沟通及组织冲突管理

（二）路径—目标理论

路径—目标理论是罗伯特·豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。

该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：①使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；②提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似；支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似；参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平，与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。

路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。依此，下属分为内向控制点（internal locus of control）和外向控制点（external locus of control）两种类型。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。

以下是路径—目标理论引申出的一些假设范例：

（1）相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。

（2）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。

（3）指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。

（4）组织中的正式权力关系越明确，越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。

（5）内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。

（6）当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

（三）领导生命周期理论

另外一种领导情景理论，是由美国管理学者保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的，他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度（maturity），并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

赫塞和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度（job maturity）和心理成熟度（psychologicalmaturity），工作成熟是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：

（1）指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

（2）推销型领导者（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。

（3）参与型领导（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

（4）授权型（delegating）领导（低任务—低关系），领导者提供不多的指导或支持。在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图6.3所示。

图6.3　领导方式生命理论

图中，S代表四种领导方式，分别是授权、参与、推销和指导，它们依赖下属的成熟度M。M1表示低成熟度，M4代表高成熟度。这样一来，赫塞和布兰查德就把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。如指导型领导方式S1，是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。S2方式表示领导者需要高任务—高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。S3表示可以运用支持性、非指导性的参与风格有效激励下属。S4是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意愿又有能力完成任务。

和菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。

任务二　激励原理及实务

学习目标

1.理解激励的基本原理及应用。

2.学习激励的需要及过程理论。

3.能够识别各种理论误区。

【任务导入】

巴斯夫公司百年兴旺之道

巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：

1.职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量，不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人

企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：

（1）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解。

（2）除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范。

（3）利用电子数据库贮存有关工作要求和职工能力的资料和数据。

（4）利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。

2.论功行赏

每位职工都对公司的一切成就作出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。

巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须视他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，如膳食补助金、住房、公司股票等。

3.通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任

领导工作的人才

除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。

4.不断改善工作环境和安全条件

一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。

5.实行抱合作态度的领导方法

巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。

该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6 000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。

【任务书】

1.理解激励的基本原理及相关理论。

2.请以案例来说明巴斯夫公司运用了哪种激励理论。

【相关知识】

要实现组织的活动目标，必须设法让组织成员提供他们有效的工作贡献。这意味着管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的工作岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为。成功的管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。激励就是实现管理效率的重要手段。

一、激励及其对象

（一）激励的概念

激励（motivation），在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。主要指人类活动的一种内心状态。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。因此，无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机指的是为达到任何目标而付出的努力。所以，激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。

（二）激励的对象

从激励的定义来看，激励是针对人的行为动机而进行的工作。因而，激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。

正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。即认识到人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。这样，通过认识激励的对象来说明：需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。

（三）激励的特征

激励的激发、引导和保持都是建立在人的心理活动之上的，而人的心理活动有其自身的特点，因而激励也表现出鲜明的特性。

1.相容性

激励以组织成员的心理作为出发点，旨在满足组织成员的各种需要，即通过设计适当的奖酬形式和工作环境来满足其需要。

2.奖惩性

在组织管理的过程中，既需要通过适当的奖酬形式对个体表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要通过明确的行为规范和惩罚性措施对不符合组织期望的行为进行惩罚。

3.过程性

激励贯穿组织成员工作的全过程，包括对个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价。

4.可变性

同一激励产生的行为表现在某一组织成员身上不是固定不变的，会受到多种主观因素的影响。同一激励导致的行为表现在不同的人身上也会有不同的表现。

二、激励与行为

对激励对象的讨论说明，人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能是需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。

所以，激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理出现了问题。如领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率，但结果可能有效，也可能无效，因为在一定的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加闲暇支出。这说明，激励与行为也有匹配的问题。

这样就进一步说明，要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：

激励力＝效价×期望值

三、激励产生的内因与外因

如何对组织中的人或员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的。人不是孤立存在的，而是生活在特定的环境之中。这个环境包括气候、水土、阳光、空气等自然环境和社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等社会环境。外界环境对人的影响是客观存在的。

因此，激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。显然，激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性。

这样，为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动的环境。这个环境被研究人员称为人的行动的“力场”。对企业而言，领导者对在“力场”中活动的员工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少阻力，增强驱动力，提高员工的工作效果，从而改善企业经营的效率。

四、激励的相关理论

（一）激励的需要理论

1.需要层次论

这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论（hierarchy of needs theory）。

需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容？早在20世纪30年代著名的霍桑试验中，梅奥等研究人员就以工厂为研究对象，希望找出提高工人劳动生产率的手段，除泰勒从前倡议的经济利益刺激外，是否还有其他激励内容。结果发现，工人劳动积极性的提高，在很大程度上取决于他们所处的环境，既包括车间环境也包括工厂外的社会环境。为此，梅奥认为工人在劳动过程中被激励的前提，是作为“社会人”的人格状态而存在的人，而不仅仅是简单的“经济动物”。

马斯洛在这种意义上深化了包括霍桑试验在内的其他关于激励对象的行为科学研究，他通过对需要的分类，找出对人进行激励的途径，即激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。

马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

在这两个论点的基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

为此，马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

（1）生理的需要。这是任何动物都有的需要，只是不同的动物对这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，衣、食、住、行等是最基本的需要。所以，在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。

（2）安全的需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。即是说，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证；另一方面，就是希望未来生活能有所保障。

（3）社交的需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。这说明，人们希望在一种被接受或属于的情况下工作，属于某一群体，而不希望在社会中成为离群的孤岛。

（4）尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己作出贡献时，能得到他人的承认。

（5）自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等事物被动地发生与发展，而是希望在自己控制下进行。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果。成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。

需要的多样性，是指一个人在不同时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。需要的层次性，应是相对排列，而不是绝对由低到高排列的，需要的层次应该由其迫切性来决定，对于不同的人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的，因此，有多少种类型的需要，就有多少种层次不同的需要结构。需要的潜在性，是决定需要是否迫切的原因之一，人的一生中可能存在多种需要，而且许多是以潜在的形式存在的，只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现、感觉到这些需要。需要的可变性，是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。

2.双因素理论

这种激励理论也叫“保健—激励理论（motivation⁃hygiene theory）”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。

赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”。

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系如图6.4所示。

图6.4　赫兹伯格双因素激励理论

赫兹伯格双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意—不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

3.成就需要论

处于对前两种理论的补充，美国管理学家大卫·麦克兰（David MaClelland）提出了成就需要理论。

成就需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多，它们是：

（1）成就的需要。指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。

（2）依附的需要。指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。

（3）权力的需要。指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。如果鼓励儿童做自己的事情，并且让他们接受强化培训，他们就会获得某种实现成就的需要；如果让他们加强形成温暖的人际关系，他们就会发展出某种依附的需要；如果让他们从控制别人那儿获得满足，那他们就会获得某种权力的需要。麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了20多年。他指出，有着强烈成就感需要的人，是倾向于成为企业家的人。他们喜欢把事情做得比竞争者更好，并且敢冒商业风险。另一方面，有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员，他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。不过，麦克兰指出，这种需要一直未能引起研究人员的足够重视。高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解。而有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。例如，麦克兰对美国电报电话公司（AT＆T）的管理跟踪研究了16年，结果发现，那些有着强烈权力需要的人，更有可能随着时间的推移而逐步晋升。在这家公司，高层管理中有一半以上的人，对权力有强烈的需要。相比之下，有强烈的成就需要，但没有强烈的权力需要的人，容易登上他们职业生涯的顶峰，只不过职位的组织层次较低。原因在于，成就的需要可以通过任务本身得到满足，而权力的需要，只能通过上升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。

4.X理论和Y理论

基于人性的假设，美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）对人性的假设提出了两种对立的基本观点：一种是消极的X理论（Theory X）；另一种是积极的Y理论（Theory Y）。

（1）X理论认为：

①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。

②以自我为中心，漠视组织要求。

③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。

④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

（2）Y理论认为：

①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。

②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。

③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任。

④绝大多数人都具备作出正确决策的能力。

麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。

（二）激励的过程理论

1.公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。大量事实表明，员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。他指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”“制度”和“自我”。“其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。“制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。“自我”是指自己在工作中付出与所得的比率。

对某项工作的付出（inputs），包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬（outcomes），包括工资、表彰、信念和升职等。

亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。

（1）横向比较。所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。

在上式中：QP：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉；IP：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人付出的感觉。

①QP/IP＝Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。

②QP/IP＞Qx/Ix，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。

③QP/IP＜Qx/Ix，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。

（2）纵向比较。除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较。结果仍然有三种情况。

如以Qpp代表自己目前所获报酬，Qpl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量，则：

①Qpp/Ipp＝Qpl/Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

②Qpp/Ipp＞Qpl/Ipl，一般来讲，他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

③Qpp/Ipp＜Qpl/Ipl，会觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。

上述分析表明，公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。

公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。

公平理论的不足之处在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。

2.期望理论

相比较而言，对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望理论。这一理论主要由美国心理学家V.弗鲁姆（Vietor Vroom）在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。他对于组织通常出现的这样一种情况给予了解释，即面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，为什么有的人情绪高昂，而另一些人却无动于衷呢？有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。

根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

（1）努力—绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？

（2）绩效—奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。如当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？

（3）奖赏—个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。如这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？

在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即：

M＝V×E

式中　M——激励力；

V——效价；

E——期望值。

如第一节所述，所谓期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。

效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：

高E×高V＝高M

中E×中V＝中M

低E×低V＝低M

高E×低V＝低M

低E×高V＝低M

这表明，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能使激励对象带来的满足）和激励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。只要效价和期望值中有一项的值较低，都难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

因此，期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。

3.激励的强化理论

这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.skinner）首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化分为两大类型。

（1）正强化。所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一个固定的时间都给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者只有不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

（2）负强化。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。同样，负强化也包含减少奖酬或者罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少这种行为不再重复出现的可能性。

【知识链接】

激励实务

基于各种激励理论，常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。

工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环；批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。在管理实务过程中主要表现为以下激励内容。

一、薪酬管理

获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一。除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：

（1）绩效工资。企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的，因此这种工资一般又称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。通用汽车公司就曾大力推行这种激励计划。公司管理层在取消员工的年度生活补贴后，建立了一种绩效工资制度，通过涨工资刺激员工努力工作。公司管理层分别对员工人数的上限10%、上中部25%、中部55%和下限10%强化工资差别。

（2）分红。这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。这些绩效目标可以是细化了的劳动生产率、成本、质量、顾客服务或者利润。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在作贡献。绝大多数公司都采用了某种精确指定的绩效目标和奖金的核算方法。

（3）总奖金。这是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了公司的繁荣时才有效，不然效果适得其反。

（4）知识工资。这是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要做工作的人会越来越少。但要贯彻这项计划，公司必须有一套高度发达的员工评估程序，必须明确工作岗位，这样工资才可能随着新工作的增加而增加。

二、员工持股计划（employee stock ownership plans，ESOPs）

实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。相对而言，员工持股计划在小企业的管理中比较流行，但也有像宝洁公司（P＆G）这样的大企业在采用这种激励计划。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，绝大多数企业主管发现这种激励形式的效果很不错。员工持股计划使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。但要使这种激励计划有效进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力，以及给予他们包括选举董事会成员在内的投票权。

三、灵活的工作日程

灵活的工作日程主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。

执行四日工作日，员工就是工作4天，每天10小时，而不是五日工作制中的每天从上午8点到下午5点的8个小时。这一激励目的，是满足员工想得到更多闲暇时间的需要。灵活的时间就是让员工自己选择工作日程。轮流工作是让两个或两个以上的人共同覆盖某一项每工作周40小时的工作。这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，这很大程度是为了满足带小孩的母亲的需要，同时又消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。

四、目标管理

无论是管理学家德鲁克的目标管理理论（MBO），还是心理学家卢克的目标设定理论都有一个共同基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。所以，目标激励是至关重要的、有效的激励手段。克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利描述了个体目标设定过程推理的四个阶段：①确定要达到的标准；②判断这个标准能否达到；③判断这个标准与个体目标是否相匹配；④接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。

实践表明，当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。当员工们亲自参加的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标。对员工的行动作出准确的反馈，可以帮助他们调整工作方法，鼓舞他们为实现目标作坚持不懈的努力。

目标设定需要相当的管理技术。更具体的、有挑战性的、可实现的目标问题总是在某些具体条件下更有效；在群体之中，成员之间的相互协作对群体的绩效至关重要时，则个体的绩效目标就可能是无效的。因为追求个体绩效目标可能会降低合作，所以绩效目标要根据群体的需要来设定；管理者不断延伸目标会进一步激发员工产生更大的积极性和更高的绩效。

任务三　沟通及组织冲突管理

学习目标

1.掌握沟通的基本原理。

2.学习组织沟通机制。

3.掌握组织冲突管理及谈判能力培养。

【任务导入】

企业成功源于沟通

美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”

沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2 500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。

沟通的管理意义是显而易见的。如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，企业发展的整个过程也必须依靠沟通。可以说，没有沟通企业管理者的领导就难以发挥积极作用，没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。不可轻视信息沟通。从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。“士为知己者死”，企业管理者的“理解、认同”的“知遇之恩”也必将换来员工的“涌泉回报”。作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道得越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。如果企业管理者不信任自己的员工，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低落；重则使企业管理者与员工之间有敌意，产生严重隔阂，无法达成共识。当然，管理中的沟通误会，并非都出自企业管理者与员工之间的隔阂，缺乏共同的沟通平台往往也会造成沟通误会。

由此可见，理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯，是强化管理沟通最基本的内在条件。

【任务书】

1.理解沟通的基本原理以及沟通过程。

2.分辨出组织冲突的利弊。

3.掌握冲突产生的原因和冲突管理的方法。

4.把握有效谈判的技能。

【相关知识】

组织目标的实现要求不同成员提供不同的努力，不同成员在参与组织活动中能够提供的贡献也各不相同。只有当组织的要求与组织成员能够提供的服务相吻合时，组织成员的人力资源价值才能充分实现，组织的目标也才能有效地达成。良好的沟通是组织与组织成员相互了解的基本前提。组织与其成员以及组织成员间认知等方面存在的种种差异决定了必须建立有效的沟通机制以防止因沟通不足而可能引发的认知、态度乃至行为上的冲突。

一、沟通的内涵及其过程

（一）沟通的概念及沟通的重要性

沟通（communication）是指信息或想法的传递过程。沟通的目的是激励和影响他人的行为。如果信息或想法没有被传送，则表明沟通并没有发生。发生沟通不仅要求信息或想法被传递，而且要求发出的信息或想法能够被理解。接受者能够准确理解所收到的信息或想法，不论最终是否接受这些信息或想法，都应当被理解为发生了良好的沟通。良好的沟通在实际工作中是必不可少的，它能够最大限度地化解工作中的各类矛盾，使管理者充分了解组织内外部与管理工作有关的各种信息或想法。因此，可以认为，组织的整个管理工作都与沟通有关。这不仅体现在发生于组织之内的员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流，还体现在发生于组织之外的该组织与客户之间的交流、该组织与其他组织之间的交流等各个方面。

具体说来，沟通在管理工作中具有以下作用。

（1）通过沟通，能够把组织中的各种要素有机地结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力。

（2）通过沟通，领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，便于激发下属员工的工作热情，从而有效地实现领导职能。

（3）通过沟通，组织能够与外部环境建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间。

（二）沟通的过程

沟通是一个复杂的过程。这个过程一般有三种表现形式：人与人之间的交流、人与机器之间的交流以及机器与机器之间的交流。在领导工作中，沟通一般是指人与人之间的交流，因而沟通过程也就是人与人之间交流的过程。通过两个或更多人之间的信息或思想的传递，来增强彼此之间的了解，从而在组织内部建立良好的人际关系，是沟通的主要目的。

从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程，如图6.5所示。

图6.5　沟通过程示意图

在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即信息发送方和信息接收方。其中沟通的载体成为沟通渠道，编码和解码分别是沟通双方对信息进行的信号加工形式。信息在两者之间的传递是通过下述几个方面进行的。

（1）发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广，诸如想法、观点、资料等。

（2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。为了有效地进行沟通，这些符号必须符合适当的媒体。例如，如果媒体是书面报告，符号的形式应选择文字、图表或者照片。

（3）将上述符号传递给接受者。由于选择的符号种类不同，传递的方式也不同。传递的方式可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。

（4）接受者接受这些符号。接受者根据这些符号传递的方式，选择相对应的接受方式。

（5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。由于发送者翻译和传递能力的差异，以及接受者接受和翻译水平的不同，信息的内容和含义经常被曲解。

（6）接受者理解信息的内容。

（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。图中的反馈构成了信息的双向沟通。

二、沟通的类别

沟通的类别可以依据以下标准进行划分。

1.按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和情感式沟通

工具式沟通是指发送者将信息和想法传达给接受者，目的在于影响和改变接收者的行为，其特点是直截了当、过程简单、相对程序化。情感式沟通是指沟通双方就各自的感受进行交流，进而获得对方在精神上的同情、谅解和支持，最终达到改善彼此之间关系的目的，其特点是间接委婉、生动感人、相对个性化。

2.按照方法划分，沟通可以分为口头沟通、非语言沟通等

沟通的方法很多，包括口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等，其中口头沟通是组织中最为普遍的一种沟通方式。各种沟通方法具有不同的形式，各有其优势和缺点，如表6.3所示。

表6.3　各种沟通方法的比较

3.按照组织系统划分，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通

一般来说，正式沟通需要依照组织规定的渠道进行信息传递。例如，组织规定的定期汇报制度、上级会议精神的层层传达、下级情况的逐级反映等。非正式沟通则无须依照组织规定的渠道进行信息传递，具有信息传递速度快、内容不受局限的特点。由于非正式沟通是正式沟通的重要补充，且往往能够起到正式沟通所起不到的作用，因而它是现代管理理论研究的重点内容。

4.按照方向划分，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通

下行沟通是指上级将信息传递给下级，从方向上看，是自上而下的信息流动。下行沟通渠道通畅，能够保证管理者意图的贯彻落实。上行沟通是指下级将信息传递给上级，从方向上看，是由下而上的信息流动。上行沟通渠道通畅，能够保证管理者及时掌握基层实情，但也易于造成信息失真，如图6.6所示。平行沟通是指同级之间横向的信息传递，是组织内部各平行部门或人员之间的信息交流，其中包括部门内人员与其他部门的上级、下级或同级人员的直接沟通。值得注意的是，在实际工作中，为了便于监督工作的顺利开展，下行沟通渠道与上行沟通渠道应分别设置。

图6.6　自上而下过程中的沟通信息失真

5.按照是否反馈划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通

发送者与接收者的地位保持不变属于单向沟通，二者之间的地位不断变换属于双向沟通。作工作报告、指示、演讲等属于单向沟通，而举行谈判、会议、协商则属于双向沟通。一般而言，单向沟通没有信息反馈，双向沟通存在信息反馈。单向沟通虽然比双向沟通节省时间，但信息接收者不一定能够像在双向沟通中那样准确把握发送者的意图，因此，即使双向沟通的噪声（干扰）比单向沟通大，信息接收者仍然更乐于选择双向沟通。单向沟通和双向沟通的比较如表6.4所示。

表6.4　单向沟通和双向沟通的比较

三、组织沟通

1.个体间沟通

在组织中，个体间沟通构成组织沟通最基本的内容。在一般意义上，组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。每个企业都由数人、数十人、数百人甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体工作所构成。由于个体的地位、利益和能力的不同，他们对企业目标的理解、所感受的信息也不同，这就使得各个个体的目标有可能偏离企业总的目标，甚至完全背道而驰。如何保证上下一心、不折不扣地完成企业的总目标呢？这就需要相互交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个个体的工作活动，以保证组织目标的实现。因而，个体间沟通在组织中是最基本的协调工作，认识不到这一点，就不可能完全实现企业的目标。

另外，个体间沟通也是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。管理学中的人性理论，以及各种类别的激励理论，都是以协调人在组织中的行为为出发点的。

个体间沟通对组织的重要意义还在于组织中人的管理。自20世纪90年代以来，随着外部经营环境的巨大变化，传统的将人视作成本因素的观念转变为当今的资源因素观念。从成本观到资源观的转变，说明企业由传统的经营实体向以资源为基础的，以知识获取和管理为中心的新型企业组织发展。企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业核心竞争能力的源泉。员工之间的交流及其效率，在一定程度上是企业的知识在内部传递的表现。

2.团队沟通

团队沟通是指组织对以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。工作团队随着组织内外部环境的变化而日新月异，在企业管理，尤其是西方企业管理中，重要性越来越明显。

团队是两个或两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。团队的概念包含三个要素：第一，需要两个或两个以上的人员。团队的规模可大可小，但一般的团队规模都低于15人。第二，团队人员有规律的相互接触，彼此间不打交道的人不能组成一个团队。第三，团队人员共享绩效目标。团队有时在组织中又称“群体”，但团队在工商界已成为通俗易懂的词汇。团队概念意味着一种崇高的使命感和竞争感。“团队”和“群体”这两个词汇经常相互替换。

重视组织中的团队工作，是指要重视团队沟通的需要。团队成员在一起工作，以便完成任务。团队的沟通结构既影响团队绩效，又影响员工的满意度。对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权的程度和团队任务的性质。而这两个方面又是由企业组织中沟通网络的复杂性决定的。在集权的网络中，团队成员必须通过一个人解决问题和作决策来进行沟通。在分权网络中，个人可以随意地和其他团队成员进行沟通，团队成员平等地处理信息直至达成一致共识。

集权沟通网络对简单问题能够较快地解决，分权沟通则显得迟缓些，因为信息在个体间要等到有人最终获得信息并解决问题时才会传递。但对复杂问题而言，分权沟通网络的解决速度就较快。由于所有的必需信息并不局限在一个人那里，通过广泛的沟通而产生的信息汇总就为决策提供了更多的产出。同样，解决问题的精度和问题的难度是连在一起的。

这对组织的意义在于，在高度竞争的全球环境中，组织应用群体或团队解决复杂问题。当团队活动复杂而且难度大时，所有成员都应该在一种分权的结构中共享信息，以便解决问题。团队需要在各个方向上自由沟通。应该鼓励团队成员彼此间讨论问题，员工的大量时间应该投放于信息加工。但是，执行常规任务的团队沟通可以是集权式的，在处理信息上的时间不宜太多。

3.组织间沟通

简单地说，组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的在于，通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益。

和一般性的组织中的个体间沟通和工作团队沟通不同的是，组织间沟通日益成为管理学中沟通的重要一环，这主要是企业战略管理中战略和企业边界扩张范式分别转型的结果。

在一个相对狭小的市场区域中，如果竞争的驱动力不是十分强大，企业组织的内部开发活动足以扩展企业的边界。但随着竞争力量的强大，以及生产要素流动的便利性和壁垒降低，单一的企业内部开发活动不足以支撑企业占领市场的需要。为了在速度上把握先机，世界范围的企业经营从20世纪60年代起，开始用资本在资本市场上部分获取或全部买下资产，以并购的形式来扩大企业的边界。无论并购的对象与自身的经营方向关系如何，总的来说，并购是一种一体化战略行为，或者说以市场内部化的方式降低企业经营管理的交易成本。一体化使企业的市场力量得到加强，资产的互补性和控制权也完全在企业组织内部。

这种在总的形态上以突出无形资本的投入来实现资本积累的经济，现在一般称为知识经济。知识经济对企业的启示主要在于，企业本身应是由有形资源和无形资源组成的集合体。在主要由资源决定企业边界和绩效的观念中，企业与其说是某种固定资产的载体和表现形式，不如说是某种经营知识体系的载体。由于知识的隐性和显性特征，企业要控制伴随竞争环境的变化而增加的各种知识是相当困难的，因此，要进行有效的竞争，企业必须走向合作，选择合作的竞争战略。

合作竞争战略的形式之一是战略联盟。这种合作形式是一种具有清楚明确的“积聚性理念”的多边合作伙伴关系。它以松散的组织方式为特征，企业在自愿加盟的基础上，以共同的方式拓展未来的竞争空间，实现“双赢”或“全赢”的市场目的。管理学家们称，21世纪的企业竞争将主要是企业联盟以及联盟基础上企业网络的竞争。战略联盟的稳定性虽然远强于产业组织中限制性产出的卡特尔组织形式，但战略联盟的成功与否，的确在一定程度上取决于战略联盟存在过程中的沟通效果。由于这种战略既跨越了资产的约束，又跨越了地域的限制，因此，这种战略一旦运作起来其优势是多方面的。西方大多数跨国公司在世界各地广泛采取这种合作战略。管理这种战略，通常是要建立特别的联络委员会，这一机构一般是由各联盟企业的最高层管理者负责的。它的主要职责是协调联盟的运行并且监督合作伙伴在共同领域中的新动向，加强组织间沟通，以使联盟切实为各成员企业创造价值。

组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。如果沟通的主要目标是有关践约和履约的问题，那组织间的关系就会走向纯粹的市场交易关系，进而失去组织间沟通的本来意义。在经济活动全球化和技术进步日益加快的背景中，组织间沟通，尤其对互联网领域的企业而言，正起着越来越重要的作用。

四、组织沟通的管理

（一）有效沟通的障碍

在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他种种原因，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。因此组织的沟通存在有效沟通的问题。所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪声的抵抗能力强，因而和组织的智能（organizational intelligence）是连在一起的。沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。影响有效沟通的障碍包括下列因素。

1.个人因素

个人因素主要包括两大类：一是有选择地接受，二是沟通技巧的差异。

所谓有选择地接受，是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息。研究表明，人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或他们想听或想看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。

除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。有的人擅长口头表达，有的人擅长文字描述。所有这些问题都妨碍进行有效的沟通。

2.人际因素

人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似程度。

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方面的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。

信息来源的可靠性由四个因素决定：①诚实；②能力；③热情；④客观。有时，信息来源可能并不同时具有这四个因素，但只要信息接受者认为发送者具有即可，可以说信息来源的可靠性实际上是由接受者主观决定的。就个人来说，员工对上级是否满意很大程度上取决于他对上级可靠性的评价；就团体而言，可靠性较大的工作单位或部门相对能比较公开、准确和经常地进行沟通，它们的工作成就也相应地较为出色。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方特征的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。沟通一方如果认为对方与自己很接近，那么他将比较容易接受对方的意见，并且达成共识。相反，如果沟通一方视对方为异己，那么信息的传递将很难进行下去。

3.结构因素

结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的。事实清楚地表明，地位是沟通中的一个重要障碍。

一般来说，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真程度则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级时所发生的变化，称为信息链传递现象。

当工作团队规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难。这可能部分地由于沟通渠道的增长大大超过人数的增长。

企业中的工作常常要求员工只能在某一特定的地点进行操作。这种空间约束的影响往往在员工单独于某位置工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。空间约束不仅不利于员工之间的交流，也限制了他们的沟通。一般来说，两人之间的距离越短，他们交往的频率也越高。

4.技术因素

技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。由于语言只是个符号系统，本身没有任何意思，它仅仅是我们描述和表达个人观点的符号或标签。每个人表述的内容常常是由他独特的经历、个人需要、社会背景等决定的。因此，语言和文字极少对发送者和接受者双方都具有相同的含义，更不用说许许多多不同的接受者。语言的不准确性不仅表现为符号多样，它还能激发各种各样的感情，这些感情可能又会更进一步歪曲信息的含义。同样的字词对不同的团体来说，会产生完全不同的感情和不同的含义。

管理人员十分关心各种不同沟通工具的效率。一般来说，书面和口头沟通各有所长。书面沟通常常用于传递篇幅较长、内容详细的信息。优点是：为读者提供适合自己的速度，用自己的方式阅读材料的机会；易于远距离传递；易于储存，并在作决策时提取信息；因为经过多人审阅，所以比较准确。

口头沟通适合需要翻译或精心编制才能使拥有不同观念和语言才能的人理解的信息。优点是：快速传递信息，并且希望立即得到反馈；传递敏感的或秘密的信息；适用于不适合用书面媒介传递的信息；传递感情和非语言暗示的信息。

总之，选择何种沟通工具，在很大程度上取决于信息的种类和目的，还与外界环境和沟通双方有关。

我们生活在一个信息爆炸的年代。企业主管人员面临着“信息过量”的问题。例如，管理人员只能利用他们所获得信息的l/100到l/1 000进行决策。信息过量不仅使主管人员没有时间去处理，而且也使他们难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重。

（二）有效沟通的实现

只有采取适当的措施有效清除上述各个环节中可能存在的沟通障碍，才能实现组织管理工作中的有效沟通。因此，无论是对于组织内部沟通还是组织之间沟通而言，有效沟通的实现从根本上是由沟通技能的开发和改进决定的。清除组织沟通中的各种障碍，应当坚持以下原则。

1.正确对待沟通

通常情形下，组织的管理人员十分重视计划、组织、领导和控制等职能，对于有效沟通的作用则不够重视，而且在信息流向方面侧重于观察自上而下的流动是否正常，即主管人员的工作意见能否全面、及时、准确地传递下去，对于下属人员的反应和相关建议，有时会采取无所谓的态度。这表明组织管理中没有从根本上对沟通给予足够的重视。

2.运用反馈机制

很多沟通问题是因误解和信息不准确引起的。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中出现的障碍。这里所指的反馈既可以是言语，也可以是非言语。反馈不应是简单的是与否或对与错，而是核实信息接收者是否真正掌握了信息发送者的意图。

3.力求表达清楚

在各种信息传递中，表达不清晰、晦涩难懂是经常出现的问题。这样的信息可能成为沟通障碍。因此，管理者应该选择措辞并科学组织这些信息，以使信息内容清楚明确，表达方式易于被接受者领会，又不失信息应有的本意。有人认为简化表达就可达到表达清楚，其实并不尽然。对于一些必须详细说明的内容，则不应去繁从简。繁简程度的掌握，要视传递信息的内容和接收者的能力而定，基本原则应是“该繁则繁，当简则简”。

4.能够积极倾听

积极倾听既是一种管理艺术，也是一种人生境界。对于管理人员来说，能够从繁重的工作中抽出时间，倾听对自己所从事工作的意见和建议，不仅需要有一定的耐心和意志力，更需要有一种对于组织工作的责任心，这不是一件容易的事。因此，组织管理人员要实现有效沟通，需要较好地掌握“听”的技巧。这些技巧主要有：选择一个比较安静的地方听讲，对讲话内容表现出兴趣，并注意一些非语言暗示；在该沉默时保持沉默，不要轻易打断别人的讲话或进行争辩，更不应该从事无关的活动；应当留下一定的时间进行讨论，不要受其他情绪影响而草率作出结论；在没有听清讲话内容时，应该以委婉的方式提出问题。

5.拓宽沟通渠道

缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，这是保证信息畅通无阻和信息完整的重要途径。一般来说，两个人之间距离越短，他们交往的频率也就越高。因此，减少组织机构重叠，创造有利于沟通的工作环境，对于实现有效沟通尤为重要。同时，在充分利用正式沟通渠道的基础上，要在战略上使用非正式沟通渠道。非正式沟通渠道是正式沟通渠道的重要补充，可以弥补正式沟通渠道的不足，当正式沟通渠道不畅时，它能够极大地提高信息传递的质量和频率。

6.加强平行沟通

地位差别对沟通效果影响较大。沟通各方地位差距越大，信息越趋向于从地位高的一方流向地位低的一方，由此信息反馈的质量和频率就会大大降低。为了克服由于地位差距所造成的障碍，应当加强平行沟通，促进横向交流。通常情形下，组织内部的沟通多以与命令链一致的纵向沟通为主，平行的部门之间或小组之间的横向交流较少，特别是在专业化分工较细的职能型组织结构中，本位主义、缺乏沟通表现得更为突出，而平行沟通可以消除这些障碍。此外，在平行沟通中，信息接收的准确程度与沟通双方之间的相似程度有直接关系。沟通各方的组织状况越接近，越容易达成共识。

五、组织冲突与谈判

（一）组织内冲突的原因

沟通是为了降低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。但是，由于组织之间以及组织中员工之间本质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额外的管理组织成本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。这就是冲突的由来。因此，冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这种冲突是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。显然，沟通不足或没有沟通，都可能导致冲突。所以，要了解冲突，前提是了解出现差异的原因及其表现形式。这些原因大体上可以归纳为三类。

1.沟通差异

由于文化和历史背景不同、语义困难、误解以及沟通过程中的噪声的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要原因。

2.结构差异

观察管理中经常发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的。分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，则组织分化愈细密，组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者，甚至把挑起这种冲突看作自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。

3.个体差异

每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突。

这说明，事实上由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织中，从而，管理冲突的必要性突出出来。

（二）冲突的管理

多年来，对组织冲突的看法，一般有以下三种观点。

第一种观点存在于19世纪末到20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调，换句话说，这种观点的核心是认为冲突对组织无益，是有害的。这种观点一般被称为冲突的传统观点。

第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。显然，这一观点认为冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序。自20世纪40年代到70年代中期，这一观点在冲突理论中占主导地位。因为强调冲突的必然性，有时这种观点又被称为冲突的人际关系观点。

第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。换言之，冲突是组织保持活力的一种有效手段。因而，这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以便使组织保持创新的激发状态。由于突出冲突对于组织的运作效率，这种观点又被称为冲突的相互作用观点。

所以组织应保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人心汇聚，奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。20世纪90年代中期以来，全世界企业管理界掀起建立学习型组织（learning organization）的企业管理浪潮，这在很大程度上是关于如何转化企业环境中激发的越来越多的冲突。其组织行为观点的中心，实际上是要求组织开放和提高内外沟通效率，达到提高组织在市场中盈利水平的目的，并进一步提高组织的竞争力。

由此，冲突管理实际上包括两个方面。一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。因而，冲突管理实际上是一种艺术，优秀的管理者一般按下列方式管理冲突。

（1）谨慎地选择想处理的冲突。管理者可能面临许多冲突，其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手。有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。

（2）仔细研究冲突双方的代表人物。是哪些人卷入了冲突？冲突双方的观点是什么？差异在哪里？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何？

（3）深入了解冲突的根源。不仅了解公开的、表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。

（4）妥善地选择处理办法。通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作；当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。

图6.7　冲突管理战略

（三）有效谈判的实现

为了管理冲突，管理者必须和组织内外的人员打交道。在组织内部，冲突管理时常可以有效地通过行政手段进行；但对于组织之间的冲突，像企业之间在新的经济形式下开展的旨在拓展未来商机的战略联盟这样的竞争战略，其组织形式通常出现联盟各方协调上的困难，此时就不能简单地用行政干预的手段去降低管理成本，实现组织目标。相反，联盟各方必须从包括协议、信任和互惠等多方面的视角，寻求解决组织间冲突的途径。谈判作为一种对目标实现的调剂手段，必然是冲突管理的重要内容。

谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。这种目标可能是为了实现某种商品或服务的交易，也可能是为了实现某种战略或策略的合作；可能是为了争取某种待遇或地位，也可能是为了减税或贷款；可能是为了弥合相互的分歧而走向联合，也可能是为了明确各自的权益而走向独立。市场经济本身就是一种契约经济，一切有目的的经济活动，一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。

谈判有两种基本方法，零和谈判和双赢谈判。

（1）零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。

（2）双赢谈判就是谈判要找到一种双方都赢的方案。这种谈判要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的长期合作关系。

优秀的管理者实现有效的谈判，一般遵循以下原则：

（1）理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。

（2）理解你的谈判对手。他的制约因素是什么？他的真实意图是什么？他的战略是什么？他的兴奋点和抑制点在哪里？

（3）抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可主动让步（也许只是一个小小的让步）。尽可能寻找双赢的方案。

（4）坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对双方最初的意见不必太在意，那多半只是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。

【知识链接】

平衡计分卡

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。

平衡计分卡一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

一、主要思想

平衡计分卡包含五项平衡。

（1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

二、核心内容

1.财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利作出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。财务层面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

2.客户层面

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于5个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这5个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户层面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

3.内部经营流程层面

在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制订财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。

4.学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。

三、基本原理和流程

（1）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation＆Learning）四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。

（2）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

（3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

四、实施平衡计分卡的障碍

1.沟通与共识上的障碍

根据Renaissance与CFO Magazine的合作调查，企业中少于1/10的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

2.组织与管理系统方面的障碍

据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

3.信息交流方面的障碍

平衡计分法的编制和实施涉及大量绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。

4.对绩效考核认识方面的障碍

如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起。

【能力训练】

1.领导者应该如何执行激励职能？

2.试比较不同沟通方式的优点和局限性。

3.导致组织冲突的原因可能有哪些？如何有效管理组织冲突？

4.通过老师的帮助，请以你所在的学校为例，分析它的激励机制，并作出点评。