属部门或人员应独立进行工作，自行决定完成目标的方法和手段，在目标规定的范围内自主开展业务。因此，在目标的贯彻实施过程中，应注意做到以下几点。

（1）根据目标体系的要求，明确各级各部门的协调任务和控制要求。

（2）明确目标管理的组织系统，加强对各个环节的指导和领导作用。

（3）合理调配和利用所需要的各种资源，为目标管理活动的正常开展创造条件。

（4）建立信息反馈系统，完善必不可少的统计工作，完善必要的规章制度。

（三）检查结果

在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的补救措施。在达到预定期限后，上级管理者必须与相关的下级单位或人员逐个地全面考核目标的完成情况，将其成果与原定目标进行比较，据此给予奖惩。在这一过程中，应注意做到以下几点。

1.自检

员工本人对自己所完成的工作进行自检是非常重要的一件事情，因为通过自我测定和评价，可以总结经验教训，具体地找到今后提高自己工作能力、弥补自己不足的关键。

2.商谈

面对员工本人的自检结果，上级管理者必须采取某种形式，通过商谈，使其找出制定下一步更高目标的依据。

3.评价

在进行成果评价时，要根据目标的完成程度、目标的复杂程度，以及工作的努力程度将结果分为A，B，C，D四个等级，达到预期目标以上的为A级；正好完成预期目标的为B级；没有达到预期目标的为C级；结果与目标相反的为D级。

总之，凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应该予以表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努力；对没有按期完成目标任务的单位和个人，要给予必要的惩罚，甚至降低其职务。

（四）新的循环

根据对目标实施结果的考核情况，制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。一个目标管理过程的结束，同时也是另一个目标管理过程的开始，目标管理就是这样一个循环往复的过程。

三、提高目标管理效果的主要途径

要使目标管理取得良好效果，必须注意以下几个问题。

（一）目标要明确

目标管理中的目标应该简明扼要，并尽可能量化。不能仅仅描述性地说明是要降低成本还是改善服务或提高质量。

（二）上下级共同参与目标的选择决策

目标管理中的目标不能完全由高层管理人员制定然后再分派下去，下级人员应积极参加目标的制定和实现过程。首先确定总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。

（三）规定期限

事先明确规定每一个目标的完成期限，如果在时间概念上模糊不清，将无法对目标的实施过程进行及时控制和考核，不利于目标的实现。

（四）反馈绩效

管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力，同时，应强调员工的“自我控制”，不断地将目标进展情况反馈给员工个人，以使他们能够及时调整自己的行动。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，管理者应根据员工实现目标的情况对他们进行奖励，以增强员工在工作中的满足感。这将有利于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

【能力训练】

1.决策的过程包括哪些步骤？影响决策的因素有哪些？

2.理解孔茨与韦克里的计划层次体系的基本内容。

3.简述价值链的基本内容。

4.竞争对手如何研究。

5.目标管理的基本思想是什么？

6.如何提高目标管理的效果？