企业技术创新及组织创新

时间：2023-02-28 理论教育版权反馈

【摘要】：截至2010年7月30日，苹果公司的市值接近2 500亿美元，超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。苹果公司可以从之前的烂苹果变成现在的金苹果，其成功主要缘于不断创新。根据用户需要而非技术需求设计新产品。经过分析苹果在商业模式上的创新可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。

学习目标

1.学习企业技术创新的战略及其选择策略。

2.学习企业组织创新的形式及内容。

【任务导入】

苹果公司的创新之路

截至2010年7月30日，苹果公司的市值接近2 500亿美元，超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。但是早在2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右，一家大公司在短短7年之内，市值增加了40倍，这可以说是一个企业史上的奇迹。苹果公司可以从之前的烂苹果变成现在的金苹果，其成功主要缘于不断创新。

一、创新的种类

1.产品的创新

从1998年到2010年，苹果公司陆续推出以i为前缀的创新产品。

（1）1998年，第一款iMac推出。后面跟随的是塑料机箱，包括tangerine，blueberry，strawberry，lime 4种颜色，这种糖果色的电脑大热，第一年便成为市场上的最畅销款，它们也是第一个以i为前缀的苹果产品。

（2）2001年，iPod音乐播放器推出。此后Apple陆续推出10款iPod型号，包括从视频屏幕到更小的iPod Nano，到2010年4月为止，已售出1亿只iPod。

（3）2003年推出iTunes。建立了强大商业模式的优秀软件，证明只要价格合适，界面足够简单，人们实际上是可以为音乐付费的。

（4）2007年，苹果公司推出iPhone。掀起了一场手机革命，此设备将Email，电影，音乐和网站浏览结合到一个3.5英寸的移动电话上。

（5）2010年初，苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone，在应用软件方面也沿用了iPhone APP store的模式。虽然这款产品存在很多争议，但受到了“苹果粉”的狂热拥护。

2.理念的创新

（1）根据用户需要而非技术需求设计新产品。在产品的设计上，首先考虑用户的个性化需求以及操作的简便性。比如iPod不是第一款音乐播放器，但却是第一款能够满足用户在欣赏音乐过程中的各种需求的播放器。iPod开发团队首先对MP3播放器为何滞销进行了调查，发现其中一个原因就是存储容量小，当用户想听别的歌曲时不得不将内容一条条地进行替换，不能给用户提供一种良好的体验，因此，iPod的开发首先就定位在大容量播放器上。在设计上，为了使用户能更方便地操控，一切和音乐无关的硬件尽量避免。此外，iPod还有一些附加的功能，如录音功能、数码相机伴侣，可以像移动硬盘一样存储非音频格式的数据文件等，方便了用户的工作和生活需求。

（2）超越顾客的需求。不仅满足顾客的需求，而且要给他们必定想要的但还没有想到的。例如，用户对手机的追求已经不再是简单的通话功能，各种应用程序和良好的移动互联网体验才是现在以及未来用户所关注的焦点，而iPhone提前为用户准备好了一切。于是，iPhone不仅仅是取得了自身的成功，而且将手机市场引入了另一个境界，智能、触控、大屏幕、应用程序，在传统手机市场还没有反应过来时，它已经成为了新一代手机市场的领军者。

3.商业模式的创新

（1）重新审视客户的价值主张，创造出一个新的市场。iTunes Music Store就是这样一种成功的商业模式。它是苹果开办的在线音乐商店，和第三代iPod同时发布，其曲目更新速度往往比唱片出版还快，歌手众多，曲目、专辑信息非常详尽。苹果采用的这种服务模式非常切合消费者的实际需求，在这里，用户可以用0.99美元的价格下载新唱片中的任意一首歌，而不必为一两首歌买下整张专辑。并且在唱片公司的授权许可下，用户可以将歌曲刻录成普通CD，有限制地复制到其他电脑上。另一方面，iTunes Music Store的销售对于内容提供商来说边际成本很低，即使低价出售也有利润，因此他们有动力为iPod提供更多的服务内容。在这一“三赢”的模式下，至2005年7月，iTunes Music Store销售的歌曲超过了5亿首。

现在，iPod＋iTunes已经成为突破传统产业模式的一种新型、全方位服务提供模式，它覆盖了硬件、软件、服务和配套产品，可以说是创新和服务的集成。其中，硬件是iPod播放器，包括iPod，iPod nano，iPod shuffle等，软件是iTunes的交互界面，只要硬件的结构和内容发生改变，那么iTunes的功能也相应地变动。

苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes和iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通信和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。

（2）创新的赢利模式。对于苹果公司而言，赢利路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。

经过分析苹果在商业模式上的创新可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。

二、创新的方法

苹果公司每周会有两次会议，这两次会议分别运用两种不同的创新方法，第一次为头脑风暴法，第二次为黑帽子思维方法。

1.头脑风暴法

此方法要求所有创意无限穷尽、不批评、不反对，发散思维，要求成员不受任何的条件限制，自由地思考，进行自由创意。头脑风暴法遵循一二三四原则，一发言：要求每人都要发言，但每次只能一人发言；二是追求：追求数量、追求创意；三不许：不许质疑、不许批评、不许打断；四个关键步骤：主持人发言、个人自由发言、小组讨论、小组决策。

2.黑帽子思维方法

黑帽子思维考虑的是事物的负面、风险，要求尽量从客观与反面的角度分析实施中有可能存在的问题。此方法与头脑风暴法正好相反，要求参会者必须明确每一件事情，前面疯狂的想法是否可能在实际中应用。尽管在这个过程中，重心已经转移到一些应用的开发和进展，但团队还是要尽量多地考虑到其他各个应用潜在的发展可能。即使到了最后阶段，保持一些创造性的想法做后备选项也是非常重要和明智的。

【任务书】

1.掌握企业技术创新及组织创新的方法。

2.结合案例谈谈创新对于一个组织的意义。

【相关知识】

技术创新是企业创新的重要内容。任何企业都是利用一定的产品来表现市场存在，进行市场竞争的；任何产品都是一定的人借助一定的生产手段加工和组合一定种类的原材料生产出来的。技术创新的进行，进而产生技术水平的提高是企业增强自己在市场上竞争力的重要途径。企业是人的集合体。企业绩效及其生存与发展能力首先取决于其成员的努力。企业是通过制度结构、层级结构以及文化结构来使成员的行为具有一定程度的可预测性，从而实现在企业活动过程中对这些成员的不同时空的努力进行引导与整合的。知识背景下，组织创新对于企业创新具有特别的意义。

一、技术创新的内涵及贡献

技术创新经常被一些人与技术发明相混同。实际上，创新的概念要远比发明宽泛；发明是一种创新，但创新绝不仅仅是发明。如果说发明可能是新知识、新理论创造基础上一种全新技术的出现的话，那么创新既可能是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合。

从技术创新的概念分析中不难看出，技术或者依附于物质产品而存在，或者是为物质产品的实体形成而服务。因此，不论是何种内容的技术创新，最终都会在一定程度上促进产品竞争力的提高，从而提高企业的竞争力。

产品竞争力和企业竞争力的强弱从根本上来说取决于产品对消费者的吸引力。消费者对某种产品是否感兴趣，不仅要受到该产品的功能完整和完善程度的影响，还取决于这种或这些功能的实现所需的费用总和。功能的完整和完善程度决定着消费者能否从该种产品的使用中获得不同于其他产品的满足，功能实现的费用（包括产品的购买费用和使用、维修费用）则决定着消费者为获得此种产品而需付出的代价。因此，产品竞争力主要表现为产品的成本竞争力与产品的特色竞争力。

技术创新促进企业竞争力的提高便是通过影响产品的成本和/或特色而起作用的。材料的创新不仅为企业提供了以数量丰富、价格低廉的原材料去取代价格昂贵的稀缺资源的机会，而且有可能通过材质的改善而促进企业产品质量的提高；产品创新既可使企业为消费者带来新的满足，亦可使企业原先生产的产品表现出新的吸引力；工艺创新既可为产品质量的形成提供更可靠的保证，亦可能降低产品的生产成本；物质生产条件的创新则直接带来劳动强度的下降和劳动生产率的提高，从而直接促进产品生产成本的下降和价格竞争力的增强。

综合起来看，技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。

二、技术创新的源泉

（一）意外的成功或失败

企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果：企业苦苦追求基础业务的发展，并为此投入了大量的人力和物力，但结果却是这种业务令人遗憾地不断萎缩；与之相反，另一些业务单位虽未给予足够的关注，却悄无声息地迅速发展。不论是意外的成功，还是意外的失败，都有可能向企业昭示着某种机会，企业必须对之加以仔细的分析和论证。

比如，企业可能长期致力于某种上流产品的研发和完善，对这种产品的质量改进或设施现代化投入过大量资金，而对一些顾客需要的特殊产品则仅投入相对较少的资源，但最终的结果则可能是后者获得极大的成功，而前者的市场销量长期徘徊不前。这正应了中国那句老话，叫作“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。

（二）企业内外的不协调

当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。这种不协调既可能是已经发生了的某种变化的结果，亦可能是某种将要发生的变化的征兆。同意外事件一样，不论是已经发生的还是将要发生的变化，都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术创新。

在所有不协调的类型中，消费者价值观判断与实际的不一致不仅是最为常见的，对企业的不利影响也是最为严重的：根据错误的假设来组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费者的需要，因而生产耗费难以得到补偿，企业的生存危机迟早会出现。相反，如果在整个行业的假设与实际不符时企业较早地发现了这种不符，就可能给企业的技术创新和发展提供大量的机会。

（三）过程改进的需要

意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的，过程改进的需要则与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。由这种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善，把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术、重新设计的新工艺、新方法，以提高效率，保证质量，降低成本。由于这种创新通常是存在已久，所以一旦采用，人们常会有一种理该如此或早该如此的感觉，因而可能迅速被组织所接受，并很快成为一种通行的标准。

（四）行业和市场结构的变化

企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。行业结构主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度；市场结构主要与消费者的需求特点有关。这些结构既是行业内或市场内各参与企业的生产经营共同作用的结果，同时也制约着这些企业的活动。行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之作出反应，在生产、营销以及管理等诸方面组织创新和调整，否则就有可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来经营上的灾难，引发企业的生存危机。相反，如果企业及时应变，那么这种结构的变化给企业带来的将是众多的创新机会。所以，企业一旦意识到产业或市场结构发生了某种变化，就应迅速分析这种变化对企业经营业务可能产生的影响，确定企业经营应该朝什么方向调整。

（五）人口结构的变化

人口因素对企业经营的影响是多方位的。作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本；作为企业产品的最终用户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。有鉴于此，人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。

（六）观念的改变

对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度；消费态度决定着消费者的消费行为；消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着不同的创新机会。

（七）新知识的产生

有人把我们所处的时代称为知识经济时代。从某种意义上说，人类的任何活动都是知识的利用、积累和发展的过程。把目前的时代称作知识经济时代的重要原因可能是新知识以前所未有的速度涌现。一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。在各种创新类型中，以新知识为基础的创新是最受企业重视和欢迎的。但同时，无论在创新所需时间、失败的概率或成功的可能性预期上，还是在对企业家的挑战程度上，这种创新也是最为变化莫测、难以驾驭的。

三、知识经济与管理变革

知识经济是继农业经济和工业经济之后出现的又一个崭新的社会经济形态，是建立在知识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。在知识经济中，资源的配置以智力资源为第一要素。它既致力于通过智力资源开发富有的自然资源，以其取代业已成为工业经济命脉但日趋短缺的自然资源，创造新财富，同时，又通过知识和智力对稀缺资源进行科学、合理、综合、集约的配置。

在知识经济时代，一切以不断创新的知识为基础，持续的、高品位的创新是知识经济的时代特征。不但知识经济的形成离不开创新，知识经济的发展也依赖于创新。这是因为：

（1）知识经济是建立在知识基础上的经济，而研究与开发是知识的生产源，只有通过研究与开发，才能产生足够的科学知识，以支撑知识经济的发展。持续的研究与开发是连续不断地创新知识的源泉，也正因为如此，研究与开发活动即创新成为知识经济形成与发展的推动力量。

（2）教育与培训是一种创新性活动过程，只有经过教育与培训才能培养劳动者的创新意识和创新能力。知识经济的产生与发展，依赖于有创新意识和创新能力的劳动者，因而需要通过对劳动者的教育与培训为知识经济的持续发展提供足够的人力资源。

（3）在知识经济社会，创新能力的强弱、创新效率的高低，不但决定着企业的经营成败，也决定着一个国家的综合国力和国际竞争力，这就要求建立新型的经营管理结构——学习型组织，以便培养企业的创新精神，增强企业的创新能力。

四、企业制度创新

（一）企业制度及其功能

企业是通过生产和销售产品来表现其社会存在的。为了向社会提供这些产品，企业必须在一定时空集中一定数量的生产资源，并利用一定方式对这些资源进行加工、组合和转换。这样，企业的经营过程便表现为资源筹措、加工转换和产品销售的不断循环。

企业是在下述条件下进行循环的：第一，企业能够投入到经营活动中的资源是有限的，对企业来说，这种有限性是双重的；第二，企业经营的直接目的不是为了取得产品的使用价值，而是为了实现其价值；第三，企业是人的集合体，企业经营有赖于不同参与者在不同的环节和方面提供不同的贡越。

在上述条件的约束下，企业欲求其经营有效，必须解决3个基本问题：①选择正确的经营方向、内容和规模，使企业产品符合社会需要，以保证产品价值的实现；②充分利用能够筹集到的各种资源，使有限的投入获得尽可能多的有效产出；③引导参与者的行为选择，诱发他们提供企业所需的贡献，形成实现企业目标所需的合力。

促进这些问题的有效解决，是企业制度的基本功能。具体地说，企业制度在为经营活动的组织提供基本规则和框架时，表现出三种基本功能：导向功能、激励功能、协调功能。导向功能是指企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能；激励功能是指企业制度诱导各类参与提供符合企业要求的贡献的功能；协调功能则是指通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能。

企业制度是通过经营权力和利益的分配来实现上述功能的：通过经营权力的分配，企业制度决定了不同参与者在企业活动组织中的相对地位，也影响着企业经营的方向、内容和规模的选择，协调不同参与者的贡献；通过利益分配，企业制度决定了不同参与者在企业活动中的利益实现方式，从而以不同形式诱发这些参与者的行为选择，影响他们的努力程度。这样，根据企业制度的基本功能以及功能实现方式，我们可以把企业制度定义为“规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和”。这原则或标准以及由此决定的不同参与者的权、利关系，影响着企业的经营绩效，从而在一定程度上促进或阻滞着企业的生存与发展。

（二）知识经济条件下的企业制度创新

企业制度结构的这种特征正在受到知识经济的挑战。知识在现代企业经营中相对作用的加强使得权力的行使以及对成果分配的控制正在逐渐变成知识工作者的“专利”。

知识经济是在工业经济，甚至是在前工业经济中就已经开始孕育，是从工业经济中脱胎而来的。但是与工业经济相比，知识经济条件下人们所倚重的知识类型，以及相关知识的相对重要程度是不同的。

人们在企业中的活动可以分为两类：一类是人作用于物的活动（劳动者利用一定劳动工具借助一定方法对劳动对象进行加工转换，生产出符合要求的某种产品的劳动）；另一类是一些人作用于另一些人的劳动（主要指管理人员对作用于物的劳动者的工作安排以及工作中的指挥与协调）。人们作用于物的劳动主要需要与操作有关的知识（包括我们在上面所说的作业知识与技术知识），而作用于其他人的劳动则主要需要与协调有关的知识。知识因此而可以分为两种类型：有关操作的知识与有关协调的知识。

工业社会是以操作知识的发展为基础的，工业社会的发展又不断促进着操作知识的进步。生产工具的改进导致了工业革命的产生，机器的发明和普遍运用促进了工厂制度的发展。工艺的更加先进和机器的普遍使用使得工业生产渐趋复杂，从而促进了劳动分工的不断细化。细致的劳动分工在促进劳动生产率提高的同时，使得每一个分工劳动者的操作技能和相关专业知识更加狭窄，更加专门化，从而使得工业生产中的每一个人的劳动高度相互依赖。这种相互依赖性使得对不同人在企业中分工劳动的协调变得至关重要。知识在生产中的普遍运用，单个劳动者操作技能的高度专门化，使得工业生产率的提高不仅取决于个人的操作技能和作业的熟练程度，而且更取决于对不同人的劳动的分工协调。正如哈耶克所分析的，分工使人们只知道与自己工作有关的那部分知识，没有人有能力获得这些知识的全部。在分工生产的条件下，“我们必须使用的背景知识不是以集中和整合的形式存在，而是以不完全的，经常是相互矛盾的知识片段分散地为分开的个人所占有”。因此，工业经济愈发展，分工劳动愈细致，劳动者的知识愈专门化，与协调不同劳动者的分工劳动有关的知识就愈加重要。这种重要性不仅是相对于其他知识（比如操作知识）而言的，而且是相对于其他生产要素而言的。正如德鲁克所指出的，知识，特别是有关协调的知识，正变为“关键的经济资源”，甚至是“今天唯一重要的资源”，“传统的生产要素——土地（即自然资源）、劳动和资本没有消失，但它们已变成第二位的。假如有知识，人们便可很容易地得到传统的生产要素”。

实际上，分工劳动在工业社会的发展不仅加剧了普通劳动知识和技能的专门化与狭窄化，而且决定了协调分工劳动所需的专门知识的供应的相对稀缺性。这种相对稀缺性进一步加强了协调知识拥有者的相对地位。在生产过程相对简单，从而要求工人所具有的操作技能也相对简单的情况下，只需对这些操作技能有一定了解便可完成协调的任务。所以在工业社会初期，协调工作是由资本所有者承担的。但是，随着工业经济的发展和工业生产过程的复杂化，资本所有者难以拥有这样的知识，只能委托拥有相关知识的经营管理人员去协调。后者在协调实践中地位不断得到加强。所以，今天组织企业活动的协调知识是由企业经营管理人员所拥有的。管理人员的职能就是运用协调知识去组织和管理企业成员的分工劳动。管理人员通过其协调劳动不仅决定着自己所拥有的协调知识的运用效率，而且决定着作为其协调对象的企业生产者的知识利用效果。所以“经理是对知识的应用和知识的绩效负责的人”。

因此，在工业社会蜕变而来的知识社会中，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制，正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。

五、企业层级结构创新

组织是两个以上的人为实现某个共同目标而在一起协调行动的集合体，为了有效整合这些成员在不同时空的努力，使其转变成对企业有用的贡献，必须设计一个合理的框架来安排这些人的行动。层级组织就是这类框架中的一种。

所谓层级组织，是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动，特别是组织中的管理活动。这种框架的构造是在工作分解和分析的基础上，首先设计为实现组织目标所需进行的基本活动单元（就企业组织而言，包括具体作业和对这些作业的管理活动），然后根据一定的原则和标准，将这些单元组合为不同层级上的不同机构，并将为从事活动所需的相关资源的支配权力配置给这些不同的机构。

（一）工业社会的企业层级结构及其特征

在利用制度结构规范参与者类群间权力与利益关系的同时，工业经济中的企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为。

层级结构曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后在工业企业中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。

作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征：直线指挥，分层授权；分工细致，权责明确；标准统一，关系正式。

（二）知识经济与企业层级结构的改造

层级结构的这些特征曾经促进了工业企业的成功：直线指挥、分层授权保证了企业行动的迅速；分工细致、权责明确促进了效率的提高；而标准统一和正式的角色关系则保证了企业活动的有序性。但是层级结构发挥作用并取得成功是以一定的环境条件和假设作为前提条件的。

层级结构在企业中的广泛运用是以市场环境为背景的：消费者的诸多需求尚未得到充分满足；这些需求基本是无差异的；消费需求以及影响企业经营的其他环境因素基本上稳定的，或虽有变化，但变化具有连续性的特征，从而基本上是可以预测的。诸多需求的未充分满足使得任何产品都存在极大的市场，因此企业可以组织大规模生产；消费需求的无差异性使得企业可以组织标准化生产；而需求与市场的相对稳定或后者变化的可预测性则使得企业内部生产及其管理的改善主要依赖于经验的累积和总结。经验的累积和总结过程主要是组织记忆的形成。在这种条件下，企业活动的组织调整主要是企业管理中枢的职责。在这样的背景中经营，不仅生产操作工人可以凭借主要以过去经验为基础形成的标准方法作业，而且管理中枢也主要利用组织记忆形成过程中不断累积和总结的经验，即有关过去的知识，借助细致的分工和统一指挥来比较集权地组织生产过程中工人的标准化作业及其调整。

在知识经济正在到来的今天，层级结构赖以成功的上述背景正在或已经发生变化：消费者日趋成熟以及消费者有关消费知识的渐趋丰富使得消费需求愈来愈具有多样化和个性化的特点；影响企业经营的环境不仅日益复杂，而且愈来愈不稳定，其变化不仅无法控制，而且也愈来愈难以预测。多样化的个性需求使企业正在失去标准化生产和一致性政策的基础；市场变化的频繁要求企业活动的内容与方式及时调整。满足个性化的消费需求，要求企业生产组织更具弹性；活动内容与方式的适应性调整则要求相关的权力从管理中枢向下分散。实际上，只有与外部环境直接相连的那些部分有调整的权力，这种调整才可能是适时有效的。

弹性的、分权化的企业是不可能完全以组织记忆为基础来组织运行的。实际上，满足个性化需求的生产作业，如不对环境变化作出适时调整，是难以在已经累积的知识中找到现成答案的。这些工作必然要求相关的成员和部门在知识积累的基础上进行知识的创新。因此，新形势下的企业组织必须是有利于企业成员的学习和知识创新的组织。而这种新型企业组织被认为是网络组织。

网络结构主要表现出以下主要特征：第一，它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”。这些工作单位相互依赖，在关键技术和如何解决难题上相互帮助。它们的地位与核心机构平等。核心机构只选择与调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部分的相互合作，而各项工作则由各工作单元来完成。第二，企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。网络中的工作单元可能是稳定的，但单元之间的关系则是为了完成一定的项目而设计的。一旦项目完成，单元之间的关系则可能需要重组。由于企业活动的项目及其进展情况是在不断变化的，因此网络结构也需要不断地调整。第三，企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是来自他们拥有的不同知识。“在层级组织中，你拥有的职位决定你的权力。在分权的网络化的组织中，你的权力来源于你了解的知识和你认识的人。”

由于网络结构中的各个工作单元都是一个权力中心，因此可以及时进行应对市场变化地调整；由于每个工作单元都与其他单元保持广泛的联系，从而不仅促进了知识与经验的交流，也使得各单元的适应性调整有充分的知识和信息的基础。因此，网络结构是适应型的、学习型的组织结构。

六、企业文化创新

不同的学者对于企业文化的研究以及关于企业文化的定义都不尽相同。我们认为，企业文化的最简单定义可能是“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”。这种价值观和行为准则可能未被明确宣布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的。他们的行为会自觉地，甚至是会不自觉地受到这些价值观和行为准则的影响。

企业文化对企业成员的行为影响具体表现在行为导向、行为激励以及行为协调3个方面。

而知识经济的到来，对于企业文化具有很大的冲击，将改变工业社会企业文化的基础，可能促使企业文化以下4个方面的调整。

第一，企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的，甚至是主要的手段，文化手段重要性的这种变化是与层级结构的网络化改造相关的。在层级结构中，管理中枢利用严格的等级制度统一指挥和控制着整个企业的活动，而在实行分权化管理的网络化层级结构中，各工作单元也是决策中心。管理中枢主要通过信息的提供去影响、引导和协调这些单元的决策以及决策的组织实施。在这种情况下，用被企业员工广泛认同的价值观和行为准则去影响各工作单元在不同时空的行为方向、内容及方式的选择就变得至关重要了。文化将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的黏合剂。

第二，企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。文化一旦成为企业管理重要的，甚至主要的手段，如同认可的价值观一旦成为协调和统一人们行为的主要工具，我们便不能再消极地等待，让文化在经过漫长的岁月流逝后再缓慢形成。实际上，在网络化的层级结构中，当管理中枢无需直接利用权力去分配和协调下属单位的活动后，其重要的工作内容就不仅是组织信息的收集、处理与传播，而是要通过基本政策的制定，借助各种沟通渠道，去倡导某种适合企业特点的文化，大张旗鼓地宣传这种文化，总结和介绍在这种文化影响下成功的工作单元的事例，以促进这种文化所包含的价值观和行为准则被各工作单元迅速普遍地接受，并使之成为影响他们行为选择的基本规范。

第三，作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。传统工业社会的企业文化体现的主要是企业的“组织记忆”。这种记忆记录了企业过去成功的经验。假使环境参数不发生重要变化，人们依据昨天的经验和惯例还可以应对未来的变化。

然而，知识经济条件下的市场环境是在急剧变化的，过去成功的经验在今天崭新的现实面前往往显得无力。知识经济条件下的企业在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新。这种创新要求企业文化必须是学习型的。

实际上，在知识经济条件下，人们也没有足够的时间去等待组织记忆的形成。在管理中枢的倡导和推动下，人们必须迅速学习新的行为准则和行为方式。因此，网络化层级结构中的企业文化首先是自觉学习的结果。网络化的层级结构也将有利于组织文化的学习：各工作单元与外界的广泛接触将会使组织不断习得新的知识，而组织内纵横交错的沟通网络则会使得各单元习得的知识与经验在组织内迅速传播。知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络化层级组织不断创新并推广新的行为准则和行为方式。

第四，企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然也是多元的。实际上，一定时期的主导价值观主要体现了组织的记忆。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的创新。此外，网络化层级组织的文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致的。与等级明确的层级结构不同，网络化层级结构不可能要求企业以整齐划一的方式行事，具有决策权的自主工作单元必然会在企业经营中表现出各具特色的个性化行为方式。与此同时，个性化需求的满足也使得企业不能像传统方式下那样以单一的规则和一致性的标准去约束自主工作单元的行为。

【知识链接】

流程再造

一、流程再造构想的产生及其基本含义

20世纪后10年，知识经济迅猛发展，经济全球化趋势日益增强，顾客需求日新月异，市场竞争异常激烈，企业经营环境迅速变化，按照传统分工理论设计的组织形式已经不能适应新形势的要求。在这样的背景下，管理领域发生了一系列新的变化，管理变革与创新进入新的发展阶段，“流程再造”就是适应这种客观环境产生的管理变革与创新的最新构想。

“流程再造”兴起于20世纪90年代的美国，该理论的首创者是美国麻省理工学院的米歇尔·哈默（Michael Hammer）教授。他主张采用激烈的手段，对企业的生产工艺流程、管理组织系统进行重组、再建，彻底改变美国企业的现行管理方法与生产方法，期望能在成本、品质、服务以及绩效等方面得到显著的决定性改善。“流程再造”的完整意义，就是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以大幅度提高效率和效益为核心，对企业工作程序进行关键性的重新设计和根本性的变革创新，建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织，并层层扩大这种组织，直到整个企业都按照新的原则构建起来，最终形成新型的企业组织的创新过程。这一构想所体现的经营管理思想在根本上不同于工业化时代的规模模式和质量模式，所以，一经提出，就引起了美国企业界的广泛关注和积极响应，众多企业纷纷进行管理变革，探索适应新的时代要求的管理模式。其后，“流程再造”构想又迅速扩展到欧洲和日本，并以此为契机，在发达国家掀起了管理变革与创新浪潮。

二、流程再造构想的指导思想——三个中心

1.以顾客为中心

流程再造工程强调要从“顾客第一”的观点出发，重新思考关键的业务流程，无论是企业管理组织的设计，还是管理人员、管理程序的安排，都要遵循“一切为了顾客，而不是为了任务”的理念。

2.以员工为中心

流程再造充分体现以人为本的理念，紧紧围绕企业中的“人”来开展，试图把员工个人发展目标与企业目标紧密结合起来，以增强企业的凝聚力，促使员工实现自我管理、自我发展。

3.以效率和效益为中心

企业活力最终通过效率和效益体现出来，企业的所有经济行为都是围绕提高效率和效益进行的，管理变革与创新的最终结果也以效率和效益为标志。按照流程再造工程设计，“三个中心”构成整个业务流程的核心，所有业务流程都紧紧围绕这三个中心进行。这“三个中心”之间，虽然效率和效益是企业的最终目标，但流程再造工程强调，要通过“过程”即业务流程的改造来实现。也就是说，以顾客为中心和以员工为中心这一思路一开始并非以降低成本为主要目的，而是在追求顾客满意度和员工自我价值实现的过程中带来降低成本和提高效率与效益的结果。可见，流程再造注重的是过程的实现，而不是结果，该工程追求的是企业可持续发展的能力，而非短期利润的最大化。

三、流程再造的基本途径

再造流程具体怎么进行呢？作为一种探索，再造流程可能应从以下思路着手。1990年CLC咨询公司按工作推进过程中所表现出来的组件、任务与典型活动的不同而把BPR实施划分为三个阶段。如表8.1所示，国内研究者也给出了一些类似的三阶段九步骤的BPR项目实施程序：第一阶段，发现与准备阶段。三个步骤分别是：在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；进行初步分析，分析再造给企业带来的变化；选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板/示范项目。第二阶段，重新设计阶段。三个步骤分别是：运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分；设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案；对各个方案进行投入—产出或成本—效益分析与评价。第三阶段，具体实施阶段。三个步骤包括：选取合适方案，并准备好应急方案；方案实施；更新相关数据，为下一步工作作准备。

表8.1　BPR的实施阶段

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