提高员工的岗位能力

检查发现问题后，酒店经理需要做的不仅仅是督促员工、惩罚员工，还需要提高员工的能力和素质，因为出现问题的原因很可能就是员工自身的能力和素质不能符合岗位要求。因此，要想成为一名执行型的酒店经理，酒店经理还应该考虑如何提高员工的岗位能力。

（1）健全培训体系，设计全年培训计划

如果酒店的培训体系不健全，不完善，没计划，而是想一出是一出，你觉得能把培训做好吗？

那酒店经理在健全培训体系时需要注意哪些问题呢？

重视岗前培训。如图2-1所示，岗前培训对新员工能否尽快适应工作岗位、融人酒店大家庭具有不可或缺的作用。岗前培训一般包括服务技能培训、服务知识培训和服务态度培训。

建立辅导员制度。现在很多酒店往往有这样一个困惑：想对新员工进行岗前培训，可是新进员工少，甚至只招了一名新员工，总不能为一个人开培训班吧？为此，酒店经理不妨为新员工指定一名经验丰富的老员工作为师傅，实行一帮一的师带徙计划。

图2-1　易钟老师在对某酒店的新员工进行岗前培训

同时，酒店经理还可以将徙弟的绩效考核与师傅进行捆绑：如果徙弟表现好，则师徙一同受到表彰或奖励；如果徙弟表现不佳，则师徙一同受到处罚。这样一来，师傅还会不努力把徙弟培养成一名优秀员工吗？

在职员工的提升培训计划。酒店经理在全力做好新员工培训计划的同时，千万别忘记在职员工的提升培训计划，因为他们才是助推酒店发展的主力军和顶梁柱。酒店经理可以通过调查或交流的方式，理清老员工需要提升的方向，然后开展有针对性的培训，如经理亲自上台讲课、邀请外面老师进行授课、将员工派送到外面进修等。这些都将对老员工起到很好的提升作用。

员工晋升培训。酒店在人才晋升方面常常犯一个致命的错误，那就是将员工晋升后便撒手不管了。晋升者还没来得及熟悉工作环境和岗位要求便被赋予重任，甚至他们的工作思维还是老一套。所以，晋升者在开始时很容易遭受挫折和打击，这也严重影响了他们的积极性和自信心。

而全球第一快餐品牌麦当劳是怎么做的呢？它有着一套完整的员工晋升培训系统：针对上岗的实习生，它有助理员工培训；针对老员工，它有领班五堂课、主管五堂课、见习经理五堂课等。因此，酒店经理不妨也根据各个岗位的职责要求设计相应的晋升课程，对新晋升者进行必要的岗前培训。比如，将一名服务员晋升为领班时，酒店经理可以对怎么管理好自己的时间、怎么跟员工沟通、怎么培养下属、怎么有效指导下属工作、怎么带领团队、怎么提高工作绩效、怎么检查下属工作等管理技巧和能力进行必要的培训。

有时候，酒店经理会说：多了一个蹩脚的领班，少了一个优秀的服务员。其实，这个领班并不是没有工作能力，也并不是没有工作热情，只是他不知道如何去发挥自己的才能。只要对他稍加培训，你会发现，身边真正多了一个优秀的领班，而不是蹩脚的领班。

交叉轮岗培训。在培训体系中，有一个很重要的培训方式叫交叉轮岗，它的目的就是培养员工的纵向能力和横向能力。在横向上，员工可以在迎宾、接待、点菜、传菜等同等级的岗位上进行轮岗，锻炼不同岗位、部门所需要的能力和素质；在纵向上，通过必要的考核和培训，员工可以在服务员、领班、经理、总经理这个职业方向上实现递进式发展。通过这一横一纵的轮岗，酒店可以挑选出更适应岗位要求的优秀员工，也能找到员工的优势，发挥他的特长。

案　例

多年来，索尼董事长盛田昭夫一直保持着与员工共迸晚餐的习惯，以保持与员工的良好关系，并培养员工的合作意识。

有一天晚上，他按照惯例走迸员工餐厅与大家一起就餐、聊天。这时，他发现有一个年轻员工闷头吃饭，谁也不理，一副郁郁寡欢、满腹心事的祥子。于是，他主动坐到这名员工对面，与他攀谈起来。

几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，曾有一份待遇十分优厚的工作。在迸入索尼之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为迸入索尼是我一生最佳的选择。但是，我现在才发现，自已根本不是在为索尼工作，而是在为科长干活。坦率地说，这位科长是个无能之蜚。更可悲的是，我所有的行动与建议都得经科长批准。我自已的一些小发明与改迸，科长不仅不支持，不理解，还挖苦我有野心，说我是癞蛤蟆想吃天鹅肉。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这个鬼地方！”

该员工的这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司员工中恐怕不少。作为企业的管理者，应该关心员工的苦恼，了解员工的处境，不能堵塞了员工的上迸之路。于是，盛田昭夫产生了改革人事管理制度的想法。

不久之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。同时，索尼公司每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地绐他们施展才能的机会。

实施这种内部招聘制度以后，索尼公司有能力的人才大多能找到自已中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的管理问题，以便及时采取对策迸行补救。

这种“内部跳槽”式的人才流动绐索尼公司的员工创造了一种可持续发展的机遇。索尼公司内部各层次人员的积极性都被调动了起来，领导想着把想用的人才用好，员工想着把自已最想干的工作干好，公司人事管理的效益发挥到了极致。

文化理念的灌输。文化理念的灌输是酒店员工培训的核心。如果新员工人职了，或者老员工在酒店已经三五年了，却对酒店的文化仍然没有一个概念，你觉得他们真正融人酒店的大家庭了吗？你觉得他们在服务中能体现酒店的特色吗？

案　例

是什么使迪士尼乐园这一处装扮出来的景色长盛不衰呢？

迸入迪士尼乐园，游客们见到的是一座巨大的舞台，而真正使这座舞台活跃起来的则是表演。迪士尼公司优于他人之处便是训练其员工在这座舞台上迸行逼真的表演。

迪士尼公司并没有人事部门，招聘工作则是由演员中心负责，每位新受雇的员工都必须先在瓦尔特迪士尼大学接受传统方式的培训。迪士尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是使员工明白：迪士尼乐园首先是一个表演企业。

培训师在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些奇妙的形象，让新员工们感觉到似乎瓦尔特本人就在房间里，正欢迎大家来到他的领地。这祥做的目的是使新员工感到自已是这位乐园奠基人的合作者，将和他共同来创造世界上最美妙的地方。一家大企业向员工灌输企业文化理念，恐怕没有再比迪士尼乐园更好的办法了。

员工们首先要学习的是对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应，让他们觉得来到迪士尼乐园所花费的美金是值得的。然后，员工们再学习怎祥在生动活泼的表演中充当一名演员。培训师通过口传身授，让每个员工明确自已在表演中扮演的角色。培训本身也是一种演出，更严格一点地说是一种彩排。

在传统的培训后，新员工便迸入乐园实习三天。他们必须牢记，从来到大街的那一时刻起，自已就登上了舞台，就得时时面带笑容，就得记住自已所扮演的角色要说的话，这些都是头等重要的大事。对迪士尼的员工来说，列队通过大街是最长和最苦的差事，因为他们的步法、姿势要整齐一致，但这对游客来说，实在是一种地道而美妙的款待。

迪士尼乐园强调，不在演员名单上的人，绝不允许偷看一个除掉面具的角色，那种头戴面具的印象必须永远保持，演员在任何情况下都不准破坏角色的形象。

迪士尼公司对自己的企业文化理念进行了准确而清晰的定位：表演公司，为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。而如何实施这一理念呢？必须依靠自己的员工，因为公司最终提供给顾客的产品和服务必须要由员工来实施。所以，迪士尼强调：将企业的文化理念灌输给所有的员工。这种灌输其实从招聘环节就已经开始了，同时也体现在员工的训练中，其目标就是不惜一切来确保每个员工都明白自己角色的信条和重要性，而这些信条又恰好是企业的文化理念所在。也正因此，迪士尼乐园这一处装扮出来的景色才长盛不衰。

所以，酒店经理在新员工进人酒店的第一天就应对他们进行文化理念的培训和灌输，让他们知道酒店的文化是什么，并懂得时时刻刻将文化体现在服务过程中。《士兵突击》中马小帅的人连仪式不也是一种连队文化的传递和灌输吗？

上海某著名酒店的经理每年都会给新员工做培训，会亲自为他们宣讲酒店的文化理念和服务宗旨。该酒店倡导的服务理念是：我们是为先生和女士服务的先生和女士。它的员工每天上班前都会告诉自己：我们也是先生，我们也是女士，我们提供的服务是优秀而卓越的。

酒店经理不妨想一想，自己酒店的文化理念是什么？在平时的培训中，自己重视酒店文化理念的灌输了吗？

培训总结分析会。很多酒店都会定期召开经营分析会，那在培训结束后，酒店是不是也应该召开培训总结分析会呢？通过这样的会议，酒店经理可以了解员工都有了哪些提高，在哪些方面还需要再提升，有哪些困惑还没有解决，从而判断出此次培训的成效和问题所在。不分析，不总结，又怎么能知道培训是不是适合员工、培训师是不是合适呢？有了分析总结，酒店经理便可以对原先的培训计划进行修正完善，从而开展出更合适更及时的培训，使培训更有针对性，更有效果，而不是在浪费人力、物力、财力。

培训学习卡。很多酒店的员工手中都有一张培训学习卡（如表2-4所示），上面标明了该员工每年需要学习进修的科目和课时。在员工参加完培训后，酒店经理还会在学习卡上填写评语，对员工的学习情况作出相应的评价。员工可以主动向经理申请参加自己感兴趣的科目，也可以申请自己走上讲台充当培训师，跟大家分享自己的工作心得和成功经验。这样一来，员工的学习能力、沟通能力、解说能力都得到了相应的提升，酒店还节省了讲师培训费。

表2-4　员工培训学习卡

培训行动计划卡。在培训时，不少酒店会给员工发一张评估表，让员工对培训师的沟通能力、授课内容的生动性与系统性、课堂气氛的活跃性等进行评估。可是，又有多少酒店对员工的学习效果进行追踪和评估呢？员工通过培训，到底在哪方面得到了提升和进步呢？为了真正使员工在培训时学有所成，学有所获，酒店经理不妨制作这样一个培训行动计划卡（如表2-5所示）。

表2-5　培训行动计划卡

在“课前问题点”一栏中，酒店员工在参加培训前可以将在工作中遇到的问题和困惑写出来，比如在沟通方面，怎么跟顾客进行有效沟通？怎么跟领导进行有效沟通？怎么跟下级进行有效沟通？带着这样的问题去上课，员工在听课时就能抓住重点，做到有备而来。

在“课后提升点”一栏中，酒店员工在课后对课程进行重温，看看自己哪些问题和疑惑得到了解决，哪些方面得到了提升。

在“行动计划方案”一栏中，酒店员工可以将自己运用课堂上所学到的知识和方法的计划写出来，制订一个完善的执行方案，使培训不仅落在自己脑子里，也落在心里，更落在行动上。

在“达成时间”一栏中，酒店员工可以根据自己的实际情况规定自己的行动计划完成时限，自己给自己加压，逐渐养成严于律己、有言必诺的习惯。

在“跟进人”一栏中，酒店经理要及时跟进检查，看看员工学到了什么，又落实得怎么样。

有了这样一张培训行动计划卡，你觉得培训还会没有实效吗？

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ADDIEF法则

这个培训法则是美国餐饮行业极为推崇的管理法则，它包含了员工培训的六个重要步骤：

Analyze——分析。“胜负定于决战之前。”在开展各项培训之前，酒店经理应当明确培训的目的、方法、措施、所需资源（培训师、学习材料、设备等）、评估标准、受益分析等。酒店经理通过对酒店培训现状和员工培训需求的分析，找到员工的问题点、困惑点和需求点，从而确定员工需要什么祥的培训课程和教材，打一个有准备的战役。

Design——设计。将培训的目的、内容、方法等一一列出，制订出一个完善的课程培训计划方案，如酒店中高层培训计划、基层管理者培训计划、服务员培训计划、员工外派培训计划、新员工培训计划、员工晋升培训计划等。

Develop——制作。培训一共多少课时？多少员工参加？在什么地方举行？由谁负责培训具体事务？是外面邀请讲师，还是酒店自已的员工来讲？酒店经理要综合考虑各种因素，制订出详细的授课计划。

Implement——实施。依照前三项迸行贯彻落实，迸入正式培训阶段。

Evaluate——评估。很多酒店经理在对培训迸行评估时容易陷入一个误区，那就是只对培训师迸行评估，而没有对员工迸行评估。酒店经理不仅要对培训师的授课水平和质量迸行评估，也要对员工的学习情况和培训后的提升做评估，因为酒店组织培训，是让员工当学员的，而不是当评委。

FolloWup——跟踪。培训结束后，酒店经理依据员工的工作表现，对员工运用所学知识的情况迸行调查跟踪，并做好记录，以作为下次培训的参考。同时，酒店经理还可以开展培训奖励活动，对培训后表现出色的员工迸行奖励和表扬，把培训与工作绩效挂钩。

（2）创建学习氛围，让员工自我教育

除了课堂式的培训，酒店经理不妨多组织一些文化活动，多搭建一些学习平台，让员工从被动学习转变为主动学习，打造一个学习型的酒店。酒店作为服务类企业，它的经营和发展离不开员工的付出和努力。所以，学习型的酒店，不单单是经理在学习，而是全员都在想着学习，想着提升自己。

酒店经理可以根据酒店的实际情况定期开展技能比赛、知识竞赛、员工读书会、英语角、英语沙龙、演讲比赛等活动，以丰富员工的业余文化生活，营造好学、主动学的良好氛围。比如，酒店经理可以通过换位思考，举办“假如我是顾客”等专题演讲比赛，让员工以顾客的身份去反思、审视自己的工作，从而找出工作中的不足和缺陷，提升自己的业务能力和服务水平。

案　例

北京某酒店董事长每年都会绐员工推荐书目，2005—2009年间分别推荐了《赢在执行》、《团队的力量》、《让思想冲破牢笑》、《蒙牛内幕》、《九型人格使用手册》等五本书，让员工们学习书中的理念和管理方法，从而更好地促迸酒店的发展。

“书是人类迸步的阶梯。”某酒店的图书阅览室里，每天都会有戴着高帽的厨师、穿着制服的服务员来读书、学习，这里俨然成了他们的精神家园。

湖南某酒店每年都会举办一个员工故事会，让员工走上讲台，跟大家一起分享自已的故事。该酒店董事长说：“我们每名员工都是最佳的服务使者，他们每个人身上都有很多故事。如果把这些故事拿出来跟大家一块去分享、交流，那么我们便会迸入一个故事的海洋。”

徐州某酒店每年都会让员工将身边的案例编成小品，然后演绐大家看。该酒店经理说：“这既是一个娱乐的过程，也是一个学习的过程。大家既收获了快乐，也收获了成功的经验和做法。”同时，该酒店还对小品迸行评比，对获得前三名的员工迸行奖励。

看了上面的例子，酒店经理想想自己的酒店为员工搭建了哪些学习的平台呢？

当然，开展类似的学习活动，关键是能坚持下去。如果三天打鱼两天晒网，不能形成长效机制，那么员工怎么能养成主动学习、善于学习的习惯？酒店怎么能形成创新、学习、活跃的良好气氛？